"ישראל היא ביצה מקומית קטנה עם אפשרויות די מוגבלות"

עם אחריות על 17 אלף מוצרים ותקציב של כ-50 מיליארד שקל, דור סלע הוא הישראלי שהגיע הכי רחוק בעולם התאגידים הבינלאומי ■ איך הוא עשה זאת? תכנון מוקדם ונועזות ■ דוגמה לניהול המותג אולווייז: "הלכתי עם תחבושת הגיינית יום אחד; ניסיון מאלף, אבל לא כיף"

אין שום דבר מקרי בכך שבגיל 39 דור סלע הוא חלק מההנהלה הגלובלית הבכירה של ענק הקמעונאות קארפור, אחראי ליותר מ-50 מיליארד שקלים וחולש על כ-17 אלף מוצרים בפריסה גלובלית. מגיל צעיר הוא מנהל את עצמו בדיוק באותה קפדנות שבה ניהל מותגים וחברות, עם תוכניות חמש-שנתיות ועם יעדים קונקרטיים. הוא לא שותה ולא מעשן, והחריגה היחידה שהוא מרשה לעצמו היא שתי כתובות קעקע. האחת אומרת "אקטה נון ורבה" - פעל, אל תדבר; בשנייה כתוב "קארפה דיאם", תפוס את היום.

דור סלע / צלם: דור מלכה
 דור סלע / צלם: דור מלכה

לאחר שהתקדם במהירות בפרוקטר אנד גמבל העולמית ויועד לתפקיד מנכ"ל החברה בישראל, החליט שאין לו זמן לחכות ועבר לנהל את רקיט בנקיזר ישראל, שמוצריה - פיניש, קליה, נורופן ועוד - מוכרים בכל בית. אולם לאחר שלוש שנים חש כי אם יישאר בתפקיד יפספס את הקריירה הבינלאומית שתכנן לעצמו, ולאחר כמה הצעות שהביא אל סף דלתו, נחת בפריז כאחראי על המותג הפרטי של קארפור ברחבי העולם. הוא הגיע לשם ללא מילה צרפתית ועם שני ילדים ותינוק שרק נולד, מעבר שישי מארץ לארץ במהלך 12 שנים.

- מה בוער לך, דור סלע?

"ישראל היא ביצה מקומית קטנה עם אפשרויות די מוגבלות למישהו שמנהל קריירה בינלאומית. אם הייתי נעצר ונשאר יותר מדי זמן בארץ, הייתי יוצא מהמירוץ של חו"ל. ראיתי שלאט-לאט ציידי הראשים מחו"ל מתקשרים פחות, ואלה מהארץ מתקשרים יותר. כשזה קורה, כשאתה מתחיל להתקבע בתודעה כמין מומחה למזרח התיכון, אתה יודע שאתה צריך לזוז קדימה".

מי ימצמץ ראשון

כסטודנט באוניברסיטת תל אביב לניהול ולכלכלה סלע היה "תלמיד בסדר, איפה שהוא ככה באמצע". ביזמות דווקא הצטיין: הנטל הכלכלי של הלימודים העיק על המשפחה, והוא מכר את הטוסטוס שלו ובכסף הקים חברה לחבילות שי. "פתאום זה צמח לחברה בסדרי גודל די רציניים", הוא משחזר, "עד כדי כך שנאלצתי לעצור את הלימודים ולגייס עובדים, לשכור מחסנים ומשאיות".

באותה תקופה, פרוקטר אנד גמבל גייסו סטודנטים ושלחו אותם למרכז החברה בז'נבה, הן בכרזות והן במכתבים אישיים לסטודנטים המצטיינים. "מובן שלא הייתי אחד מהם ולא קיבלתי מכתב כזה", סלע משחזר. הוא בכל זאת נרשם לראיונות, ושם התנצל שממוצע ציוניו עומד רק על 80 מפני שהיה טרוד בניהול העסק שלו. המראיין אמר לו: אתה אמור לשווק, אז עכשיו צא החוצה, תחזור, ותסביר לי כמו משווק למה אני צריך לקחת אותך. "אמרתי לעצמי, מה הוא רוצה ממני? אבל נכנסתי חזרה ואמרתי, לא רק שהקמתי עסק שמכר במאות אלפים, גם הצלחתי להוציא ממוצע 80 במהלך כל זה. והוא אמר, או, עכשיו אני שולח אותך לז'נבה".

במשרד השוויצרי היו אז 300 איש בלבד. היום כבר מגיע מספרם לכ-5,000. ליטל, היום אשתו ואז חברתו, הפסיקה את לימודי הפסיכולוגיה שלה ועברה איתו. מאז המשיכה לנדוד בעקבות הקריירה התובענית שלו: "היא ואני היינו מין 'כשהארי פגש את סאלי'. היינו ידידים שנים, מאז שהיא הייתה בת 15, עד שזה יצא".

- אז יש חלקים בחיים שלך שהם פחות מתוכננים.

"דווקא תמיד ידעתי שזה יהיה, שאתחתן עם ידידה. אולי בשל האלמנט חסר הסיכון, כי כך אתה יודע בדיוק מה אתה מקבל".

המותג הראשון שקיבל לנהל היה אבקת הכביסה אריאל - בישראל, בירדן וגם ברשות הפלסטינית. הוא התקדם מהר יחסית, וכאשר פרוקטר החליטה לפתוח את הסניף הישראלי, סלע ועוד כמה אנשים חזרו לארץ: "זו הייתה תקופה ממש חלוצית, לגייס את כל המשרד, את האנשים. השקתי אז את אבקת הכביסה טייד, את נוזל הכלים פיירי - שניהם היו הצלחה מסחררת - ואת הדאודורנט סיקרט, שהיה כישלון. אבל האמת היא שהשקנו אותו כמהלך טקטי, להתיש את היריב, קולגייט פלמוליב, כדי להכין את הקרקע לפיירי".

- איך עבד המהלך הזה?

"היה לי בוס שאמר לי, חמש שנים ניסינו להשיק מותגים חדשים בישראל וכולם נכשלו. הנה האתגר שלך; אם אתה לא מצליח, אתה מפוטר. בחנתי איך לעשות את זה, וראיתי שאחת הבעיות של פרוקטר הייתה שבכל פעם היא יצאה לקרב מול ענק עם מותג אחד ביד ובכל פעם חטפה בומבה. קולגייט פלמוליב הייתה יחסית יותר בינונית בגודל, ואמרתי, אפשר להתקיף אותם בהשקה כזו לוהטת גם מקדימה, מאחורה ומהצד. אז הכנסנו את משחת השיניים קרסט לשוק מול קולגייט ואת סיקרט מול ליידי ספיד סטיק שלהם, שהחזיק משהו כמו 70% נתח שוק. בשני המוצרים האלה הם לא השקיעו כמעט בפרסום, אלה היו עוגנים בטוחים. פתאום הם נאלצו להתגונן ונדרשו למאמצים שיווקיים שלא עשו שנים. ואז, כאשר הם לקחו אתנחתא, נכנסנו עם פיירי. הם מצמצו קצת וזה היה מאוחר מדי. מאוד אהבתי את פיירי, זה היה מוצר שהאמנתי בו".

- וסיקרט היה מוצר טוב?

"שום דבר לכתוב עליו הביתה".

- כלומר, כשהיה צריך שיווקת ומיתגת מוצרים שלא ממש התעלפת מהם.

"בוודאי. אי-אפשר להיות בררן בעבודה הזאת".

התקופה הזאת זיכתה אותו בפרסי אפ"י ובתואר איש השיווק של איגוד המפרסמים לאפריל 2002, בזכות ניהול המותג אריאל. הזמנים ההם זכורים לו כתקופה של חירות, שבה התאגיד הבינלאומי הניח להם לעבוד כרצונם.

אחר כך קיבל לנהל את פמפרס העולמי, המותג הגדול ביותר של פרוקטר אנד גמבל: "עבדתי על חיתול חדש משנת 2000 והשקתי אותו ארבע שנים וחצי אחרי; לא הסטייל שלי, אבל בהחלט ידעתי שאני צריך לעשות את זה".

מתישהו במהלך התקופה הזאת - שלושה שבועות אחרי שנולד בנו השני, רועי, - הוא יצא לנסיעת עסקים לדרום אפריקה. המנכ"ל של פרוקטר שם שאל אותו: דור, מה דעתך לעבוד בשבילי? "ראיתי שם זוג שחור ולבן רץ ברחוב. התמלאתי באיזו תחושה שאני רוצה להיות שם. הרמתי טלפון לליטל ואמרתי לה, אולי נעבור לדרום אפריקה? היא ענתה לי, דור, אני מניקה עכשיו, בוא נעמיד פנים שהשיחה הזאת לא התקיימה. כשתחזור הביתה נדבר". בסופו של דבר היא נענתה, והמשפחה עברה לדרום אפריקה.

המותג שקיבל לנהל היה אולווייז, תחבושות היגייניות. בהתחלה קצת עיקם את האף: כמו גברים רבים, הייתה לו הסתייגות מכל הדברים האלה של נשים. אבל לבסוף "התאהבתי לחלוטין בקטגוריה".

- השמועה אומרת שהלכת שבוע עם תחבושות היגייניות לבדוק איך התחושה.

"הלכתי עם זה יום אחד. ניסיתי תחבושת אחת עם מגע פלסטיק ואחת עם מגע כותנה, לראות אם יש הבדל. ניסיון מאלף".

- ואיך היה?

"לא כיף".

- ולמה התאהבת במותג?

"כי בדרום אפריקה הוא שינה חיים. יש במדינה הזו 47 מיליון איש, כשרק 16 מיליון מחוץ למעגל העוני. ב-75% מהבתים יש רק נשים במשפחה, וכשלילדה יש מחזור הסבתא אומרת לה לשבת בבית ולא ללכת לבית הספר שלושה ימים. אני זוכר שקיבלתי מהחברה האם פרסומת למותג פוזישנס של אולווייז. הראו מישהי מתהפכת במיטה ענקית עם סדיני סאטן, וכתוב 'במהלך הלילה את מתהפכת מאה פעמים, אז את צריכה תחבושת שתזוז יחד עם גופך'. רצו שאשתמש בזה בדרום אפריקה. אבל שם רוב המשפחות ישנות בחדר יותר קטן מהמיטה שבפרסומת, ואימהות ובנות או אחיות חולקות מיטה אחת. אז עשינו פרסומת על שתי אחיות בחדר קטן, על מיטה אחת, והאחות הקטנה כל הזמן מתהפכת בשנתה ונותנת פליקים לגדולה, ובכל זאת התחבושת מחזיקה מעמד".

להדביק את הפער

בשלב הזה, גם סלע התחיל להתהפך בשנתו. "התחיל לבעור בי הרעב להיות מנכ"ל, ויותר משהייתי רעב להיות מנכ"ל הייתי רעב לדעת אם אהיה טוב בתור מנכ"ל, אם אוהב את זה. פרוקטר היא חברה נפלאה, עם חומר אנושי מדהים, אבל היא מאוד היררכית, ספינת ענק של מאה אלף איש, ובאיזשהו שלב אין כבר קורלציה ישירה בין הצלחה לקידום. בפרוקטר היה לוקח לי עוד שש-שבע שנים להיות מנכ"ל. לא יכולתי להרשות לעצמי לגלות, בגיל 45, שאני ממש לא אוהב את זה".

גם ככה סלע הרגיש שהוא במירוץ שהתחיל אותו בחיסרון. "כישראלים אנחנו מאבדים שנים יקרות. מגיעים אחרי הצבא, לפעמים מושכים סמסטרים כדי להתפרנס. כשהגעתי לפרוקטר הייתי בן 27, והבוס שלי, שוויצרי, היה בן 24 וכבר עם ארבע שנות ניסיון בעבודה. הייתי, ואני עדיין, מאוד מוטה קידום, והייתי חייב להדביק את הפער".

סלע התחיל לחפש, ואז קיבל את ההצעה לנהל את רקיט בנקיזר ישראל, שהחברה האם שלה מתמחה במוצרי צריכה מתחום הנון-פוד ותרופות ללא מרשם.

- איך עברה העזיבה את פרוקטר.

"כשעזבתי זה עורר הדים; הייתי הישראלי הבכיר ביותר שעזב את החברה. אבל דווקא בביצה המקומית זה יצר אנטגוניזם, שלפי דעתי היה מיותר".

רקיט הייתה אופרה אחרת לגמרי, מה גם שהחברה נפרדה מהמפיץ שלה, חברת גורי, ועברה להפצה עצמאית: "זאת הייתה האסטרטגיה של רקיט בנקיזר, הם רוצים להיות עצמאיים. אני לא יכול לדבר על זה יותר מדי, אבל נאלצתי להתנתק מהמפיץ, וזה אומר להקים מערך מכירות מאפס. כלומר, דקה אחרי שהגעתי כבר ניהלתי ארגון סבוך, עם מפעלים, עם בעיות לוגיסטיקה. בפרוקטר לא הייתי נוגע בזה. שם אתה כל-כך מבודד ומוגן. יש לך כל העזרה, מערכות ההפצה, הפיננסים והמחשוב הטובות ביותר. ברקיט אתה הרבה יותר כולבויניק, אתה עושה את הכול. אלה היו השנתיים הכי קשות בחיי, ולמדתי מהן".

- הגדר את ההבדלים.

"בפרוקטר למדתי שיווק והבנת צרכן ואסטרטגיה וניסוח מטרות ופרזנטציה. ברקיט למדתי להפשיל שרוולים ולחשוב תכלס. רקיט הוא ארגון מצליח, שמרני, נוקשה, בריטי במהותו; מאוד מוטה תוצאות וביצועים, ובהגדרה, פחות 'חברה של אנשים'. מה שנוצר פה ברקיט ישראל זה ארגון מאוד חזק, מאוד משפחתי, יותר לוחמני מפרוקטר ישראל, יותר לוחמי גרילה.

"החלק המשפחתי זה תרומה שלי. המיליטנטיות היא הרוח של החברה האם, שהיא חברה מאוד אגרסיבית, נוקשה, מוטת מכירות, פחות מוטת שיווק. קשה לומר על השיווק שלה שהוא מהפכני. בפיניש (טבליות ומוצרים נוספים למדיח כלים), למשל, אתה מקבל את אותן פרסומות עם היהלומים, מוכתבות מלמעלה, ועם זה אתה צריך להסתדר".

- ואז נגמרו השנתיים הקשות, הכול היה מסודר, ואתה מתחיל לחפש את המקום הבא?

"סיימתי שלוש שנים, התוצאות דיברו בעד עצמן, וכשהסתכלתי על התוכנית החמש-שנתית שלי הגעתי לשתי מסקנות: האחת, שאני חייב לעשות תפקיד בחו"ל אחרת אצא מהמירוץ, והמסקנה השנייה - שאני לא רוצה להישאר ברקיט".

- למה לא להתקדם ברקיט בנקיזר העולמית?

"פחות אהבתי את הארגון. ידעתי מה התפקיד שמחכה לי, וידעתי מה התרבות הארגונית של החברה. הייתי שמח לקנות מניות של רקיט בנקיזר, אבל לא חשבתי שאוכל לשגשג בתרבות הזאת".

במשך שנה כמעט עשה סלע עבודה יסודית של סריקת האפשרויות ושל בחינת התאמתן אליו. קשרים טובים ששמר עם ציידי ראשים במשך השנים סייעו במשימה, ובתום התהליך היו לפניו שלוש הצעות: "האחת, להיות סגן נשיא לשיווק של אחד ממותגי האופנה הפופולריים, אבל עם המינוסים הקטנים של עבודה בחברה שהיא קצת משפחתית, עם מיליארדר דומיננטי; ההצעה השנייה הייתה מנוברטיס, שהיא חברה מצוינת בעיניי, אבל עולם התרופות הוא עולם מאוד שמרני, שקשה להזיז בו דברים. ההצעה השלישית הייתה מקארפור. בהחלט הייתי המועמד היוצא דופן לתפקיד. עברתי תהליך גיוס ארוך".

המעבר לקארפור כמנהל חטיבה גלובלית בכיר הקפיץ את סלע מבחינת ההיקף הכספי שתחת שליטתו - על-פי הערכות, היקף המכירות השנתי של רקיט בנקיזר עומד סביב חצי מיליארד שקלים ואילו המחלקה של סלע בקארפור חולשת על היקף מכירות שנתי של מעל 50 מיליארד שקלים. יש גם שוני אדיר מבחינת המורכבות של התפקיד ומספר האנשים שתחת ניהולו - לאחרונה הגדיל את הצוות שלו מ-250 ל-300, תוך שהוא דואג, לדבריו, לשנות את התמהיל, שעמד על רוב מוחלט של גברים צרפתים "מבית ספר אחד", לטובת מגוון לאומים והרבה יותר נשים.

גיוסו של סלע לקארפור נעשה במסגרת מהפכה שמכניס לחברה לארס אולופסון, שנכנס לתפקיד היושב ראש בתחילת 2009, ומצא רשת קמעונית שהיא אולי הגדולה ביותר בעולם מבחינת מספר סניפים, אולם פרסמה ב-2008 שתי אזהרות רווח, והיא במקום השני בעולם מבחינת הכנסות, לאחר וולמארט, ובשלישי בעולם מבחינת רווחיות, אחרי וולמארט וטסקו.

"התברר שהענק הגלובלי הזה הוא למעשה פחות גלובלי ממה שנדמה. קארפור צמחה ממיזוגים ומרכישות, מתרבויות שונות ומאוכלוסיות שונות ומרשתות שונות, וכלל לא התנהלה כחברה גלובלית".

- ואותך הביאו כדי לנהל עבור הרשת את המותג הפרטי.

"כן, אפילו שאני מתעב את המושג הזה, 'מותג פרטי'. אני מעדיף לומר שאני מנהל את מותגי קארפור. צריך לזכור שהחטיבה הזאת שונה שנות אור מה'מותג הפרטי' בישראל, שבה חדירת המותג הפרטי אולי מגרדת 12% מהמכירות, חוץ מסופרפארם, שעושה איזושהי עבודה טיפה יותר טובה".

מותגי קארפור מתפרסים על 150 קטגוריות, 5,500 מוצרים למדינה, ולמעלה מ-17 אלף מוצרים בסך-הכול. התחום הזה מתחלק לכמה רמות. הרמה הנמוכה ביותר היא קארפור דיסקאונט, מוצר שהוא חיקוי באיכות טובה של מותג כלשהו, אבל במחיר נמוך בהרבה, 50%-30% פחות. בארץ מוכר המותג הפרטי בעיקר ברמה הזאת.

- למה בארץ נעצרו, ברמת החיקוי הזול יותר למותגים, בתחום המותג הפרטי?

"ההתפתחות של המותג הפרטי מגיעה כאשר האנשים אינם מטילים ספק באיכותו, שרוב הצרכנים - בצרפת, בספרד, בגרמניה - מאמינים שאיכות המוצרים של הרשת טובה לא פחות, אם לא יותר, מזו של מוצרים אחרים".

- והאמון הזה לא קיים עדיין בארץ?

"בארץ האמון הזה עדיין חסר, ואולי בצדק".

מעל לרמת הקארפור דיסקאונט ישנה הרמה המכונה קור דה מארשה, לב העסק, שמהווה 60% מכלל המוצרים הנושאים את הלוגו של קארפור. "פה אנחנו שולטים בקטגוריות ביד רמה", מסביר סלע. "למשל בנייר טואלט, במגבות נייר, במיץ תפוזים, בשמן זית". בקטגוריה הזאת מציעה קארפור מוצרים שאינם חיקוי אלא נושאי ייחוד מסוים, צנוע בדרך כלל, כמו שוקולד בטעם קצת שונה או קפה עם אחוז מסוים של מוקה. מעליה יש קארפור סלקסיון, מוצרי גורמה יקרים יותר וייחודיים לרשת. למשל המותג ניחוחות צרפת, שהוקם תחת הכוונה לעזור לספקים קטנים להפיץ תוצרת לוקלית כמו דבש מנורמנדי ומיץ תפוחים מבריטני. ניחוחות צרפת מוכר ביותר ממיליארד שקלים בשנה.

כבר עכשיו מטושטשים הגבולות בין עסקי הקמעונות כמו אלה של קארפור לבין עסקי מוצרי הצריכה שהיא מייצרת עבור הרשת שלה. בחלק מארצות אירופה הגיעו מכירות המותג הפרטי ל-40% מכלל המכירות של קארפור. "החזון שלי", אומר סלע, "ואני בטוח שזה לא החזון של קארפור אז אני נזהר - זה להפוך את קארפור מרשת wענקית עם כמה מותגים משלה, לחברת מותגים ענקים שיש לה חנויות אחדות".

- ומה יעלה בגורלם של הספקים של הרשת?

"אנחנו לא מחפשים להעיף את כולם החוצה, אבל נשאיר רק את אלה שמוסיפים מלח, שמחדשים, שעושים דברים שאנחנו לא יכולים לעשות. אבל אם יש איזה יצרן קפה גלובלי שאני יכול לייצר קפה יותר טוב משלו, כי הוא צריך להשקיע 15% מהמחזור בפרסום ואני לא צריך להשקיע אפילו עשירית מזה, אז אין סיבה להמשיך למכור את מוצריו".

- בשורה לא טובה לספקים בינוניים.

"קודם כול, הצרכן מרוויח. והוא לא מרוויח בשיטת ההוזלה הקלאסית של שחיקת המחיר, קנה אחד קבל עוד אחד וכל הדברים האלה שאני מתעב".

- למה אתה מתעב מבצעי אחד ועוד אחד?

"יש משפט שאומר, לעולם אל תריב עם אידיוט כי הוא יגרור אותך לרמה שלו וינצח אותך שם. ולעשות מחיר כל אחד יכול, יש כאלה שיודעים לעשות את זה יותר טוב, המודל התפעולי שלהם מאפשר להם ללכת רק על מחיר. אבל אם אני מייצר סרימי (תחליף שרימפס פופולרי מחלבוני דגים) שעד כה ייצרה אותו חברה אחת, וחבילה עלתה 4 אירו, והיום אני מוכר אותו ב-2.5 אירו, אז הצרכן הרוויח".

- ומי הפסיד?

"מי שמפסיד הם ספקים קטנים שלא השכילו לשנות את המודל העסקי שלהם. אבל יש גם המון ספקים שמרוויחים: אני עובד עם 1,500 ספקים, ולמעשה עזרתי להרבה ספקים קטנים להתגונן מול פרוקטר. למשל, בתחום החיתולים לא היה להם סיכוי לנצח את פמפרס של פרוקטר, וכחלק מ'חיתולי קארפור' הם כן יכולים לעשות זאת. אז אולי יש בעיית אגו לוותר על המותג שלך, אבל עסקית זה כדאי, והרבה חברות עובדות כך".

סלע אומר שהיום בוחנים מודל חדשני יותר מבעבר בתחום זה: השיטה המקובלת הייתה להסתמך הרבה על מכרזים בין יצרנים על מוצרים מסוימים, ובשיטה הזאת הקשר הוא קצר מועד, וקשה להשיג בלעדיות על אופי המותג. "עכשיו אנחנו משנים את המודל לכיוון של הרבה יותר חדשנות ושיתופי פעולה ארוכי טווח עם יצרנים. בניגוד לעבר, נוכל להשקיע בקו או במפעל של יצרן שיציע לנו מוצר חדשני. אנחנו אפילו מתכננים לעשות בקרוב סיור בישראל, לחפש חדשנות בחברות ישראליות".

- אבל חנות של קארפור לא תפתחו פה בקרוב.

"לא, השוק הישראלי לא אטרקטיבי - לא לנו, לא לטסקו, לא לאף אחד. שמעתי סיבות מסיבות שונות, החל בכשרות וכלה בקשיים לוגיסטיים להעביר מוצרים. והפילוסופיה הניהולית והנורמות והיכולת הניהולית. אני יודע שהיו גישושים של חברות ישראליות שרצו להיות זכייניות של קארפור. בינתיים לא נכנסים".

- וברמה האישית, אתה מרוצה עכשיו? יכול לנוח ממירוץ הקידום?

"נותרה השאלה מה הלאה, אבל אני מתכוון להתחיל לעסוק בה רק בעוד שנתיים-שלוש".

צרו איתנו קשר *5988