מרוב ישיבות לא עובדים

אתם עומדים לכנס ישיבה שתדון בעצירת הבזבוזים של משאבים ארגוניים, כמו זמן, כסף וכוח-אדם? עצרו! ייתכן, כי הבעיה היא בישיבה עצמה. למרות שמוסכם, כי ישיבות הן כלי ניהול חשוב, נראה, כי ארגונים רבים כושלים ביישומן האפקטיבי. כשל זה קורה בשתי רמות. אחת, ריבוי ישיבות באופן שפוגם בעבודה השוטפת. שנייה, ניהולן הדיפוזי באופן שמונע תפוקות מדידות. כך הופכות לעתים ישיבות למקור של בזבוזים, בזמן שבו הארגון משווע לחיסכון. יתירה מכך, לאורך זמן, המחיר הארגוני המצטבר גדול בהרבה מזה הכספי ועלול להגיע לעתים עד סכנה עסקית ממשית.

מדוע זה קורה? ראשית, בגלל הטבע האנושי. מאבקי יוקרה וכוח מחבלים בשיתוף ובשקיפות הנדרשים. למשל, ע"י מניעת מידע רלוונטי לקבלת החלטות. בנוסף, כשלים אישיים גוררים טעויות ניהוליות. למשל, קושי להתעמת ישירות עם בעלי עניין, גורר החלטות לא "נקיות", ופחד מכישלון גורר קושי בהצבת יעדים.

שנית, בגלל הקושי של מנהלים להוביל מהלכים בכלל, וכאלה שהם ממוקדי-תוצאה בפרט. ישיבות אפקטיביות מצריכות את שני הכישורים הללו. בהעדרם, הכשל כמעט בלתי-נמנע. אז איך זה, שבכל-זאת ישיבות ממשיכות להתקיים?

הסבר אחד הוא כוח ההרגל. זהו ריטואל ארגוני מושרש. הסבר שני הוא העדר מודעות להיקף הבעיה ולעוצמתה. כך קורה, שבאופן לא-מודע, משמשות ישיבות רבות לצורך הסוואת אימפוטנציה ניהולית.

ההסוואה היא מ-4 סוגים. סוג ראשון הוא הסוואה של העדר דרך ניהולית ברורה ומגובשת. כך נוצרת אי-בהירות לגבי המטרות המדויקות של המנהל ושל הישיבה, שגוררת אי-הבחנה בין עיקר לטפל, שגוררת ניהול זמן לקוי, שגורר העדר דיון ממשי, בפרט בנושאים המועלים ככל שהישיבה מתארכת. סוג שני הוא הסוואה של פחד מקבלת החלטות ממשיות. כך נוצר קושי בעיצוב חזון, בהגדרת יעדים מדויקים, לו"זים, סדרי עדיפויות ולקיחת אחריות על התוצאות.

סכנה ברורה ומיידית

סוג שלישי הוא הסוואת אי-ידיעת החומר. מנהלים רבים מתקשים לבצע עבודת הכנה, קל וחומר הכנה מעמיקה ומקיפה. זאת, עקב מוטיבציה ירודה, העדר כישורים, או כלים ו/או עומס רב. כך נוצר מצב, שבו עבודה שהייתה צריכה להתקיים "לפני" - הכרת הנושא, לימוד העובדות, פתרונות - מתבצעת בפועל "תוך כדי". סוג רביעי הוא הסוואה של האחוריים הניהוליים, ובניסוח עממי יותר: כסת"ח. באופן פרדוקסלי, ככל שמנהל מקיים ישיבות אפקטיביות יותר, שתפוקותיהן ברורות, בנות-מדידה ומתועדות, כך הוא מסתכן יותר פוליטית. לכן, יש לו אינטרס סמוי לטשטש את חדות הישיבות, באופן שיאפשר התחמקות עתידית מאחריות חותכת לתוצאותיהן.

כך מתפתחת תרבות ה"בוא נשב על זה" במקום "בוא נפתור את זה". עם הזמן, היא משתרשת ומחיריה הולכים ותופחים.

מחיר ראשון הוא ניהולי: במקום מובילי דרך ומקבלי החלטות, מפתח הארגון מתחמקי-דרך ודוחי-החלטות.

מחיר שני הוא תפקודי: בהעדר ישיבות אפקטיביות, לא מתקיים טיפול ראוי בסוגיות שעל סדר היום. ארגון מצליח עשוי להתחמק מהמחירים בטווח הקצר, היות שהוא מסוגל לנצל את האינרציה החיובית שכבר קיימת. בטווח הארוך, לא ניתן יהיה להימנע מההשלכות. בארגון מתחיל יותר או מצליח פחות, הסכנה ברורה ומיידית. מחיר שלישי וקריטי הוא הידרדרות התוצאות העסקיות. כאשר אלה נפגעות, זכות קיום הארגון מתערערת. למרבה הצער, מעטים המנהלים הקושרים בפועל את הקשר הכה-הדוק בין אפקטיביות הישיבות שהם מקיימים, לבין התוצאות העסקיות. גם הניתוח שהצגנו עשוי לעורר התנגדות אצל רבים מהם.

קשה לעכל את המסקנה, שדווקא בתחום שבו נדמה כאילו הם פועלים נכון (קיום ישיבות), הם בעצם פועלים לא נכון (ריבוי מיותר), וקשה להכיר בכך שדווקא הם, שמונו להגן על קיום הארגון, מזינים את הסכנה לקיומו.

אז מה בעצם לא בסדר? כיצד ניתן לתקן?

ישנן עשר טעויות מרכזיות בשלוש רמות: "לפני", "תוך כדי" ו"אחרי". המפתח לתיקון הוא בהכרה, כי ישיבות אינן אירועים חד-פעמיים, אלא מהלך ניהולי שוטף, שאינו מסתיים לעולם: כל "אחרי" הוא יסוד ל"לפני" הבא, וכל "לפני" הוא תנאי בל-יעבור ל"תוך כדי". טעות ה"לפני" הראשונית ביותר היא ההחלטה האוטומטית לכנס ישיבה. קיימת נטייה ניהולית לתרגם צורך בפתרון בעיה, או בקידום משימה - לישיבה.

לכן, השאלה שעל מנהל לשאול את עצמו היא: האם באמת יש צורך בישיבה? האם לא ניתן להשיג אותן תפוקות בדרך אחרת?

טעות ה"לפני" השנייה, היא הזמנת יותר מידי משתתפים. קל לזהות שברוב המקרים לא מתקיים סינון מושכל וברור של המשתתפים, ולפי קריטריונים.

כך, המצב השכיח הוא הזמנה של כל מי שיש לו נגיעה לעניין, בתוספת כל מי שלא בטוחים אם צריך להשתתף או לא (מזמינים "ליתר ביטחון"), ובתוספת כל מי ש"חייבים" להזמין מסיבות פוליטיות (עקב הוראה מגבוה מחשש לפגוע בכבודו של מי שחפצים ביקרו ושל מי שלא רוצים "להסתבך" עימו). לכן, השאלה השנייה, שישאל מנהל את עצמו היא: מי באמת צריך להשתתף בישיבה? האם תרומת המוזמן/ת ייחודית? בהינתן אחדים שתרומתם הפוטנציאלית דומה: מי יהיה התורם ביותר בהקשר התוכני הספציפי? יש להזמין רק את אלה שתרומתם הצפויה בעלת ערך מוסף. עם היתר יש להתמודד בכלים ניהוליים אחרים.

טעות ה"לפני" השלישית, היא העדר מספיק של הכנה מראש. במקרים שבהם כן נעשית הכנה כלשהי, היא ממוקדת בהצגה טכנית של הנתונים במקום בניתוח משמעותם, ובהסקת מסקנות מתוכם. על המנהל לדאוג לבניית סדר-יום ריאלי בהיקפו למשך הישיבה, תיעדוף נושאים, והקצאת זמן לכל אחד מהם; כולל הנחייה למשתתפים: מהן התפוקות המדויקות שעימן עליהם להגיע והגדרת תפוקות הישיבה מראש.

תפקיד האיש הרע

במהלך הישיבה, אלה הן טעויות ה"תוך כדי" העיקריות:

* "זרימה חופשית" במקום ניהול זמן. על המנהל להיות מוכן למלא את תפקיד "האיש הרע" ולהיצמד לסדר היום.

* התמקדות בדיון במקום בתפוקותיו. היות שמטרת הישיבה מעשית, על המנהל לתרגם כל פרק בדיון לפעולות מוגדרות לביצוע.

* לאפשר הפרעות. יש לעצור העברת הודעות, פרט לחירום, ולהגדיר מראש מהו "חירום" (ילד חולה או רק מעצור בקו הייצור). טלפונים סלולריים יושארו בחוץ, ובמקרה הצורך המזכירה תרשום הודעות מהם.

* הגשת כיבוד. ישיבה שזמנה קצוב ומנוהלת נכון אינה מצריכה כיבוד, פרט לשתייה בסיסית. העדר כיבוד מדגיש גם את ערך ה"תכל'ס" ומדרבן לסיום. אם בכל-זאת עולה הצורך, הקפידו על כיבוד קל בלבד.

* אי-רישום פרוטוקול. הדבר מונע תיעוד ולכן פוגם במעקב אחר ביצוע ההחלטות שהתקבלו. ואכן, טעות ה"אחרי" המרכזית היא העדר מעקב כזה.

* התעלמות מתוצאות המעקב בהכנת הישיבה הבאה. כל ישיבה צריכה להתחיל היכן שקודמתה הסתיימה.

תיקון הטעויות יאפשר למנהלים להחזיר לישיבות את תפקידן הנדרש, תוך חיסכון בעלויות, לטובת מילוי תפקידם הם: הבטחת הצלחתו של הארגון.

הכותבת היא פסיכולוגית חברתית ומנכ"ל "אורית ארזי יועצים, ייעוץ ארגוני יישומי", המתמחה בייעוץ למנהלים בכירים