שוק האי-לרנינג עובר חינוך מחדש

תעשיית הלימוד מרחוק (e-learning) התפכחה מהפנטזיות ונמצאת כיום בתהליך של התאמה למציאות. יש כאלו שהופכים ל"ספקי תקשורת אירגונית", ויש שמעדיפים להתמקד בהיבטים המסורתיים - חינוך והדרכה

"יש נסיון לפעול בתחומי המרחב והזמן - את המרחב צמצמו באמצעות האינטרנט, שמאפשר להתקשר משתי קצוות העולם. את מימד הזמן קשה יותר לצמצם, כי לצורך שיתוף פעולה נדרשת אופרציה של זמן אמת, כאשר שני הצדדים צריכים להיות 'נוכחים' בתהליך. זה הבעיה שניסינו לפתור בצבא והמשכנו אותה גם באינטרווייז".

את המשפט הזה אומר פרנק צבי, מייסד משותף ומנכ"ל הסטארט-אפ אינטרוויז, ומספק בכך הקדמה נאותה. שכן האידיליה שהיתה אמורה לשרור היום בתחום ה-e-learning, או "לימוד מרוחק" בעברית, כבר מזמן פינתה את מקומה לתהפוכות ושינוייים. האי-לרנינג התגלגל למעשה ל-e-training (הדרכה לעובדים), והחברות החלו לחשוב ברצינות על המודל העסקי המתאים לעידן החדש.

צבי והלל קוברינסקי, איש ח"א ושריונר, בהתאמה, הקימו את אינטרווייז ב-1994. את פעילות הפיתוח הם מימנו בתחילה באמצעות ביצוע פרוייקטים בנושאים שונים, כיוון שבאותה עת רק החלה פעילות הון הסיכון בישראל. "הלל ואני גם לא היינו מודעים לכך שאפשר לגייס הון חיצוני, כמו שהתברר מאז", אומר צבי. "רק אחרי שנתיים- שלוש החלטנו לפעול בדרך הזו. למעשה, הגיוס החיצוני הראשון בוצע רק לאחר ששיחררנו את המוצר הראשון שלנו".

אינטרווייז, כמו חברות אחרות העוסקות בתחום הלמידה מרחוק, אולי ראתה בחזונה את הפרוספקט הוירטואלי שחילק כל מי שהעלה על שפתיו את המונח "למידה מרחוק" - התלמיד במקום אחד, המורה במקום אחר, ויכולות המיחשוב והפס הרחב מאפשרות לגשר על הפערים הללו. נגזרת של הקונספט הזה היתה התפיסה של e-training - הכשרת עובדים, ולא בהכרח מתחום ההיי-טק, באמצעים דומים.

אבל המציאות המשתנה דרשה גם מאינטרוויז להשתנות. החברה, שגייסה עד כה יותר מ-65 מיליון דולר, מעסיקה היום כ-200 עובדים, מהם כ-100 במרכז הפיתוח בתל-אביב. אמנם, מצבת כח האדם כמעט לא נפגעה, אבל השינוי התבטא בקיצוץ משמעותי בשווי לפיו בוצע הגיוס האחרון, שהסתכם ב-34 מיליון דולר: 40 מיליון דולר, על פי הערכות, לעומת שווי של 100 מיליון דולר בגיוס הקודם, שנערך כשנה וחצי לפני כן.

עם הכסף בכיסים ועם רשימה מכובדת של משקיעים, ביניהם קרן ההשקעות של אקסנצ'ר, לאזארד טכנולוג'י פרטנרס, UBS הבריטית, ג'נרל אלקטריק, סאפ, ג'יי.פי מורגן, הקרנות הישראליות אתגר ושרם-פודים-קלנר, ומשקיעים פרטיים ביניהם ג'ים מנזי, לשעבר מנכ"ל לוטוס, באינטרווייז אפילו התחילו לפנטז על רכישות וכמעט מימשו אחת שכזאת. חברת לוטם, שמעניקה שירותי הטמעה, אמורה היתה להירכש תמורת 8 מיליון דולר במניות, אולם בסופו של דבר העדיפו שני הצדדים מתכונת של שיתוף פעולה.

"לפני כמעט שנתיים עמדנו בצומת שבה היינו צריכים לקחת החלטה על המשך הדרך" מספר צבי. "ראינו שהלקוחות הקיימים שלנו לוקחים את המערכת ומתאימים אותה לפעילויות שהיא לא בהכרח תוכננה אליהן מלכתחילה, כמו למשל הפיכה של תכונת ה'כיתה הוירטואלית' לאמצעי לקיום שיחות ועידה בוידאו. מעבר לזה, אנחנו הרי ספקי טכנולוגיה להעברת תכנים, וברגע שחברות שמספקות את התכנים יכנסו חזק לשוק, התחרות תהפוך למשהו אחר לגמרי".

ממשרד החינוך למשרד התקשורת

מעבר לכך, גם באינטרווייז הבינו שבמצב שבו הארגונים מנסים לחסוך בעלויות, אין הגיון ברכישה נפרדת של כל מוצר. הארגון הרי מתנהג בצורה בזבזנית כאשר הוא רוכש מוצר A לצורך קיום שיחות ועידה בוידאו, מוצר B לניהול סדנאות וירטואליות בהשתתפות אלפי משתמשים, ומוצר C לקיום מערכת הדרכה שבנויה ממרצה מרוחק וכיתה. המטרה הסופית היתה להציע מוצר שמכיל את כל התכונות של המוצרים הנפרדים הללו, שיאפשר לארגון לרכוש אותו באופן מודולרי ולהוסיף לו אלמנטים חדשים לפי דרישה.

בחלומותיו, וגם בניסוחים שלו, צבי רואה את אינטרווייז העתידית כ"סאפ של התקשורת הבין-ארגונית". לא מפתיע, בהתחשב בכך שענק התוכנה הגרמני אינו רק לקוח אלא גם משקיע. "לא הייתי מגדיר את השוני בין המוצרים הללו לבין עצמם כשוני טכנולוגי, אלא שוני בהתנסויות - אנחנו מסדרים מחדש רכיבים של אודיו, וידאו ומידע, בכדי להתאים לחוויה שנקראת 'פגישה עם ארבעה אנשים', או לחוויה של 'שידור הרצאה ל-3,000 איש'.

פעם היה נהוג לעשות הבחנה בין שידור חי ושידור מוקלט, והתייחסו אליהם כשני דברים שהצריכו טכנולוגיות נפרדות. היום אין שום בעיה להגיד 'הנה השידור החי של נאום המנכ"ל לעובדים', ואחרי שהוא ייגמר הוא יהפוך אוטומטית לשידור מוקלט, ושלושת המשפטים החשובים מהשיחה יעלו 5 דקות לאחר מכן לאתר האינטרה-נט של החברה. זה נשמע פשטני, אבל צורת החשיבה הזו לא היתה קיימת בעבר".

המעבר מהעולם הורטיקלי של ההדרכה מרחוק והלימוד מרחוק, אל העולם הרוחבי של "תקשורת בזמן אמת", מציב מול אינטרווייז ואחיותיה למהפך סוללת תותחים כבדים בדמות המתחרים. צבי, מוכן למאבק, דווקא טוען ליתרון. "נכון שאני נכנס לתחרות ראש בראש מול המוצר של סנטרה מצד אחד, ומול המוצר של WebEx מצד שני, ומול מסרים מיידיים של מיקרוסופט מצד שלישי. אבל אם מישהו מציע לך חמישה מוצרים באחד, במחיר של פחות מחמישה מוצרים, ועם פחות בלבול מוח כי אין לך חמישה ספקים שונים - מה תיקח?"

אירועי ה-11 בספטמבר, והתחזיות לשינויים שאירועים אלו יגרמו בתעשיות שונות (אבטחה פיזית ואבטחת מידע, ועידות קול ו-וידאו כתחליף לטיסות), אולי יצרו הייפ מחודש, אבל לא הם שישפיעו מהותית על העסקים של אינטרווייז, טוען צבי. "מצד אחד, זו היתה מעין מכונת זמן, שלקחה את הענף שנתיים קדימה מבחינת המודעות לפתרונות של תקשורת מרחוק בתוך ארגונים. ראינו את זה בשטח מהלקוחות הקיימים, שחיפשו עוד דרכים לנצל את התשתית שנתנו להם, והן מבחינת לקוחות פוטנציאלים שהחלו לרחרח את השטח.

"אבל בסופו של דבר, ההחלטה אם לעשות שימוש במערכת תקשורת באמצעות האינטרנט נגזרת ממערכת היחסים שלך עם השותף העסקי או עם צוות העובדים. אם מדובר בשלבים של יצירת היחסים, או שיפור שלהם, אתה תעלה על מטוס. אבל אם מדובר בשלבים של החלפת מידע ועבודה משותפת, אתה תשתמש במערכת. ההוכחה היא שאנחנו, שמשווקים מערכת שכזו, עדיין טסים ממקום למקום. אם אני רוצה לשווק את המערכת שלי, אני יכול לספר ללקוח שכמעט כל עובד מבלה כאן שלוש-ארבע שעות בכל יום. כשמכפילים את זה ביותר מ-200 עובדים שיש לנו, מקבלים מיידית חיסכון מבחינת שיחות הועידה הטרנס-אטלנטיות, עוד לפני שבכלל באנו לדבר על חיסכון בטיסות. לא משנה באיזה מלון בעולם אני נמצא, אני עדיין יכול לקיים קשר עם המשרד, גם אם למלון יש חיבור בחיוג רגיל".

קטסטרופה ברבעון הראשון

עולם הלמידה/הדרכה מרחוק זכה בחודשים האחרונים לזעזוע של ממש. זה החל עם סדרת אזהרות רווח של מובילות השוק, והמשיך במה שמאפיין שווקים במשבר - קונסולידציה לפי שוויים נמוכים. כך, סנטרה ו-SmartForce היו אמורות בתחילת השנה להתמזג, ושוויה של סנטרה לצורך האיחוד נקבע על כ-284 מיליון דולר. מדובר אמנם בפרמיה של כמעט 170 מיליון דולר על שווי השוק שלה דאז, אולם עדיין הרבה פחות מהתחזיות שלה לפני חודשים רבים.

בסופו של דבר החליטו הכלות שלא להתחתן, והחלו לדבר במעומעם על "המשך שיתוף פעולה". את ה"כמעט מיזוג" של סנטרה וסמארט-פורס מעדיף צבי לבחון מהזווית של השווי שהוענק לסנטרה. "אם הם שווים מעל 280 מיליון דולר, ונותנים רק חמישית מהפיתרון שלנו, אתה יכול לחשב לבד כמה אנחנו יכולים להיות שווים. אבל מי שיתן לנו את השווי האמיתי יהיה רק השוק, והלקוחות".

יחס יותר פסימי לגבי כישלון המיזוג הזה מביע זיו מנדל, מנכ"ל משותף בחברת מנטרג'י הנאסד"קאית (ובקרוב, כנראה, גם בבורסת ת"א). "מה שקרה ברבעון הראשון של השנה היה קטסטרופה, אבל לא צריך להסיק מזה שהאי-לרנינג מת. הוא פשוט צריך לשנות כיוון. כמו כל מה שקשור בתקציבי ה-IT שצונחים, גם התחום הזה נפגע. חברות מבינות יותר ויותר את החשיבות של מערכות שכאלו, ומוכנות להשקיע בהן יותר, מבחינת האחוזים של התקציב שמופנה אליהם. אבל כיוון שהתקציבים עצמם ירדו, ההשפעה ניכרת גם בתחום הזה.

"העובדה שסנטרה וסמארט-פורס לא התמזגו היא בשורה רעה מאוד לחלק מחברות האי-לרנינג. כל עוד שתי החברות הללו פעלו כיישות אחת, חברות קטנות יותר יכלו לחתום על הסכמי שיתוף פעולה עם WebEx. ברגע שהן חזרו להיות שתי חברות עצמאיות, ל-WebEx אין סיבה לשתף פעולה עם חברות קטנות, כשהיא יכולה לשתף פעולה עם אחת מהגדולות".

הטעות של גילת?

מנדל וערן לסר הקימו ב-1994 את "ג'ון ברייס הדרכה" בשיתוף עם הנציגה הישראלית דאז של מוצרי אורקל, ג'ון ברייס מערכות, שהיתה בשליטת עזרא הראל. בג'ון ברייס הדרכה עסקו, מעצם שמם, בהדרכה, וכחלק מהיצע המוצרים איפשרה החברה גם פעילויות הדרכה מרחוק. בשיתוף עם גילת תקשורת הוקמה גם חברת "ערוצי ידע", שעסקה במוצהר באי-לרנינג.

בסוף 1999 הבינו מנדל ולסר שהכיוון צריך להיות אירופה, והחלו לאתר משקיעים עם כיסים עמוקים מספיק בכדי לבסס את הפעילות שם. מהון להון, נוצר הקשר עם גילת (דרך הראל, שהיה שותף עם גילת בהקמת חברת הלווין YES), וההשקעה הפכה לרכישת בעלות מלאה בחברה, שחצי מאחזקותיה היו בבעלות לסר ומנדל.

ובכל זאת, מה לגילת תקשורת ולמערכי הדרכה מרחוק? גילת תקשורת היא צאצא של גילת לווינים - היא נוסדה בידי צוות שהורכב ברובו ממייסדי החברה האם, ואחד מהם, שלמה תירוש, מונה למנכ"ל החברה. הקישור עם האמא הלווינית היה אמור להפיק מוצר שמשלב תשתית לווין, שעליה יועברו שירותי הלימוד מרחוק.

מעבר לתשתית, גילת תקשורת חיפשה את ה"קילר אפליקיישן" שיבהיר ללקוחות הפוטנציאלים ש"לווין זה הכי". בגילת פיתחו את ה-Virtual Classroom, פלטפורמה לקיום לימודים מרחוק, שבאמצעותה ניתן היה לקיים שיעורים עם מרצה וקהל המרוחקים קילומטרים רבים האחד מהשני - ממש כמו שהבטיחו לנו בפרסומות.

"בדיעבד", אומר מנדל, "אפשר להסתכל על ההחלטה של גילת תקשורת לרכוש מאיתנו את החברה כטעות, אולם גם ניתן לפרש את המהלך הזה כעניין של מזל. היינו חברה ישראלית שהיתה רווחית מיום היווסדה. בשנת 2000 עשינו 40 מיליון דולר רק מהדרכה, ולאורך השנים היינו גדולים מהמתחרים בשיעור של 50% ואפילו 100%. לכאורה יש הרבה הגיון בלרכוש חברה שיכולה להוסיף לשורה התחתונה הכנסות, שלא לדבר על העובדה שאנחנו היינו אמורים להיות הצד שמספק את התוכן למיזם שלהם. באותו זמן, תוכן של IT היה מוצר נדרש".

כחודש לאחר שהוציאה 20 מיליון דולר (במניות) לרכישת ג'ון ברייס הדרכה, החלה גילת תקשורת במסע קניות מזורז, במסגרתו נרכשו החברות האמריקניות אלן קומיוניקיישנס, המפתחת הדרכות לפי דרישת הלקוח, תמורת 23 מיליון דולר; ו-LearnLinc, שפועלת גם היא בתחום ה"כיתות הוירטואליות", תמורת 38 מיליון דולר. כמו כן נרכשה חברת אריס, הפועלת בבריטניה ובגרמניה.

התוכנית המקורית דיברה על הנפקה שניה בנאסד"ק, שהיתה אמורה להזרים לכיסי החברה 100 מיליון דולר שיכסו את החובות שנוצרו בעקבות אותן רכישות. אלא שההנפקה תוכננה להתבצע בחודש מרץ 2000. אז, כזכור, החלה הצניחה במניות הטכנולוגיה ועימה צנחו גם תוכניות ההנפקה.

"אם ההנפקה היתה יוצאת לפועל, אחרי כל החזרי החובות היו נשארים לגילת תקשורת בערך 40 מיליון דולר בקופה, מה שהיה מחזיק אותה במשך תקופה ארוכה", אומר מנדל. "צריך גם לזכור שלא מדובר באיזושהי 'חברת חלום' - היו לה הכנסות והיו לה לקוחות גדולים".

משנה שם, משנה הנהלה - משנה מזל?

אבל ההנפקה לא יצאה לפועל, ובעלי החובות של גילת תקשורת החלו ללחוץ. במהלך שארך יותר משנה הגיעה החברה לאחרונה להסדר פריסת חובות נדיב, מה שלא גרם להתרגשות גדולה בקרב המשקיעים.

בתחילת 2001 הוחלט בחברה להחליף את צוות ההנהלה הקודם, ולהביא את מנדל ולסר כמנכ"לים משותפים, במטרה להקנות לה מוניטין כחברה שמנהליה מצויים בעסקי ההדרכה והלימוד תקופה ארוכה. מנדל מבטל את ההערכות שלפיהן החלפת ההנהלה, וכנגזר מכך גם העברתו של תירוש מתפקידו, בוצעה עקב הכישלון בהטמעה של הפעילויות שנרכשו לתוך הפעילות של החברה עצמה. "מנכ"ל, שהוא גם מייסד, שגם השקיע בחברה מכספו, לא היה זז מכסאו אלא אם היה רוצה בכך. תירוש הוא בן-אדם שעשה מספיק בחיים שלו, והוא החליט שהוא מיצה את עצמו בתפקיד. אני וערן לא רצינו את התפקיד, והיה לנו נוח מאוד בתפקידנו בג'ון ברייס. הרבה אנשים חשבו שאחרי שמכרנו את הפעילות של ג'ון ברייס בתחום הלימוד מרחוק לגילת, לא נרצה שום קשר לזה, אבל ראינו שאין מישהו אחר שיכול לעשות את זה".

גילת תקשורת הפכה לפני שנה בדיוק למנטרג'י (השם שאפיין קודם לכן את הפעילות האמריקנית של החברה). מנטרג'י ממוצבת כחברת שירותים, דהיינו היא מספקת פתרון שכולל תשתית ותוכן, כאשר מקור התשתית עשוי אף להגיע מחברות אחרות בתחום. את התשתית שלה היא מוכרת באמצעות ערוצי הפצה (בישראל באמצעות ניו-אפליקום).

ובכלל, מנדל לא מאמין ב-e-learning, אלא ב-b-learning, כאשר האות b מחביאה מאחוריה את המושג Blended (משולב). "אני לא רואה מצב שבו מישהו לומד רק באמצעות המחשב. אתה צריך ליצור תהליך לימוד שמשלב חלק בכיתה, חלק בלימוד א-סינכרוני (מערכי שיעור מוכנים מראש, הניתנים לצפיה חוזרת ללא אינטראקציה מיידית עם המרצה - ג.נ.) וחלק בלימוד סינכרוני (שידורים חיים של כיתות לימוד או כנסים).

"לא הרבה יודעים שכבר שלוש שנים אנחנו מריצים עם משרד החינוך פרוייקט בשם 'מרתונט', שבו מועברים שיעורים במקצועות אנגלית, מתמטיקה ומחשבים. המרצה ניצב בסטודיו והשיעור מועבר, באמצעות תשתית לווינית, ל-50 כיתות במקביל. התוצאות הדהימו גם אותי, כשהסתבר שמי שלומד בשיטה הזו משיג ציונים גבוהים יותר בבגרות. כשבאתי למשרד החינוך לא מכרתי להם טכנולוגיה. מכרתי להם קורס הכנה באנגלית, מכרתי להם קורס הכנה במתמטיקה. זה השיווק שלנו".

מנדל מפריד גם בין הדרכים השונות להעברת תכנים כשמדובר בלקוחות שונים: "בארגונים ומוסדות עסקיים אתה מעביר בדרך כלל רק קול ושקופיות, אבל כשמתעסקים עם תלמידים חייבים לאתגר אותם עם וידאו, ולכן התשתית חייבת לתמוך בקצב העברת המידע".

מנדל מתרץ את שיטת המכירות שלו באמירה ש"את הלקוח באמת לא מעניין איך קוראים לטכנולוגיה שהוא קונה, או מי מפתח אותה. הוא מעונין לאפשר העברת תכנים מסוימים לפי הדרישה שלו, ולכן הקרב הוא על ספקי ההדרכה. החברות שמספקות את הטכנולוגיה צריכות להגיע אליהם ולא לפעול כספק פתרונות עצמאי".

שני שווקים נוספים שבהם מנדל רואה את עיקר הגידול, נמצאים בדרום אמריקה ובהודו, המתאפיינים בשטחים עצומים שמפרידים בין הארגונים, מה שאמור לשדל אותם למצוא פתרונות תקשורת מרוחקים. החברה מעסיקה כיום כ-550 עובדים, ולמרות שאין חלוקה ברורה בין העוסקים בהדרכה ובמכירת פתרונות אי-לרנינג, מנדל מעריך שהתחום השני מעסיק כ-150 עובדים.

מבט אחד על מניית מנטרג'י במהלך השנה וחצי האחרונות מגלה שהמשקיעים עדיין לומדים, ומתרחקים. מניית החברה, שבשיאה נסחרה ברמות הגבוהות שבין המאיון הראשון לשני, נסחרת היום לפי שער הסובב את הדולר הבודד - ולא רק מכיוון שביצעה ספליט במניה.

"אני מודה שלא 'השקענו' במניה", אומר מנדל, "בעיקר בגלל כל הסיפור עם פריסת החובות, שארך הרבה זמן. המשקיעים לא מטומטמים - הם מחכים שנתארגן ונתחיל להראות רווחיות, וכרגע אנחנו לא נמצאים שם. אני לא סטארטאפ שיכול להפסיד, ומקסימום לגייס כסף לפי שווי נמוך יותר. כרגע אנחנו עסוקים בלפעול בשטח, ואחר כך נדאג למניה".

יש דרישה, אין מוצרים

כשמנסים להגיע לסכום שישקף את היקף האי-לרנינג בישראל, מסתבר שהוא אינו נמדד בנפרד (ולפיכך ניתן אולי להסיק שהוא אינו גדול מספיק בכדי שיעמוד בפני עצמו). עינת שמעוני, אנליסטית יישומים בשלוחה הישראלית של חברת הייעוץ מטה-גרופ, מעריכה שהיקף תחום ניהול הידע השיתופי, הכולל כלי שיתוף פעולה, פורטלים ארגוניים וניהול ידע, יגיע בשנים 2004-2001 ל-580 מיליון דולר, והאי-לרנינג יתפוס בתוכו מקום נכבד.

"אם לשפוט לפי כמות הפניות מהלקוחות שלנו, בחודשיים-שלושה האחרונים יש התעוררות גדולה בשוק הישראלי בנושא האי-לרנינג", אומרת שמעוני. הסיבות להתעוררות הזו נעוצות, לדבריה, בתהליכי הקיצוץ בעלויות שהחברות מנהיגות בשנה האחרונה. הטענה היא שפרוייקטים שיתבצעו דרך למידה והדרכה מרוחקים יביאו לחיסכון של עד 25%. "הצפי הוא שפרוייקטים כאלו יביאו החזר על ההשקעה בתוך שנה-שנתיים, וזה נתון שהחברות מאוד אוהבות", אומרת שמעוני.

גם הייפ "ניהול הידע", שבו מקבץ הארגון את כל המידע הזמין בכל רגע, החל ממסמכי עמדה, דרך שמות של אנשי קשר וכלה במערכי הדרכת העובדים, מזרז גם הוא את קליטתו המחודשת של האי-לרנינג. לבסוף, הפרוייקטים הגדולים שמתנהלים ויתנהלו בישראל - בעיקר בקרב החברות הממשלתיות, אבל לא רק - מצריכות היערכות להדרכה מאסיבית של העובדים, ופיתרון של לימוד מרוחק נראה כשיטה הטובה ביותר.

השלב הבא באבולוציה של האי-לרנינג הוא מתן פתרונות Learning Management System - LMS, או "מערכת לניהול למידה" - פתרונות שלמים המאפשרים לנהל את כל מערכי השיעורים תחת קורת גג אחת. את המעבר מהגדרת "אילרנינג" ל-LMS לא תולה שמעוני דווקא בניפוץ הפנטזיה אלא בטרנד אחר: הרצון להתרחק מהקידומת "e", שבימי הזוהר של האינטרנט בישרה על חדשנות והצלחה, וכיום נחשבת כסימן ההיכר של מיזמים כושלים.

אבל הבעיה צפויה להגיע לא מהצד הדורש, אלא מהצד המספק - מנטרג'י, אינטרווייז וסנטרה (המיוצגת בישראל על-ידי אקטיב סיסטמס) מובילות את השוק הישראלי בתחום היצירה וההעברה של קורסים. אולם בתחומים אחרים של הענף, כדוגמת ה-Learning Content Management System (מערכות ניהול תוכן הקשור ללמידה), יש מחסור, והמערכת הפופולארית ביותר היא זו של "ברקת" (מבית בריטניקה). שחקנים אחרים בשוק, כדוגמת מלם, צפויים להיכנס לעולם ה-LCMS ביתר שאת בקרוב, באמצעות ייצוג של חברות זרות.

"נושא נוסף שאני לא רואה בישראל, למרות שהוא נחשב למשמעותי ביותר בחו"ל, הוא תחום 'ניהול הכישורים' (Skill management) - כל הסובב את עולם האי-לרנינג מבחינה אדמיניסטרטיבית: הרישום, המעקב אחר ההדרכות, התאמת ההדרכות לעובדים הרלוונטיים, ובדיקת הביצועים שלהם בעקבות ההדרכות".

בעולם נפוץ מודל שבו חברה מספקת שניים מבין שלושת הרכיבים הללו (LCMS ,LMS וניהול הכישורים), ולרוב מדובר בשניים הראשונים, כאשר את הרכיב השלישי מספקות חברות שמגיעות מעולם ניהול משאבי האנוש וה-ERP.

שמעוני מעריכה שענף האי-לרנינג ימשיך, לפחות בזמן הקרוב, "להרוויח" מהמיתון, בהציעו אלטרנטיבה למערכי הדרכה ותקשורת יקרים, אולם באופק כבר ניצב האיום הבא. "חברות כמו מיקרוסופט ויבמ מטמיעות כלים לשיתוף פעולה ביישומים ובמערכות ההפעלה הקיימות שלהם, ולכן לא יקח עוד הרבה זמן עד שהמשתמש יוכל לקיים מעין 'מפגש' עם הקולגות שלו תוך שימוש, למשל, בוורד, מבלי להזדקק לכלים יקרים יותר. כיוון שאותם יישומים הם מאוד בסיסיים, ומאפשרים תקשורת באמצעות מסרים מיידיים, שיתוף מסמכים ויישומים ו'מקומות מפגש' ברשת, ברור שלפחות בעידן הנוכחי, מי שרוצה פיתוחים יותר מתקדמים יידרש לרכוש פתרונות מהספקים המתקדמים של האי-לרנינג".

טרנד נוסף שמתרחש כבר כיום מתחת לפני השטח עשוי להציב את ספקי ה-ERP, כמו אורקל וסאפ, וה-CRM, כדוגמת סיבל ופיפלסופט, כספקי אי-לרנינג. הללו מנסים כל העת להוסיף לחבילות המוצר שלהם יישומים שיאפשרו לשכנע את הלקוח הפוטנציאלי לרכוש את החבילה שלהם במקום לפנות לכמה ספקים שמהם ירכוש רכיבים נפרדים.

gilad-n@globes.co.il

צרו איתנו קשר *5988