ישי דוידי: "אני לא מופסד בריטליקס; בסיטואציות שוק כמו עכשיו יש מצבים שחברות שוות פחות משהשקעת, נו אז מה? כל עוד לא מכרת, אין לזה משמעות"

אמרה ישנה, ואקטואלית מתמיד, גורסת כי בזמן הגאות כולם שוחים בגאון בים הכלכלי, אך כשמגיע השפל מתברר מי שחה בלי בגד ים. ישי דוידי, בעל השליטה בקרנות ההשקעה פימי, לא מונה אמנם את השחייה כאחד מענפי הספורט שלו - ריצות יומיות של 12 קילומטר חביבות עליו יותר - אך עתה, כשהשפל כאן, מתברר שיש לו בגד ים מרשים בדמות מיליארד דולר פנויים להשקעה. הסכום הזה מאפשר לו "לעלות כיתה" באמצעות אחזקה או שליטה באחת החברות הגדולות במשק, ודוידי בהחלט עובד על המהלך.

דוידי, מחלוצי הפרייווט אקוויטי בישראל, לא מחזיק פרופיל תקשורתי גבוה כאחד הטייקונים המפורסמים. זהו הראיון הממשי הראשון שלו אחרי 13 שנים. יחסיו עם התקשורת מתמצים בדרךך כלל באמירה לקונית פה ושם. גם תיק האחזקות שלו לא כולל "חלונות ראווה" כמו בזק או תנובה, וההשקעות שלו אנטי-אופנתיות כמעט במופגן: טקסטיל - ולא אנרגיה ירוקה; תוכנה - ולא המצאות לאינטרנט; חומרים לבניין - ולא בתי השקעות. ועדיין, הקיץ האחרון נתן מושג על עוצמתו ועל מרכזיותו, כאשר בכירי המשק נהרו למסיבת ענק שערך לרגל השלמת גיוס חצי מיליארד דולר לקרן הרביעית שלו ("אני חושב שבמינון נמוך מותר לחגוג הצלחות. לא עשיתי זאת בשביל 'להראות' אלא כדי שאנשים ירגישו בנוח וייהנו", חשוב לו לסייג). במספרים זה מיתרגם ל-24 חברות שפימי מחזיקה כיום, כ-15 אלף עובדים והיקף מכירות שנתי בסך כ-2.6 מיליארד דולר. וזה רק חלק מהסיפור: התשואה של פימי, שמתבססת על השבחה של החברות, הגיעה בקרן הראשונה מתוך הארבע - והיחידה שנסגרה - ל-40% לשנה.

ב-2009 מתכננת פימי להשקיע בחברות שונות בישראל כ-200 מיליון דולר. סכום זהה הושקע גם אשתקד, בין היתר באינרום (החברה האם של נירלט ושל איטונג), בתמי 4, ובמי שהזניקה את פימי לכותרות: ריטליקס. חברת ההיי-טק הזו עוסקת בפתרונות תוכנה לרשתות קמעונאיות, והדבר הזכיר לדוידי נשכחות: אחת ההצלחות הגדולות של פימי בעבר הייתה רכישת השליטה, בשיתוף מאיר שמיר, בחברה שתחום עיסוקה דומה: ליפמן. ב-2003 נרכשה השליטה בחברה זו לפי שווי של כ-150 מיליון דולר; ב-2007 היא נמכרה לווריפון האמריקאית לפי שווי של כ-850 מיליון.

הצלחות, חוזר ואומר דוידי, מודדים בסוף ולא באמצע, אבל לפחות בינתיים, ההשקעה בריטליקס סוערת. בימים אלה ממש מתחולל מאבק שליטה בין פימי, השואפת לשמר את האחזקה בחברה ולהכניס משקיע אסטרטגי, לבין קרנות אמריקאיות שהציעו לרכוש שליטה מלאה בחברה. המהומה אמנם הקפיצה את המניה לאזור ה-9 דולרים, אך גם במחיר הזה, כישלון במאבק השליטה יעלה לדוידי ביוקר: פימי, בעלת המניות הגדולה בחברה, רכשה אותן במחיר ממוצע של כ-14 דולר למניה.

מה עניין אתכם בריטליקס מלכתחילה?

"התעניינו בה במשך חמש שנים לפני שעשינו מהלך. ראינו חברה עם שוק עולמי, פרישה עולמית ולקוחות המדורגים AAA. ב-2008 קיבלנו החלטה שנתחיל מהלך שיהפוך אותנו לבעלי השליטה, וקנינו מניות עד שהפכנו לבעלי המניות הכי גדולים (כ-17% היום)".

עשיתם זאת בלי תיאום עם המייסדים, בארי שקד ובריאן קופר. למה?

"הערכנו שתיאום עלול להעלות את מחיר המניה בשוק. חוץ מזה, הערכנו שמהלך כזה לא בהכרח יקדם אותנו לכיוון הרצוי".

כלומר, לא חשבתם שהם יסכימו?

"הערכנו ששיחות על מתכונת העסקה עלולות להביא לכך שלא תהיה עסקה".

במילים אחרות תכננתם השתלטות עוינת.

"לא. הערכנו שבסופו של דבר הם יחברו אלינו. ואכן, בתוך שלושה-ארבעה ימים יצרנו קבוצת שליטה (25%) עם שקד וקופר".

עשית פה משהו שעשית בעבר רק פעם אחת. מינית את עצמך ליו"ר הדירקטוריון, במקום שקד. זה מציב אותך בעמדה מאוד אסטרטגית כשהדירקטוריון צריך להכריע בין כל הצעות הרכש.

"בתקשורת זה הצטייר כאילו אני מנסה לנהל את החברה. זה לא נכון. אין פה מאוויים אישיים. יש לי הערכה גדולה לבארי שקד. הצעד נבע רק מתוך רצון לנהל את הדירקטוריון בצורה מיטבית".

ובינתיים הפסדת על ההשקעה בריטליקס.

"על הנייר. מאחר שאני לא מוכר, אני לא מופסד. אני חושב שהפוטנציאל של החברה הרבה יותר גדול. יש מצבים, בסיטואציות שוק כמו עכשיו, שחברות שוות פחות ממה שהשקעת. נו, אז מה? כל עוד לא מכרת, אין לזה שום משמעות".

מצטייר שהמייסדים, על אף שחברו אליכם בקבוצת השליטה, דווקא מעדיפים את ההצעות של הקרנות האמריקאיות. הם היו מעדיפים לפרק את החבילה.

"אלה לא הצעות לרכישת מניות, אלא למכירת החברה כולה. מי שרוצה למכור את חלקו, שימכור בשוק. פימי מאוד נחושה בתהליך, וטובת החברה והשבחתה לנגד עיניה".

יכולות להיות תפיסות שונות מהי טובת החברה.

"לשם כך יש דירקטוריון שיכריע. אנחנו נכנסים לחברות מתוך כוונה להשפיע ולבצע השבחה, ולשם כך אנחנו שואפים לשליטה. ההגדרה שלנו לשליטה זה היכולת שלנו למנות לפחות 50% מהדירקטוריון, את היו"ר ואת המנכ"ל".

זה נשמע די אגרסיבי.

"ברוב המוחלט של המקרים, הדברים נעשים בהבנה וברצון הדדי של הצדדים. ריטליקס היא יוצא מן הכלל המעיד על הכלל. החלק הדרמטי דווקא מגיע לא בכניסה, אלא בתהליך ההשבחה. פימי היא קרן, וקרן מעצם הגדרתה צריכה לצאת בתוך כעשר שנים. כך שאי-אפשר להגיד, 'ייקח חמש שנים להשביח את החברה. התהליך חייב להיות נחוש ומהיר".

מה קרה לתפרון?

יש חברות הרואות באנרגיה של פימי ברכה. אחרות מסתייגות ממנה. לא מכבר צוטט יו"ר ועדת הביקורת של החברה הציבורית "כפרית", כשהוא מסביר מדוע סירבה החברה להשקעה של פימי. "מדובר בקרן אלימה מדי", אמר. גם המהירות והנחישות שאליהן מתייחס דוידי, לא תמיד פשוטות לביצוע. כך למשל הקשיים עם תפרון, חברת הטקסטיל שאת השליטה בה רכש עם מאיר שמיר. גם שם, באופן נדיר, התיישב דוידי על כס היו"ר, אבל רק כדי להוביל את ההנפקה. מיד לאחר מכן גייס לתפקיד את יעקב גלברד, לשעבר יו"ר בזק.

זו תקופה קשה לתעשיית הטקסטיל, ותפרון נדרשה להתייעלות שכללה פיטורי עובדים וקיצוצים בשכר הבכירים. לפני כשלושה חודשים הושעתה החברה מהמסחר בבורסת ניו יורק בשל שווי שוק נמוך, ונסחרה מעבר לדלפק. רק לאחרונה החליטה לאחד כל עשר מניות למניה אחת, כדי שתוכל להירשם שוב למסחר בנאסד"ק.

השקעה טובה? עשיתי חשבון ו..

"ומה יצא לך? יצא שאני מורווח שם הרבה כסף. פימי לא יכולה להפסיד שם - היא כבר החזירה את כל ההשקעה פלוס רווח, וזה רק מההנפקה. אני לא רוצה לגמד את הקשיים שם, אבל היום פימי מחזיקה רק 10% מתפרון והיא לא חברה מהותית מבחינתנו. יכלו להיות גורמים שבמצב כזה היו אומרים, 'יאללה, החזרנו את כל ההשקעה פלוס רווח, אנחנו לא מתייחסים למה שקורה שם', אבל אנחנו לא כאלה.

"תפרון עוברת הרבה שינויים בתקופות האחרונות - בהרכב החברה, בניהול - והיא מתמודדת עם המשבר העולמי. היום אפילו מישהו שכבר יש לו ארבע חולצות של נייקי בארון (תפרון תופרת לנייקי, ש' ל') יתלבט אם להוציא את הכסף ולקנות את החמישית, גם אם הוא צריך אותה. יש כלים להתמודד עם מצב כזה, ותפרון הולכת להתמודדות".

האם רצונה של הקרן לייצר רווחים בפרק זמן קצוב מתיישבת תמיד עם טובת החברה ועם קיומה? בשנה שעברה מכרו דוידי (דרך קרן פייט, שהוקדשה לחברות בקשיים הזקוקות לתוכנית הבראה) וחברת תדאה שבשליטת מוטה גורפונג את המפעל האחרון של חברת ייצור חוטי הנחושת "מוליכי תבל". האקזיט היה מרשים: המשקיעים קיבלו פי חמישה על השקעתם הראשונית ב-2005, שהסתכמה בכ-15 מיליון דולר. החברה צמחה, הונפקה, אך בהמשך נכנסה לקשיים ונמכרה בחלקים עד שהתאיידה.

אתה והמשקיעים בקרן רשמתם תשואה יפה, אבל איפה טובת מוליכי תבל ואיפה המפנה וההשבחה?

"מוליכי תבל נקנתה מכונס נכסים אחרי פשיטת רגל. לא היה תור של קונים. אנחנו היינו המשוגעים היחידים שהסכימו לתת הצעה באותה נקודת זמן. פורמלית, לפחות, תמיד יש כאלה שאומרים שהם התכוונו ורצו, אבל רק אנחנו הגשנו הצעה.

"פיתחנו את החברה למכירות של קרוב ל-100 מיליון דולר, שני מפעלים בארצות הברית, שניים בישראל. המפעלים בארצות הברית נמכרו לשחקן הכי גדול בתחום שם, והם ממשיכים לפעול. המפעלים בישראל נמכרו ל'חוד-אסף' והעסק עובד. אז עשו לנו חישוב שהרווחנו הרבה כסף על זה, אבל אני חושב שזה לגיטימי. האלטרנטיבה של מוליכי תבל הייתה הרבה יותר גרועה.

"ככלל, סוף ההשקעה הוא לא סוף החברה. כשרק הקמנו את הקרן אמרו לנו, 'מי שימכור לכם, סימן שהחברה שלו לא טובה'. אבל זה שחברות מחליפות ידיים לא בהכרח מעיד שמשהו רע קרה להן. כל הגופים המשמעותיים במשק הישראלי החליפו ידיים בעשרים השנה האחרונות - אי.די.בי, החברה לישראל, בנקים, חברות השקעה. אז גם קרן שמשקיעה לזמן מוגדר יכולה להיות פרק אחד בחייה של חברה".

שותף מסיירת מטכ"ל

דוידי, 47, נולד וגדל ברמת השרון ("של פעם. אחלה מקום. מאוד שכונתי וכפרי"). אביו המנוח היה ארכיטקט וצייר, והנחיל לבנו אהבת אמנות, שעם השנים והכסף התגלגלה לאוסף אמנות ישראלית המעטר את הקירות במשרדי פימי ובבית בהוד השרון.

כילד הוא היה ספורטאי מצטיין, והדריך במחנות העולים. לימודים? דוידי מגדיר עצמו כתלמיד "בסדר גמור" שאהב את התחום הריאלי. מגיל צעיר מאוד עבד בכל עבודה שהזדמנה - גינון, זיפות גגות, סיוד - "מתוך חשיבה שאני הכל בונה לבד, לא צריך עזרה". בתיכון כבר התעניין בשוק ההון והחל להתעסק בזה. "הייתי קונה ומוכר, משקיע לירה וחצי, הכול בקטן". הגיוס לסיירת מטכ"ל, שם הכיר את אחד משותפיו היום בפימי, גילון בק, קטע את ההשקעות האלה. לאחר השחרור למד דוידי תעשייה וניהול, והמשיך למינהל עסקים. "לא שיצאתי מהצבא וחשבתי על פרייווט אקוויטי", הוא מסביר, "אבל תמיד קסם לי הקטע של להוביל אנשים. חשבתי על ניהול עסקי ומסחרי".

בשנות הלימודים הראשונות עבד כמאבטח באל על, ובשנה הרביעית עבר לחברת ייעוץ בתחום התעשייה והניהול. בין היתר השתתף בעבודת ייעוץ למפעלי הקיבוץ הארצי בתחום התעשייה לבניין. "היו שם מפעלים שהעסיקו 300 איש בתחומי נגרות בניין ופלדה, והם הפסידו את המכנסיים", הוא נזכר, "ואנחנו באנו ועשינו להם ייעוץ עם תובנות 'מעמיקות' בסגנון 'תמכרו יותר, תוציאו פחות'. אחרי שהצגנו את העבודה בפני דירקטוריון חברת האם, הוציאו אותי מהחדר. אחר כך קראו לי חזרה ואמרו 'טוב, לך תנהל'". הוא היה אז בן 28.

למה הציעו לך?

"אני חושב שהם אמרו, 'אנחנו מפסידים כסף, יש פה בחור צעיר ונמרץ, בואו נהמר עליו'".

כבר אחרי השנה הראשונה החל המפעל להרוויח. אנשי הקיבוץ הארצי ביקשו מדוידי להיות חבר בהנהלת תשלובת הבנייה, שהייתה אז השנייה בגודלה בארץ. כעבור זמן הוא החליט שנדל"ן לא מעניין אותו, החל לחפש עבודה אחרת, ומצא את "זר תעשיות עתירות מדע", חברה משפחתית שמייצרת ערכות אבחון רפואיות ביתיות כמו בדיקות היריון ואיידס.

לאחר כשלוש שנים בניהול החברה, הצטלבה דרכו בזו של סנפורד (זלמן) ברנסטין, מיליארדר אמריקאי שעמד בראש חברת ניהול השקעות שבשיאה גלגלה 80 מיליארד דולר בשנה. ברנסטין, באותם ימים היהודי השני בעושרו בעולם, החליט לעלות לישראל ולהשקיע כאן, במטרה לתרום את הרווחים.

"יום אחד", משחזר דוידי, "הוא התקשר אליי ואמר, אני רוצה להציע לך עבודה. אמרתי בנימוס תודה, אבל אני לא מחפש". אבל ברנסטין התעקש, ודוידי הסכים לשמוע. בפגישה הוא שמע שהמיליארדר מחפש מישהו שינהל קרן הון סיכון. "בהתחלה הרעיון לא כל-כך נראה לי", נזכר דוידי, "אהבתי את מה שעשיתי. אבל מאוחר יותר נדלקתי על הרעיון של השקעות". ב-1992 הם הקימו את קרן תקווה שהשקיעה בסטארט-אפים, שהגדול שבהם היה גליליאו של היזם אביגדור וילנץ, שבו השקיעו כמיליון דולר. כמה שנים מאוחר יותר נמכר גלילאו במאות מיליוני דולרים למארוול.

"למרות שהצלחנו, לא הרגשתי שאני מביא לידי ביטוי את מה שאני יותר אוהב - את הניהול", הוא אומר היום. "העיסוק בהון סיכון מרתק אבל הוא מביא - לפחות בתקופה ההיא - מאפיינים אחרים לשולחן: יותר איתור של המצאות ועיסוק בטכנולוגיה ופחות השבחה במובן הקלאסי של חברת השקעות. ואז החל לקדוח בראשי רעיון הפרייווט אקוויטי".

באותה תקופה, 1996, היו בארץ הרבה קרנות הון סיכון ואף לא קרן השקעות אחת בסגנון ה-private equity, אותן קרנות המתמחות בחברות בשלב בוגר של חייהן, השבחתן ואז במכירתן. בארצות הברית, לשם השוואה, פעלו פרייווט אקוויטי מתחילת שנות ה-60. תוך כדי תהליך הבירור התברר לדוידי כי היו גופים נוספים שהבחינו בחוסר הזה בשוק הישראלי, ובהם בנק דיסקונט, MassMutual (Massachusetts Mutual Life Insurance Company), וקבוצת אנשי עסקים אמריקאים. הם חברו יחד והקימו את קרן פימי הראשונה, שלה גויסו כ-120 מיליון דולר.

אחוזים במקום דמי ניהול

כל המשקיעים המקוריים ממשיכים להשקיע בקרנות של פימי עד היום. אליהם הצטרפו רבים אחרים, ובראשם קרנות פנסיה אמריקאיות, חמשת הבנקים הגדולים בישראל, חברות הביטוח, קרנות פנסיה, קופות גמל ומשקיעים פרטיים. לדברי דוידי, המשקיעים המוסדיים נשארים עם פימי ועוברים מקרן לקרן, וכך גם השותפים הפרטיים גילון בק, ירום אורן, חלי פרדו, רון בן-חיים ועמי בם. בפימי 4, הקרן האחרונה שהוקמה, השקיע דוידי 10 מיליון דולר מכספו, ושאר השותפים הוסיפו בערך מחצית מזה.

אתם גובים דמי ניהול מהמשקיעים כמקובל, 2%?

"המודלים בקרנות פרייווט אקוויטי ידועים: 2% מסך ההתחייבויות ו-20% על הרווחים בתנאי שעברו את הרף שנקבע. אני קיבלתי החלטה לקחת פחות דמי ניהול ולהתמקד באחוזים. מעולם לא פרסמנו את זה, ואני מנסה לא להבליט זאת, כדי לא להישמע צדקני".

מהי שיטת העבודה שלך?

"אין מתכון. זו עבודה מאוד קשה ומדויקת, בלי להיתפס לאופנות. השלב הראשון והחשוב זה לאתר את העסקות הנכונות. פימי מפעילה אנשים, זמן ומאמץ כדי להגיע לעסקות, כדי שאני לא אפתח את "גלובס" בערב ואגיד, 'אה, איפה הייתה העסקה הזאת'. כמעט שלא קורה שאנחנו מופתעים מקיום עסקה בשוק בתחום שלנו. אנחנו משקיעים בזה מאמץ עצום - בנקאי השקעות, דיל מייקרים, פגישות, מידע. אנחנו מחזיקים בסיס מידע בתוך הקרן על כ-300 חברות שאנחנו כל הזמן מסתכלים עליהן. זה לא אומר שהן רוצות אותנו, זה לא אומר שאנחנו רוצים אותן, אין בכלל עסקה בשלב הזה, אבל אנחנו מסתכלים; מדי פעם הולכים לכנסים הקשורים לחברות האלה, נפגשים עם מנהלים, נפגשים עם בעלי השליטה ובודקים כל הזמן אם יש מקום לעשות משהו. חלק מאוד גדול מהפורטפוליו שלנו נובע מעסקות שאנחנו יוצרים בעצמנו".

כך, כאמור, קרה עם ריטליקס, וגם במקרה של סקופ, העוסקת בשיווק חומרי גלם ומוצרים בענף המתכת. פימי השקיעה בה ב-2006, שלוש שנים אחרי שהתחילה לערוך פגישות בעניינה. הפגישות הראשוניות הן פגישות היכרות, ולא נזרקות בהן הצעות. אנשי פימי מספרים על הקרן, אנשי החברה מספרים על החברה. "לא צריך להעלות את הנושא", חושף דוידי. "אתה גם לא יודע איך תהיה המתכונת לעסקה. אתה לא מרים טלפון ואומר, אני רוצה לקנות 40%. אתה פוגש את האנשים, הם אותך, מגבש את העסקה, זה לא כמו בתנובה, שהייתה על המדף".

באמת למה תנובה לא? חשבתם שהעניין בה העלה את המחיר?

"זו חברה מאוד מעניינת. לא הסתייע. היו שיקולים שלא קשורים לחברה שלנו. לא כל עסקה שלא מתאימה לפימי איננה עסקה טובה".

מהי עסקה טובה בעיני פימי?

"בדרך כלל אנחנו מחפשים חברות בינוניות, של 50-100 מיליון דולר מכירות שנתיות, שיש לה הנהלה טובה - או דווקא ההיפך, הנהלה שצריך להחליף ושיש לה מנועי צמיחה שאפשר לנצל כמו רכישת מתחרה, יציאה לחו"ל, קווי מוצרים חדשים. וגם שהיא לא תהיה לא בתחום הנדל"ן ולא בתחום הפיננסים. זה כתוב בתקנון הקרן שלנו מהתחלה".

למה?

"מובן שלפני 13 שנה לא חזינו שיהיה בתחומים הללו משבר. לגבי נדל"ן, ראינו שיש הרבה מאוד קרנות ייעודיות שעוסקות בזה, וההערכות שלנו היו שהתשואה-סיכון שם צריכה להיות יותר נמוכה משלנו. החלטנו שאנחנו לא מתמחים בתחום הזה. לגבי הפיננסים, השיקול העיקרי היה שזה עלול להפריע לפעילות שלנו, כקרן שגופים מוסדיים פיננסיים משקיעים בה".

נראה שאתם פרושים בכל תחום אפשרי, אלא אם הוא אופנתי.

"ברגע שמשהו הוא טרנדי, כולם שם והמחירים עולים. אני מעריך שהמחיר של חברת אנרגיה ירוקה, למשל, מגלם איזושהי פרמיה של טרנד, כי אובמה אמר וכולם מדברים על זה. או בשעתו ההומלנד סקיוריטי שהפך למילת באזז. ברגע שמשהו הופך להיות מילת באזז, אתה משלם יקר".

המשבר שינה את הפרמטרים שלכם להשקעה?

"החמיר אותם. אנחנו יודעים שאין היום מקורות לגיוס כספים, ולכן מחפשים חברות שלא יזדקקו לאשראי בשנתיים-שלוש הקרובות ולא יבנו על גיוס בשוק ההון. אנחנו גם מחפשים חברות קצת יותר גדולות מאלה שחיפשנו לפני המשבר - הרף היום הוא מעל 100 מיליון דולר מכירות. למה? כי בהכללה, חברות יותר קטנות נמצאות בסיכון יותר גבוה. אנחנו גם מסתכלים על עסקות מאוד גדולות ופחות בוחנים עסקות מחוץ לישראל, כי כשיש כל-כך הרבה הזדמנויות בפתח תקווה, למה לנסוע עד בוסטון".

לא הוזכרתם בין המתעניינים במעריב, למשל.

"לא ניכנס לתחום הזה. אני לא רוצה שמתחת לכל מה שכותבים עליי בעיתון תהיה כוכבית, בסגנון 'להזכירכם פימי היא בעלת השליטה בעיתון'. רק צרות יש מזה. גם לתחום הטלוויזיה לא ניכנס".

אתה נמצא במצב מצוין, נדיר בימים אלה: יש לך כסף. אתה יכול לקטוף חברות בזול.

"אני לא מאמין במציאות. אלה שמוכרים לי לא טיפשים, והסיכוי למצוא מציאות נמוך מאוד. היום המכפילים יותר נמוכים מאשר לפני המשבר. אבל אם תבנה מודל בראש שלך, שאתה קונה היום במכפיל נמוך ושתמכור במכפיל גבוה, זה מודל שגוי. ייתכן שיהיה לך מזל ותמכור במחיר גבוה יותר. מזל זה טוב, אבל אנחנו לא מאמינים במזל שיטתי".

איך מתמודדים עם המשבר בחברות שלכם?

"התייעלות, ואני דווקא לא מתכוון לפיטורים. בעולם כולם נאנקים, אז אפשר להגיע ליעילות של שרשרת האספקה, כי הספקים בסין משוועים לעבודה ומורידים מחירים, ומחירי הלוגיסטיקה וחומרי הגלם ירדו דרמטית.

"חוץ מזה אנחנו נוקטים טכניקה של מתקפה. גם המתחרים שלנו בבעיה, וחלק מהם לא יצליחו לעבור את התקופה. התקווה היא להצליח לשרוד יותר מהם, ואז לעלות בביקושים ובלקוחות על חשבונם. איך עושים זאת? עובדים הפוך מהמגמה, קולטים אנשי מכירות ואנשי שיווק, שוקלים לפרסם. למשל, האם נירלט צריכה עכשיו להגביר פרסום? בהחלט יכול להיות.

"מי שיצא מהמשבר ייהנה דווקא מבום חיובי. הוא עבר התייעלות וחתך בשומנים מיותרים כמו טיסות במחלקות עסקים, ויש סבירות שמספר המתחרים פחת. גם אם לא, בוודאי לא צצו לו בתקופה הזאת מתחרים חדשים".

מתי זה יקרה?

"קשה לי לאמוד. בגישה שמרנית, אנחנו בשלב זה מצפים לעוד שנה וחצי כזאת. האינטואיציה שלי אומרת שזה יקרה קודם, אבל אני לא עובד לפיה. עם מצב טוב שלא נערכו אליו הרבה יותר קל להתמודד מאשר ההפך".