וואלה ביי

לא מספיק להיות מותג האינטרנט המוביל בישראל, כפי שלמדו על בשרם בעלי המניות של וואלה. בימים אלה, המיזוג בין הפורטלים חבוטי ההפסדים וואלה ו-IOL הולך ונשלם, ומתוך 220 העובדים בשני הפורטלים יישארו בגוף המאוחד כ-130 בלבד. גדי הדר (40), ממקימי וואלה והמנכ"ל שכה זוהה עמה, עוד סוגר קצוות של ההליך אבל הולך בדרך אחרת, ורגע לפני שהוא מפנה את המקום, הוא מוכן להודות, "יכול להיות שהמודל של הכנסות מפרסומות בלבד הוא בעייתי, אבל את זה לא ידענו לפני שנתיים-שלוש".

תסביר את הטעות.

"בכלכלה יש עקומת ביקוש והיצע, והבעיה בפרסומות באינטרנט היא שעקומת ההיצע היא אין-סופית, כי העלות השולית של יצירת דף אינטרנט היא אפס. זה לא כמו פרסום חוצות, שמספר הצמתים הוא מוגבל. לעומת-זאת, עקומת הביקוש - כלומר תקציבי הפרסום, שהם קבועים וחסומים - היא קו ישר, שיכול אולי לעלות קצת. זה בא לידי ביטוי במחיר, ובמשחק המדהים שאתרי אינטרנט צריכים לשחק, כשהם לפעמים אומרים למפרסמים 'לא' גם כשהם ריקים. מי שנופל בפח ומוכן לתת באנרים במחירים אפסיים, יהרוג את עצמו. אתה מוכרח להיות בריון.

"צריך לקחת בחשבון שבשלב מסוים גם התחרות היתה אין-סופית, כי כל אתר תוכן הציע מקום פנוי. אז למה לפרסם במחירים גבוהים בוואלה או ב-Ynet? הבעיה הזאת נפתרה כי אתרים רבים נסגרו, גם אתרים גדולים, עם כל מערכות השיווק שלהם. מצד שני, יש מותגים שמשרדי פרסום מבינים שצריכים לפרסם בהם".

לא מעט אנשים רואים את וואלה ככישלון. אם היה גוף אינטרנט אחד בארץ שיכול היה לתרגם הצלחה מותגית-שיווקית לרווחיות, זה וואלה. הציפיות מכם היו גבוהות.

"בשלב מסוים, וואלה שלטה ב-80% מתקציבי הפרסום. לא יכולתי לבקש 200%. אגב, לפי המודל שהאנליסט שלי תשובה מפורסייט עשה לפני ההנפקה (בסוף 1999), וואלה היתה אמורה להגיע ל-25% משוק הפרסום. הוא צפה בחוכמתו כניסה של ידיעות אחרונות וכניסה של גורם בין-לאומי - חשבנו שזה יאהו, ובסוף נכנסו MSN. הוא אמר שיהיו שלושה שחקנים גדולים ועוד כמה שחקנים קטנים, כאשר וואלה תהיה הכי גדולה, עם נתח שוק של 25%".

נקטתם אסטרטגיית נתח שוק, שזו האסטרטגיה המקובלת בשוק שלכם. השאלה אם בדיעבד זו היתה טעות ללכת על זה כל-כך בגדול, במחיר של הפסדים גבוהים.

"אז מה היינו צריכים להיות - קטנים ועלובים?"

אולי זאת הדרך היחידה של גוף אינטרנט להגיע לרווחיות.

"לא נכון. אני חושב שאסטרטגיית נתח השוק היתה נכונה, ותמיד אמרתי שאני מעדיף עוד שני מיליון שקל הפסד בסוף 2000 מאשר להיות מספר שתיים בשוק. זה היה הסיוט הכי גדול שלי כמנכ"ל - להגיד לבורד שלי שאני מאוזן אבל אני מספר שתיים. היה ברור, עם זאת, שהחברה צריכה להגיע לרווחיות, וגם בזק בינלאומי (בעלת השליטה בוואלה - ראו מסגרת) תרצה בסופו של דבר רווחיות. נכון שיהיה צורך לעשות התאמות במודל העסקי. אגב, גם המעבר למודל של דמי מנוי כרוך בהוצאות גדולות על הפצה ובילינג. להזיז את הספינה ממקום אחד לשני עולה הרבה כסף".

אם תשאלו את הדר, וואלה הוא סיפור הצלחה בכל קנה-מידה, וכל מה שלא עולה בקנה אחד עם ההגדרה הזאת - ודי הרבה לא עולה בקנה אחד איתה, למשל ההפסדים ההולכים ונמשכים, והפיטורים שנאלצה החברה לעשות לפני כשנה - יש לתלותו במצב השוק, בהאטה וכיוצא באלה. אבל אובייקטיבית, קשה לספק תשובה חד-משמעית לשאלה האם וואלה היא סיפור הצלחה, או שמא מדובר בכישלון דוט-קום קלאסי תוצרת הארץ.

בפרמטרים כלכליים, מה שהחל בקול תרועה רמה ביולי 1999, עם ביקושי-יתר עצומים בהנפקה בבורסה בתל-אביב, נראה היום הרבה פחות זוהר. וואלה, שביקשה למצב עצמה כיאהו הישראלית, ספגה הפסדים גדולים, וקצב שריפת המזומנים הלך וגבר עם השנים. מניית החברה נחתכה מאז ההנפקה בעשרות אחוזים, ושווי השוק שלה צנח מכ-30 מיליון דולר בשיא לכשבעה מיליון דולר כיום.

אבל מהבחינה השיווקית, אין עוררין על כך שוואלה היא מותג האינטרנט המוביל בישראל: סקר שערך מכון המחקר TNS טלסקר בינואר השנה, מצא כי וואלה מובילה את השוק עם שיעור חשיפה שבועי של 44.2% מכלל הגולשים, כשהיא מקדימה מתחרים כמו נענע (32%), MSN ישראל (26.5%) ו-IOL (‏17.3%). המטרה הזאת הושגה אומנם במחיר של הוצאות גדולות על קמפיינים פרסומיים ובניית ערוצי תוכן, אבל מנהלי וואלה הקפידו לציין לאורך הדרך כי הם מעדיפים להמשיך ולצבור הפסדים מאשר לאבד את הבכורה בשוק. מובן שזה קל יותר כאשר מאחוריך עומד גוף כמו בזק בינלאומי והחברה-האם שלה בזק.

הבטחתי למשפחה הראיון עם גדי הדר מסתיים בערך בסביבות השעה שש וחצי בערב, מה שמאפשר לו לעמוד בהבטחה שנתן לאשתו להגיע הביתה כל יום בשבע.

אחרי שבע שנים אינטנסיביות ולחוצות של עבודה מסביב לשעון, הדר רצה לנוח קצת. בינתיים, הוא עדיין מעורב בהשלמת תהליך המיזוג עם IOL (מקבוצת הארץ וקבוצת BSC - יצחק שרם, בני ברגמן ורם כספי), ובמעבר למשרדים החדשים בתל-אביב, שם הוא עוסק, בין השאר, בבחירת צבעים (כחול וכתום) ועיצוב פנים. "זה תחביב חבוי שלי להנדס", הוא מסביר. "אני אוהב לתכנן איפה יהיה חדר המחשבים, חדר המזגן, רצפת פרקט וכו'". את הטיפול בבעיות הבוערות יותר של וואלה-IOL משאיר הדר לעופר לוי, מנכ"ל IOL, שימלא את תפקיד המנכ"ל בגוף המאוחד.

"לכל מנכ"ל יש זמן בעירה", מפרט הדר את המניעים לפרישה מעסקי הפורטלים, "ואם זה לא בוער בעצמותיו ואין לו אנרגיות, זה משפיע על הארגון. בענף נורמלי, זמן הבעירה הוא שלוש עד חמש שנים.

באינטרנט, בגלל שאתה כל הזמן חי על אדרנלין, אפשר להאריך את הזמן בעוד שנה-שנתיים, אבל בשלב מסוים צריך לבוא שינוי. החלטתי עם המשפחה שלי בסוף השנה שעברה שהרבעון הראשון השנה יהיה האחרון שלי בוואלה. המיזוג דחה את זה קצת כי הרגשתי שאני צריך להשלים אותו כדי לאפשר לוואלה שרידות יותר גבוהה. המיזוג גם סיפק לי את הפלטפורמה הכי נוחה. עופר כבר ניהל פורטל ומכיר את האנשים, המפרסמים והלקוחות".

דובר בהתחלה שתישאר בוואלה בתפקיד של נשיא.

"זה מעולם לא עמד על הפרק. חד וחלק. הכול שמועות ושטויות, או חשיבה אופטימית של עובדים שרצו שאני אשאר".

לא היו מאבקים על תפקיד המנכ"ל בוואלה-IOL? ארז פילוסוף, שהקים איתך את וואלה, לא רצה את התפקיד?

"ארז פילוסוף, מבחינתו האישית, קיבל בדיוק את מה שהוא רצה - להרחיב את התפקיד שלו. הפיתוח התשתיתי של וואלה נגמר, והוא יכול להתפנות לדברים שהוא יותר אוהב, כמו שיווק. היה חשוב לי שהוא יישאר שם, כי הוא אחד מעמודי התווך של וואלה ומי שהקים איתי את החברה, והוא קיבל תפקיד נהדר. עופר לוי היה הבנאדם הנכון במקום הנכון".

מבחינת קבוצת הארץ.

"לא נכון. בזק בינלאומי יכלו למנוע את זה".

ההמולה חסרה, אבל מתרגלים אז הדר מגיע אומנם יותר מוקדם הביתה, ומקדיש בסך-הכול יומיים בשבוע לסגירות אחרונות בוואלה. אבל התוכנית המקורית שלו - "לנוח ולא לעשות כלום איזה שנה" - השתבשה כאשר יקי דוניץ, לשעבר מנכ"ל מג'יק מקבוצת פורמולה ומי שהשקיע בוואלה בראשית דרכה, הציע לו להשתלב בפרויקט חדש בשם Intelligence Artificial) AI, בינה מלאכותית, ראו מסגרת).

"זה כל-כך הדליק אותי, שלא יכולתי להגיד לא", מנמק הדר. "כששמעתי על זה התרגשתי כמו שהתרגשתי בפעם הראשונה שראיתי אינטרנט. מדובר בפרויקט-ניסוי בתחום הבינה המלאכותית, שמשלב מחקר אקדמי טהור בתחום מדעי המחשב והפסיכולוגיה בשיתוף עם כמה אוניברסיטאות מחו"ל, עם אוריינטציה מסחרית".

לא חסרה לך קצת ההמולה של וואלה?

"אני אשקר אם אגיד שההמולה לא חסרה לי, אבל אני מתחיל להתרגל. אם יש משהו יפה בעבודה במקום כמו וואלה, זה לא החוויה אלא היצירה. למעט מאוד אנשים בתחום של מערכות מידע ומדיה יוצא לעשות משהו שהוא יצירה חדשה, שהשפיעה על החיים של הרבה אנשים. גם AI יכול להיות דבר כזה, וזה אחד הדברים שהדליקו אותי. דבר מעניין אחר בוואלה הוא שמדובר באחד מתפקידי המנכ"ל הבודדים שרואים בהם את התוצאות מיד. אין דחיית סיפוקים".

בפרויקט החדש, הדר אחראי על נושא האינטרנט ("המוצר יהיה קשור מאוד לאינטרנט בחזון שלנו"). הוא לא מפרט מעבר לזה, אבל ברור כי מדובר באופרציה הרבה יותר רגועה ממה שהכיר בוואלה. אפילו סביבת העבודה פסטורלית - 30 אנשי הפרויקט שוכנים בווילה פרטית באזור מבוסס אי-שם במרכז הארץ. כל זה מהווה אולי סוג של פיצוי על התפשרות מבחינת תנאי השכר. הדר מודה שקיבל הצעות נדיבות יותר לאחר שפרש מוואלה.

"קיבלתי גם כאן הצעה מאוד יפה, והתכולה של התפקיד התאימה בדיוק למה שרציתי לעשות. אם וואלה זה הדבר הכי מטורף על הסקאלה, אז הפרויקט החדש הרבה יותר שקט".

אפשר להתעשר מזה? בוואלה הרווחת 750 אלף שקל בשנה, בנוסף לאופציות.

"אני לא טורבוביץ' ואין לי הסכם פרישה. לא לקחתי מיליון דולר משכורת, וממשכורת בלאו-הכי אי-אפשר להתעשר - חוץ מפיוטרקובסקי, אולי. עלות שכר של 750 אלף שקל בשנה כוללת ביטוח לאומי, קרן השתלמות וכל השאר. אני לא בוכה. אני לא אומר שהרווחתי מעט, אבל בטח לא התעשרתי מזה. לא הרבה אנשים היו מוכנים לעשות תפקיד של 24 שעות, כולל טלפונים הביתה בשתיים בלילה. אפילו תפסו אותי פעם אחת באמצע חופשה באלסקה. יכול להיות שזה בגלל שאני לוקח כל דבר ללב, אבל ההשפעה עליי היתה טוטאלית.

"השכר לא מבטא במלואו את זה שאתה לא רואה את הילדים שלך ולא שותף בגידול שלהם, ושאתה 24 שעות בעסק ושיש לך כל יום משבר. כל יום יש קטסטרופה אחרת. אלה היו שבע שנים של ניהול-משבר אחד מתמשך, עם כסף שלא נשאר בקופה ועיתונאים שמתקשרים - ואני מדבר גם על התקופות הטובות. אז אני לא בטוח שאנשים היו מתחלפים איתי".

ההחלטה של הדר לזנוח את כוונתו לשנת שבתון נבעה גם מחסד נעורים שהוא שומר ליקי דוניץ, העומד בראש הפרויקט החדש. דוניץ, מסביר הדר, הוא זה ש"הוליד" את וואלה בפעם השנייה: "הוא היה היחיד שנתן אמון בוואלה, כשלמעשה עוד לא היה וואלה אלא אנשים כמוני וכמו ארז פילוסוף והארגון הקטן שהיה לנו ב-1997. הוא ראה לטווח ארוך. היינו אז במצב הכי גרוע, כאשר הבעלים הקודמים שלנו - ישראכרט ותדיראן - לא רצו אותנו. אז לא כל-כך ידעו מה לעשות עם חברת אונליין. יקי שם סכום של מיליון שקל, ואני וארז שמנו 75 אלף שקל. היום זה נראה מצחיק".

המירוץ לצמרת ההשקעה של דוניץ סימנה את תחילת הדרך של וואלה אל תואר מותג האינטרנט המוביל בישראל. בשנתיים הבאות המשיך הפורטל לצבור שיעורי רייטינג הולכים וגדלים, ולשיאה הגיעה וואלה בהנפקה המפורסמת בבורסה בתל-אביב ביולי 1999. ההנפקה, שתוכננה לסכום של 23 מיליון שקל, זכתה לביקושי-יתר בהיקף של כ-70 מיליארד שקל.

אלה היו הימים שבהם היסטריית האינטרנט הגיעה ללבנט, ו-וואלה נראתה אז כמי שתהפוך לגרסה מקומית של יאהו, ענק האינטרנט האמריקני. אלא שמאז, כידוע, נקלע שוק האינטרנט למשבר. וואלה והשחקנים האחרים בשוק ספגו הפסדים, וקצב שריפת המזומנים הלך וגבר.

בסוף 1999, כשהעתיד עדיין נראה מבטיח למדי, ביצעה וואלה צעד שבדיעבד התברר כבעל חשיבות קריטית ליכולתה לשרוד את הימים הקשים שבאו אחר-כך - מכירת 38% ממניות וואלה לבזק בינלאומי. המכירה הזו אפשרה לחברה להמשיך בצמיחה ולפתח מערך תוכן, גם כאשר ההפסדים הלכו וגדלו.

השמועות שרווחו בשוק באותו זמן טענו כי הדר התנגד לרכישת גרעין השליטה בוואלה על-ידי בזק בינלאומי. השמועות שבאו אחר-כך טענו כי הדר ואורי יוגב, מנכ"ל בזק בינלאומי עד לאחרונה, לא ממש ראו את הדברים עין בעין, במיוחד כאשר עלתה מאוחר יותר הכוונה למזג את וואלה לתוך מיזם האינטרנט המשותף שתכננו בזק בינלאומי, קבוצת מוסט ומעריב. היום, הדר הודף את כל הטענות הללו.

"פעם אולי חשבתי שזה לא צעד נכון למזג את וואלה לבזק בינלאומי, אבל דני גולדשטיין (יו"ר פורמולה, בעלת המניות העיקרית בוואלה באותה תקופה) ראה יותר רחוק ממני, וזה התברר כצעד נכון. בכל-זאת אני חושב שהיינו צריכים להיות יותר קרובים לחברת תקשורת כמו בזק, או סלקום, שגם רצו אותנו פעם, מאשר לחברת תוכנה. יכול להיות שהיה לי יותר נוח לעבוד עם דני מאשר עם אחרים, אבל הסביבה הטבעית שלנו יותר קרובה לבזק מאשר לפורמולה. אני ובזק הסתדרנו מהיום הראשון ולא היתה לנו בעיה אף פעם. גם עם אורי יוגב לא היו לי אף פעם חילוקי-דעות. להפך, כשרציתי תקציב פרסום של ארבעה מיליון דולר, הוא אמר, 'למה לא שמונה'. אני לא יודע מאיפה הגיעו השמועות.

"תמיד חשבתי שוואלה צריכה להיות אחת מאבני-היסוד של גוף תקשורת גדול. זאת גם הסיבה לכך שידיעות אחרונות רצו לקנות אותנו, בשלושה מקרים שונים, למרות שזה לא הסתייע מכל מיני סיבות. בפעם הראשונה, ב-1995, כבר שאלו אותי לאן להעביר את הכסף. דובר על סכום של 200 אלף דולר. הכול כבר היה סגור, אבל אז התחילה פרשת ההאזנות וגילו שאחד מהבעלים של וואלה באותה תקופה, מסכי זהב, היו קשורים בצורה כלשהי למעריב, והעסקה נעצרה אחרי שכבר סיכמו איתנו.

"ב-1998, מימי מוזס בדקה את האפשרות להפוך את וואלה לגוף האינטרנט של ידיעות. אבל הם לא רצו לעשות שיתוף פעולה של תכנים במתכונת שרציתי אז, וכמו שעמוס שוקן (הארץ) הסכים לה מאוחר יותר. בין לבין היו מגעים פחות רשמיים, והמחיר זז ככל שוואלה התפתחה. ואז הגיעה ההנפקה, שאחריה לא דיברנו עם אף אחד הרבה זמן.

"מאוחר יותר הגיעה ההצעה של מעריב ומוסט, שרצו להקים מיזם עם בזק בינלאומי, ו-וואלה היתה חלק מהעסק. זו היתה החלטה של יוגב, ולא היה לי מה להגיד בעניין. אחרי שהכרתי את השותפים, גם לא היתה לי בעיה עם זה. יכול להיות שבהתחלה היתה לי התנגדות, אבל זה כבר היסטוריה. לקראת סוף השנה שעברה התחיל הסיפור עם הארץ. ההצעה של מעריב היתה לא פחות טובה מזו של הארץ, אבל הסיכוי לעשות איתם הסכם (שיקבל את אישור הממונה על ההגבלים העסקיים) היה יותר קטן, כי מעריב זה גם טלעד ומתב, בעוד שהארץ 'נקיים' לגמרי".

"וואלה היתה שורדת גם בלי המיזוג"

משמעות כל אותם גישושי מיזוג, אלה שלא הצליחו וזה שעומד להתבצע, עשויה להיות פשוט שלגוף אינטרנט עצמאי אין היום אפשרות לשרוד בכוחות עצמו. סביר להניח, מן הסתם, שוואלה ו-IOL לא היו מחזיקות מעמד בנפרד. אבל הדר סובר אחרת.

"תמיד האמנתי שוואלה תוכל לשרוד בדרך זו או אחרת", הוא אומר, "כי היא חברה ציבורית ויש לה מותג חזק, רייטינג ויכולת מכירה טובה. היא היתה שורדת גם בלי המיזוג".

גם בקצב שריפת המזומנים הנוכחי?

"קצב שריפת המזומנים קטן על בזק. 13 מיליון הדולר שהושקעו בוואלה מיומה הראשון ועד היום, זה בערך תקציב הקפה של בזק. שי נשר וקבוצת החדשות הולכים להשקיע 30 מיליון דולר בלי לזוז. אני לא יודע מה יהיה הרייטינג שלהם, אבל אנחנו מגיעים היום ל-700 אלף צופים שונים כל חודש ול-150 אלף צופים כל יום. זה כמו מעריב. לא הלכנו לתעשייה שכולם יודעים בה את המודל כמו בטלוויזיה או ברדיו. אנחנו מחנכים את הציבור לצרכנות חדשה. לקרוא חדשות בדף אינטרנט - זה לא היה ברור לפני שנתיים".

היום מדברים על קונסולידציה אנכית, כאשר גופי תוכן וכנראה גם ספקי שירותי אינטרנט יתמזגו לתוך קבוצות תקשורת. גופי אינטרנט לא יכולים לעשות את מה שגופי תקשורת יכולים לעשות מבחינת ההשקעות הנדרשות.

"נכון, רק צריך להחליט שזה מה שעושים. אבל לי יש הנכס הכי חשוב - העיניים שרואות את וואלה. אם הייתי היום מאוזן, אבל עם רבע מהרייטינג, הייתי אומר למשקיעים שלי לסגור את החברה כי אין לאן ללכת. היום אני יכול להגיע למצב אחר. בגלל זה אני מקנא באורנג', שגם הלכו על נתח שוק. כשהם מפיצים מנגינה, שעולה ארבעה שקלים להוריד אותה, הם עושים מזה מיליונים וזה לא עולה להם כלום. יש להם רייטינג של מיליון אנשים".

התפיסה הזאת נכונה בהנחה שתוכל להתחיל לגבות כסף על תוכן בעוד שנה מהיום. אבל אם הפס הרחב יתעכב לעוד חמש שנים, ובדרך ההפסדים ילכו ויגדלו, זה יתברר כטעות.

"אני לא יכול לנבא, אבל אני חושב שבהינתן כל מה שקרה עד היום באינטרנט - ולא קרה משהו שונה מהותית מכל תעשייה אחרת, כי גם בענף כמו רכב יש קונסולידציה - וואלה במצב טוב. חברות נסגרות, ויש פחות מותגים, והולכים יותר לוואלה ולאתרים הגדולים. אני לא יודע בדיוק מתי תהיה התפנית, שאחריה אנשים יסכימו לשלם ויהיו מערכות בילינג ויהיה פס רחב, אבל אני מקווה שזה יקרה לא מאוחר מאמצע-סוף 2002. ואז, וואלה תהיה בפוזיציה הטובה ביותר מכל שחקן אחר, כולל MSN ו-Ynet".

השאלה שתמיד מטרידה בהקשר הזה היא איך לחנך פתאום אנשים לשלם על תוכן באינטרנט, כשכולם רגילים לחינם?

"יש שיטות לעשות את זה. לא מבקשים כסף על הכול ולא מבקשים מיד. עושים את זה בצורה שאנשים מבינים את התועלת. לא יהיה מצב שכולם יתחילו פתאום לדרוש תשלום על תוכן, אבל זה יקרה אצל כולם באותה תקופה. וכשזה יהיה משולב בשירותים אחרים, שיהיה כדאי לקחת את כולם בחבילה, יהיה כדאי גם לשלם על חדשות באינטרנט, כמו שמשלמים היום על חדשות בעיתון".

היתה נקודת-זמן שהצטערת על כך שלא האטתם את הפיתוח של וואלה כדי להגיע לאיזון תפעולי?

"בתחילת 2000, כשהקמנו את מערכות התוכן, היתה לנו רווחיות גולמית, והיינו במצב שוואלה היתה הכי קרובה אי-פעם לרווחיות. ידענו גם ש-Ynet עומדים לצאת. אז היינו צריכים להחליט אם להקים מערך תוכן כמו שצריך, ולהפוך את וואלה למספר אחת בארץ. אם היינו מחליטים באותה תקופה שבתוכן של וואלה יעבדו 15 אנשים ולא 70, וואלה היתה הופכת לרווחית, אבל אז היינו נשארים מאחור. בחודשים שמכרנו פרסומות ב-250 אלף דולר בחודש, יכולנו להשאיר את החברה עם 40 עובדים, וההכנסות היו מספיקות כדי להחזיק את החברה ברווח. אבל כשהחלטנו שהולכים על תוכן, על רדיו וואלה, וואלה עסקים וכו', היינו חייבים לגדול מ-50 ל-150 עובדים".

והפיטורים שנעשו אחר-כך אינם מהווים סוג של הודאה בטעות?

"אני לא חושב. קודם-כול הפיטורים היו יחסית בשוליים. מדובר בשנה שבה הקמנו את כל מערך התוכן, וזה קרה בזמן שכולם פיטרו. הקמנו מאגרי נתונים, ואז השארנו רק את האנשים שיתפעלו אותם.

"הרי אם מסתכלים על ההיסטוריה, לוואלה בקושי היתה הנהלה. בהנפקה אפילו לא היתה לנו מחלקת כספים. גדלנו תוך כדי תנועה. אין פה קסמים. אם אתה לא מפיק תוכן, אתה מסתפק בפחות אנשים, אבל אז אין לך מותג ורייטינג. זה ששוק הפרסום לא התפתח מספיק, והאינטרנט חטף את המכה העולמית שלו, כמובן שהשפיע עלינו וההפסדים של החברה גדלו. אחר-כך, באוקטובר, כשהתחילה האינתיפאדה, התקשרו אליי אנשי המכירות ואמרו לי שקמפיין אחרי קמפיין בוטלו. אנחנו המדיה הכי צעירה, ולכן הרבעון הרביעי היה זוועתי. יש היום התאוששות, אבל היא הדרגתית".

נראה שוואלה קצת דורכת במקום היום. היו לכם בעבר תוכניות גדולות כמו, למשל, להקים וואלה בשפות שונות במקומות שונים בעולם.

"ההאטה בשוק גרמה לכך שגנזנו את התוכניות בחו"ל. זה היה פספוס של טיימינג, אבל מזל שלא השקענו אז, כי בדיעבד לא היה לזה סיכוי. מה שרצינו להקים והתעכב, כמו וואלה טרייד (ערוץ הייעוץ הפיננסי של וואלה), מאוד מצליח היום, וכך גם הרדיו ו-TheNet (ערוץ חדשות היי-טק), שהקמנו עם אנשים ומחשבים. היו הרבה רעיונות, וצריך להחליט על סדר-עדיפויות. כל הדברים שנפתחו בסוף היו באיכות גבוהה". אבל לא ממש בתרועה רמה ועם התמיכה השיווקית המתבקשת.

"נכון. תקציבי פרסום קוצצו. כבר שמונה חודשים אנחנו לא מפרסמים, בין השאר בגלל שידענו שאנחנו מתמזגים ורצינו לחכות. אבל כשאתה הופך למותג המוצרים שלך מתגלגלים לבד". ֲ