האם לספר לבוס שאתה הומו?

צדק חברתי או מתכון לצרות

ידוע שתקשורת פתוחה בצוות היא אחד מהיעדים הראשונים שכל מנהל מציב לעצמו בבואו לבנות צוות מגובש, יעיל וחיובי באווירתו. ישנם עובדים שחשיפת מידע פרטי אודותיהם עשויה אף לשבור סטריאוטיפים, ולייצר מיקרוקוסמוס של צדק חברתי בתוך הצוות.

ניקח למשל את התיקון למדיניות צבא ארה"ב שבמשך 17 שנה אפשרה גיוס הומואים בתנאי שיסתירו את נטיותיהם המיניות.

אני מצויה בקונפליקט בעניין זה. נכון, במושגי צדק ואפליה, אין ספק שהתיקון הוא צעד חשוב במאבק הקהילה האמריקנית הגאה נגד עוולות חברתיות קשות. אך כשמדברים על יעילות בעבודת הצוות ועל ניהול קריירה מוצלח, פרטים אישיים פשוט אינם רלוונטיים ואף עלולים להרע.

כשהצוות הומוגני ומקובע

אחד העקרונות החשובים הוא להתאים בין אופי הצוות למידת הפתיחות בו. כשחברי הצוות סגורים ומקובעים מנטלית, נוכחות כל אדם "שונה" עלולה לפגוע ביחסים בצוות ובביצועיו (ובהתאם לכך בהישגי המנהל).

סכנה זו אורבת בעיקר לארגונים ולצוותים הומוגניים, מיושנים, הסתדרותיים, שחבריהם דומים זה לזה בתרבות, במאפיינים, בהשכלה, בסגנון ההתנהלות וכן הלאה עד לנטייתם המינית. בצוותים כאלה, פתיחות יתרה עלולה לעורר גל גדול יותר של יחס סטריאוטיפי, אפליה וקונפליקט בצוות, ולגרום סבל רב לעובד.

נכון שבפועל לא ניתן לדרוש מעובד להסתיר מידע אישי אודותיו, וההחלטה בידיו. אך אפשר להכינו מראש באשר לאופי הצוות, ולהציע לו לפתוח את תקופת עבודתו בארגון בדרך המומלצת תמיד: ספיגה, למידה והקשבה, ורק לאחר מכן היפתחות וחשיפה עצמית בהתאם לסובלנות בצוות ולמוכנות האישית שלו.

כשהארגון רווי בפוליטיקה

בארגון שידע קונפליקטים פוליטיים, הפוטנציאל שייעשה בו שימוש לרעה במידע רגיש הוא רב. בארגון כזה דרוש ויסות ניהולי של מידת הפתיחות, ומנהל יעשה רק טוב לעובד חדש אם ימליץ לו לשמור לעצמו פרטים אישיים בעייתיים, כבגידה למשל.

מידע רגיש הוא קלף חזק לאנשי מפתח בארגון פוליטי, וגם אם לא תתרחש סחיטה בפועל, עצם ההיחשפות העצמית של העובד יובילוֹ להתנהגות מרצה, לא טבעית ומאוימת, במטרה לשמור את סודו עמם.

עובדים בארגון כזה גם מוּנעים מתחרותיות, והיכן שיש תחרותיות והישגיות, יש הרבה מקום לקנאה. כדי להימנע מקנאה הרסנית, כדאי להצניע פרטים שעשויים לעוררה. למשל, מנהל שמתכנן לקדם עובד בטווח של כמה חודשים לאחר מכן - עדיף שיבקש מעובדו שלא לדבר על כך, ויעשה בעצמו את עבודת ההכנה. הוא יכול, למשל, להאציל סמכויות נוספות לעובדים אחרים בינתיים, וליצור מצב שבו קידום העובד ישתלב בנוף הארגוני באופן טבעי ולא ייפול משום מקום כבשורת איוב, בשיחת מסדרון.

כשזה לא נשמע טוב

אין טעם להתכחש לזה, ישנן החלטות ניהוליות שכלפי חוץ הן חסרות צידוק מניח את הדעת.

לדוגמה, עובד שעטוף ב"אריזה מטעה" - נתפס כחלש וכמי שגורע מרמת הביצוע הכולל של הצוות (במקרים של מדידה כמותית), בזמן שלמנהלו יש את המידע הכולל לגביו, ואת כל הסיבות להמשיך להעסיקו. הסיבות יכולות להיות תכונות רצויות, קשריו שמועילים לארגון, או אף חוסר בררה שנובע ממגבלות הסכם העבודה שלו.

החלטת מנהל להשאיר עובד כזה בארגון עלולה לגרום לאחרים להרים גבה. בעתות צמצומים, כשהכיסאות בארגון ספורים ואין העלאות שכר, היא עלולה גם לפגוע במוטיבציה של העובדים ובאמונם במנהל. לכן, גם כאן דרוש ויסות של מידת הפתיחות בצוות, ובמקרה זה אמליץ למנהל להצניע את הישגי העובד הירודים (עוד על הערכת עובדים פומבית ניתן לקרוא כאן).

כשזה פוגע בשיתוף-הפעולה

לעתים חשיפת מידע בצוות עלולה לפגוע בעבודת הצוות המשותפת. כך, באופן אבסורדי, פתיחות פוגעת בפתיחות (שכן אין זה חדש שהיא בכל זאת דרושה, במידה הרצויה).

לא מזמן פנה אליי מנהל שהתלבט אם לחשוף בפני עובדיו מקרה שהיה: עובדת שלו נסעה לחו"ל, בלי רכב החברה שלה, וביקשה שינכו לה את הוצאות אחזקתו מתקופת החופשה. כשגילה שבשבוע זה מישהו מילא דלק ברכבה פעמיים, הבין שנעשה בו שימוש על ידי בני משפחתה, ושניסתה לתחמן את המערכת.

מצד אחד, התרעם והתפתה להעלות את הנושא לדיון בצוות, כדי להבהיר לעובדיו שהם לא יכולים להסתיר מעשים מעין אלה, וכדי למנוע מקרים דומים בעתיד. מצד שני, ידע שחשיפת המקרה לא תציג את העובדת בעין יפה, תגרום למבוכה, ותתייגה כאדם לא אמין בעיני כולם.

מאחר ששיתוף הפעולה בצוות של המנהל היה חשוב ביותר לתִפקודו התקין, הצעתי לו מספר מהלכים לטיפול במקרה, מבלי שיחשוף את המידע אודות העובדת.

כשהפאשלה טופלה ואיננה

טעויות הן דרך מצוינת להתקדם ולהשתפר, אך לעתים פישול שהתגלה, טופל ונעלם כלא היה - לא חייב להיות מנת חלקם של כלל העובדים (למשל פאשלה של ההנהלה).

ההדים השליליים שהפאשלה עלולה לעורר הם מחיר כבד מדי לארגון: אכזבת העובדים, זלזול בהנהלה, פגיעה במוניטין החברה כלפי חוץ, ועוד. לכן, לעתים עדיף שחקירת טעויות של עובדים ספציפיים תהיה פנימית, בצוות הרלוונטי.

• אילו עוד מצבים מצריכים ויסות של רמת הפתיחות בצוות?
• כיצד יכולים מנהלים ליצור איזון בין פרטיות לפתיחות בצוות?

יעל מהודר היא יועצת ארגונית בעלת תואר ראשון בעבודה סוציאלית ותואר שני בסוציולוגיה ארגונית.
הדברים הכתובים במאמריה של מבוססים על הניסיון והידע המקצועי הרב שרכשה בתהליכי ייעוץ ארגוני ופיתוח מנהלים בארגונים מתחומי ההייטק והתעשייה, ובעבור אנשים פרטיים. המאמרים מיועדים להעשרת הידע בלבד, אינם תחליף לייעוץ מקצועי אישי המתאים למידותיו של כל אדם ואדם, ואין להסתמך עליהם ככאלה.

פניות ליעל מהודר לקבלת ייעוץ אישי יש לשלוח לדוא"ל: Yaelmehoudar@gmail.com