"מנהל שמתמקד ב'לעשות יותר כסף' - יעשה פחות"

טים קלי, שאימן את עובדי HP, אורקל, מיקרוסופט, ועכשיו גם את קבוצת אריסון, מאמין שהגישה הסמוראית של "להילחם עד כלות" לא עובדת בעסקים ■ שמנהלים טובים באמת יודעים לשחרר שליטה ■ ושניהול רוחני טוב לשורה התחתונה

"את לארי אליסון, מייסד אורקל, הכרתי מקרוב", מספר המאמן טים קלי בראיון בלעדי ל"גלובס". "הדרכתי באורקל את מערך המכירות, ואני יכול לומר שהוא בפירוש מנהל שנכנס לקטגוריה של Driven ego: אדם תחרותי מאוד, הישגי, שרוצה לנצח ולהביס את מתחריו.

"בארוחה עסקית על כוס משקה אמר לו פעם איש עסקים יפני: 'אתם האמריקנים מחשיבים מאוד את עצמכם לאוהבי תחרות, אבל למעשה ההיפך הוא הנכון. המינוחים שלכם בהקשר של תחרות הם רכים מאוד וההתבטאויות שלכם הם בנוסח My worthy competitors או 'יש מספיק נתח שוק לכולם'. לו הייתם תחרותיים באמת - הייתם מתבטאים באופנים חריפים הרבה יותר כמו 'אנחנו רוצים לחתוך את המתחרים שלנו' או 'אני רוצה את המתחרה שלי מדמם', ולא משתמשים בביטויים 'מתנחמדים'.

"כמובן שתפישת העולם הזו", ממשיך קלי, "לקוחה מהתרבות הסמוראית של 'להילחם עד כלות', אבל על לארי אליסון המפגש הזה עם היפני הותיר רושם בל יימחה. מיד הוא העביר את קמפניי המכירות הפנימיים (התקשורת הפנים ארגונית, ע"כ) של אורקל לאמירות כמו Cut off their oxygen או 'קחו להם את כל הקליינטים'. במילים אחרות, הכול עבר באורקל לכיוון של תחרות חדה, חריפה, מחוספסת וחסרת רחמים.

"אליסון הצליח להשיג את היעדים שהציב לעצמו, אבל לגישה הזאת היו תופעות לוואי מדאיגות. ראשית היא התחילה לייצר תחרות פנימית בתוך הארגון, אפילו סוג של קניבליזציה, בין יחידות ומחלקות שלמות: חטיבה אחת עשתה תחרות בין מוצריה לבין המוצרים של חטיבה אחרת, ולא פעם קרה שהחטיבה ה'מנוצחת' נמחקה וכל אנשיה פוטרו.

"תופעת הלוואי הלא רצויה השנייה הייתה שהעובדים נשחקו מהר מאוד בתוך התרבות המיליטנטית, ואחרי כמה שנים הם כבר לא יכלו להישאר. מה קרה להם? לרוב הם עברו אל המתחרים הכי קשים של אורקל, כי אצלם הייתה תרבות ארגונית נעימה יותר.

"שנים לאחר מכן, אליסון נפצע בעת גלישה בחוף מסוכן ואושפז בבית החולים. לצדו שכב משותק שנפגע ממש באותו חוף. האירוע הדרמטי הזה בחייו היה יכול להיות נקודת מפנה או 'קריאה להתעוררות', אבל אליסון נותר מחויב לאסטרטגיית ה-Ego driven שלו, ליצר התחרותיות העז ולגישת 'לנצח בכל מחיר', ונתקע איתה.

"למה אני מספר את הסיפור הזה? כיוון שה-Case study של אליסון מחדד תובנה חשובה - שכולנו, כאנשים, ומנהלים בפרט, עיוורים אליה - קשה לנו לשנות צורת חשיבה, גם אם היא לא עובדת בצורה מושלמת".

*למה הכוונה?

"אם יש לך פורמולה מנצחת שעובדת בשבילך, יהיה לך קשה מאוד לעשות שינוי, אפילו אם בעקבות החלתה בשטח מתעוררים סימנים מדאיגים. מהמקרה של אליסון למדתי עד כמה קשה לנו לעשות אדפטציות, להסתגל ולהתאים את עצמנו ואת תפישת עולמנו למציאות המשתנה, למרות שבניהול פירמה עסקית היכולת הזו הרת גורל".

"לעשות את המינימום כדי לקבל את התלוש"

*לעסקים יש מטרה קבועה אחת שלא משתנה: לעשות כסף.

"מנכ"ל שיש לו מטרה לעשות כמה שיותר כסף עבור בעלי המניות שלו - וזהו המניע הבלעדי שלו - ייכשל. קביעה זו הוכחה גם במחקר וגם באופן אמפירי. אני תמיד אומר למנהיגים שאני עובד איתם: 'אם המטרה שלך לעשות רווח כספי, אתה משול לאדם שרוצה לאכול ולנשום. לעשות רווח בעולם העסקי פירושו לשרוד', אבל החתירה למטרה הזו לא עונה על שאלת המשמעות, שהינה קריטית להצלחה עסקית.

"היא לא מתייחסת לשאלת ה-Why. נכון להיום יותר מדי ארגונים מציבים לעצמם מטרות בנוסח 'לגדול באיקס אחוזים, להגדיל נתחי שוק, להיכנס לתחומים אחרים כדי להגדיל רווחיות' וכיו"ב. אלו הן מטרות טיפוסיות שמנכ"לים משמיעים בכל מקום, גם פנימה בתוך הארגון, כשהם מנסים לרתום את העובדים אחריהן. זה בעייתי מאוד".

*מה בדיוק הבעיה?

"אלו הן מטרות שלא מעוררות השראה בעובדים. נכון להיום, כששואלים את העובד הטיפוסי: 'האם אכפת לך אם החברה שאתה עובד בה תגדל ב-150%', מרביתם ישיבו: 'לא, אלא אם כן זה ייטיב איתי באופן אישי'. זוהי תופעה אוניברסלית. אבל האם נוכל להאשים את העובדים בגישה האנוכית הזו? ממש לא.

"כשהפירמה העסקית שלך מתנהגת בצורה אנוכית, כשהפירמה משדרת 'לא אכפת לנו מהחברה האנושית, מהסביבה, מהלקוחות, מהספקים - ההנהלה מנחילה לעובדים ערך בלתי מודע של 'אני ואני ואני'. מה הפלא שלעובד יהיה אכפת רק מהעמלה שלו? מה הפלא שכך תיווצר תרבות ארגונית של 'לעשות את המינימום כדי לקבל את התלוש'?.

"סקר 'גאלופ' שנעשה באחרונה מראה שבבריטניה רק ל-20% מהעובדים באמת אכפת ממקום העבודה שלהם, ובארה"ב השיעור עומד על 26%. ללא ספק, אלו הם אחוזים נמוכים במיוחד, ובל נשכח שאלו הם העובדים שמחזיקים לך, המנכ"ל, את הפירמה".

מנהלים נמצאים במידה מסוימת במצב בלתי אפשרי. גם אם הם מבינים את הנושא של מיומנויות ניהול רכות, הם מרגישים מחויבים לרווחיות, הרי לשם כך הם נשכרו על-ידי בעלי המניות. איך מוצאים את האיזון?

"הכול מתגלגל לצורת התקשורת הפנים ארגונית. למעשה, הרבה מנהלים מעבירים לעובדים שלהם מסרים שמסרסים את המוטיבציה הפנימית שלהם. הם משתמשים בכלי של: 'אם תעשה משימה מקצועית - אתן לך כסף/הטבה/בונוס/העלאה' - בדומה למשפט שהורים אומרים לילדיהם: 'אם תאכל את הירקות תקבל גלידה'. מה משתמע מכך? ש'גלידה' זה הדבר הטוב והירקות זה הדבר הרע.

"במקרה הארגוני, כשהמשימה המקצועית היא הדבר השלילי והכסף/התגמול הוא הדבר החיובי, נוצרת גישה הרסנית לארגון, שחותרת תחת המניעים הפנימיים של העובדים".

*מה בשורה התחתונה אתה בעצם אומר למנהיג העסקי?

"אני אומר להם: אם אתם מתפקסים על המטרה הלא נכונה, קרי לעשות יותר כסף, בסופו של יום תעשו פחות כסף. אני אומר להם לבחור מטרה שמגיעה ממקום פנימי ועמוק יותר, מטרה שהיא בבחינת Noble Cause, כפי שכינה אותה תומס ג'פרסון. למשל, מטרה שתעשה את העולם מקום טוב יותר. ברגע שמנכ"ל מנחיל מטרה כזו כערך בארגון הוא גורם לעובדים, מרצונם הפנימי, להירתם, לעבוד ממקום של שמחה והתלהבות. התשלום מבחינתם הוא תוצר לוואי, מכשיר שמאפשר להם להשתתף ב'עשיית הטוב'".

"ביל גייטס המיר את הכסף למשמעות"

קלי מביא את ביל גייטס כדוגמה מובהקת למנהיג עסקי שהצליח לעשות שינוי ולהמיר את ערך הכסף בערכים אחרים שסיפקו לו משמעות.

"גם אצל גייטס יצר התחרות היה עז ומונחה אגו, ממש כמו אצל לארי אליסון", מסביר קלי, "אבל ההצלחה המטאורית של גייטס שמה אותו בפוזיציה מעניינת מאוד: התחרות מצד גורמים אחרים בשוק הלכה והתפוגגה, והמשמעות הקודמת של חייו (לנצח את התחרות) אבדה לו. למעשה, המטרות הקודמות הפסיקו פתאום לנצנץ עבורו, והוא מצא עצמו ממיר את הכסף שצבר למשמעות.

"גייטס עשה כאן מהלך לא פשוט. הרבה פעמים מנהלים עובדים מתוקף המומנטום, מכוח האינרציה או מסוג של אטצ'מנט שהם פיתחו ל'דברים שעובדים להם', ועל כן לא משנים כיוון. זה מוקש מסוכן מאוד, כיוון שאם אני נוהג ישר אבל הדרך משתנה באמצע, סביר להניח שאם לא אשבור כיוון אתנגש בעץ, בתמרור, בתעלה או באבן. בכל מקרה אמצא את עצמי מחוץ לדרך. מחקרים מראים, כי אנשים בריאים מבחינה פסיכולוגית יודעים לוותר, לעזוב, להרפות, לשחרר שליטה, לא במובן של להיות 'לוזרים' אלא דווקא מתוך מקום של עוצמה".

*מצד שני, מנכ"לים, יזמים ואנשי עסקים התחנכו על ערך ההתמדה. להמשיך, לא לעזוב, לא להרפות, לא להתייאש, כדי להגיע להישגים.

"התמדה היא ערך נפלא, אם המטרה שאתה נע לעברה היא מטרה נכונה. התמדה היא עניין גרוע ביותר אם בחרת מטרה לא טובה".

*שאלה טריוויאלית, איך אתה יודע אם המטרה שבחרת נכונה?

"לא שאלה טריוויאלית בכלל. מנהיג עסקי נבון יעצור וישאל את עצמו את השאלה הזו ללא הפסקה כדי לשלול מצב של 'טיפוס על הקיר הלא נכון'. פיתחנו סביב הנושא הזה מתודולוגיה שלמה, אבל בגדול בחירת מטרה ראויה - גם במרחב העסקי - כרוכה בלשאול את השאלות הנכונות על המטרות הפנימיות הבלתי מודעות שלנו. לשאול שאלה כמו 'מה אני אמור לספק לעולם' תוליד מטרה מדויקת יותר לעומת השאלה 'איך אני עושה יותר כסף'".

"המנהל משרת את העובדים, ולא להיפך"

"דמות ניהולית מפורסמת שהכרתי והלכה לפי תפישת עולם מתוחכמת יותר מאשר 'לעשות כמה שיותר כסף' היא הווארד באהר, הנשיא לשעבר של סטארבקס, אותו אדם שהזניק את הרשת למקומות חסרי תקדים.

"בפגישה שהייתה לי איתו הוא הרבה לומר שהפילוסופיה שלו גורסת שהמנהל הוא המשרת של העובדים, ולא להיפך. כלומר, אם לעובדים יש בעיה תפקידו של המנהל יהיה למלא את צרכיהם. זכור לי במיוחד משפט חזק שהוא אמר לי: 'ככל שאתה בעמדה ניהולית גבוהה יותר, כך תשמע את עצמך אומר 'כן' יותר פעמים ביום, כיוון שאתה המשרת של כולם'.

"מתוך הרוח הניהולית הזו הרשת שגשגה, העובדים התחילו לאהוב את מקום העבודה שלהם, והלקוחות צבאו על החנויות. ברגע שבאהר פרש, הלכה איתו גם התרבות הארגונית המיוחדת הזו והפירמה התחילה לאבד גובה".

*איך אתה מסביר את התופעה שמנהלים ישראלים מפורסמים כמו שרי אריסון, נוחי דנקנר ואילן בן-דב, נוהים היום אחרי גורואים רוחניים. מנין מגיעה הנהייה הזו אחרי דת, בודהיזם או כל דוקטרינה רוחנית אחרת?

"זוהי תופעה אוניברסלית. מנהלים מצליחים מאוד מרגישים אינטואיטיבית שבעסקים ובעשיית כסף גרידא אין משמעות. הם שואפים ליותר, והם צודקים. היום הם מנסים להתחבר למדיטציה, דת, רב או כנסייה, כדי לשים לעצמם מטרות משמעותיות מעבר לעשיית כסף.

"הבעיה היא שלא תמיד הם יודעים איך להאציל את התובנות הללו בעבודה, איך להנחיל אותן לעובדים. אגב, באחרונה התפרסם מחקר קנדי בהקשר של ניהול רוחני שגילה קורלציה חיובית בין עסקים מצליחים במיוחד לבין מנכ"ל שעושה עבודה פנימית - תפילה, טיפול פסיכולוגי, מדיטציה, סדנאות או קורא ספרי Self-help".

*יש מי שיאמר שכל הרוחניות הזו משקפת חולשה או פחד מהצלחה.

"מפחיד להיות במקום של הצלחה ואתה בהחלט עלול להרגיש מאוים שם למעלה בפסגה. אבל מתי אתה חווה סוג כזה של פחד? כשהפרדיגמה שלך, זו שמניעה ומנהלת את חייך, מאמינה בהבסת המתחרים העסקיים שלך בכל מחיר. זהו בהחלט אופן חשיבה שעלול לייצר חרדה. למה? כיוון שתחת הנחת יסוד כזו אתה סבור בטעות שאם אתה מצליח מאוד אתה הופך באחת להיות 'מטרה' נחשקת עבור המתחרים שלך".

טים קלי
תפקיד: הבעלים של חברת Transcendent Solutions לאימון וייעוץ אסטרטגי
גיל: 48
מצב משפחתי: נשוי + אחד
השכלה: תואר I במתמטיקה מ-MIT
גופים ומוסדות להם ייעץ: אורקל העולמית, HP, אמריקן איירליינס, מיקרוסופט, יחידות עלית בצבא ארה"ב, חברת צ'ארלס שוואב, חברת באייר, דלויט ועוד
עוד משהו: מייסד שיטת "ייעוד אמיתי" ומחבר רב-המכר True Purpose

צרו איתנו קשר *5988