אשליות של מנהלים

לאחר הדיון בתסמונת בת היענה החברתית של מנהלים שמתעניינים רק בעובדות ובמספרים, התחלתי לחשוב על ההיפך: הטיות שמפעילות מנהלים ומרחיקות אותם מהעובדות עצמן.

על מנהלים מוטלת אחריות רבה, וכדי לקבל תחושת ביטחון ולפעול באומץ ובנחישות, רבים מפתחים אשליית שליטה: תחושה שכל המתרחש בארגון בשליטתם ומושפע מהם. בתודעתם, שאר השחקנים בארגון תפקידם לבצע וליישם, כשהתוצאות לכל תלויות בעיקר בהם, המובילים והיוזמים.

תחושת השליטה מוגזמת ואינה מותירה כל קרדיט לאחרים. היא גורמת למנהל לקבל החלטות בעצמו, בהתאם לחזונו, יעדיו והשקפותיו, כמעט מבלי להתחשב בנסיבות ובעובדות בשטח. למשל, לקבוע יעדים לא ריאליים לפרויקט, מתוך תחושת שליטה מוגזמת במצב, וכן להתעלם מסימני הכישלון שבדרך. בראשו ניצב היעד הנכסף, הוא מאמין שאפשר להגיע אליו, וגם כשהסובבים ינסו להסב את תשומת ליבו, יתעקש - "הכל בשליטה".

לעתים מסייעת לו גם אשליית "whishful thinking", שבעקבותיה הוא מפריז בחשיבות כל מידע חיובי, ומבטל את משקל המידע השלילי. לבסוף, אם הפרויקט ייכשל, המנהל המושלה יאשים את עצמו על שלא היה קשוב או שלא צפה את הכישלון בעצמו.

בין מנהל לצוותו: צניעות חרדתית

מנהלים "צנועים חרדתית" פועלים מתוך פחד להביע שמחה על הישגים מרשימים, גם של עצמם. הם חוששים להגביר את השאננות בארגון ולפגוע בהמשך ההשקעה והיוזמה של העובדים, ולמעשה לעולם לא מפרגנים ומרבים לעסוק ברע ובחסר, על חשבון הטוב והיש.

בארגון שביקרתי בו, סיפרו לי העובדים: "אין פה פרגון על כלום. שום דבר לא מספיק טוב. המנהל לעולם לא יהיה מרוצה או גאה בנו". הם סיפרו שבישיבות התקופתיות מנהלם נהג להשקיע חצי דקה בהצגת הישגים מרשימים של הקבוצה - תמיד באופן כוללני וללא התייחסות אישית לעובדים - ואז שעה וחצי נוספת בהצגת יעדים חדשים ובפיתרון בעיות.

בפועל התגלה לי מנהל אמפתי שדווקא מעריך את עובדיו ומאמין בהם, ושהזמין אותי לארגון כי אכפת לו. כשעימתּי אותו עם הלך הרוח בארגון, חשף: "אני לא רוצה ליצור אווירה של אופוריה, ומעדיף לשמוח בלב כשיש סיבה". הוא האמין שכך משמרים את המוטיבציה בארגון, אך טעה. זו הייתה תובנה סובייקטיבית ומוּטה, שגרמה לעובדיו חוסר אונים נרכש: הם אף פעם לא ידעו מתי הוא מרוצה ומתי לא, ובאילו עוצמות, ורצונם לעבוד קשה לטובת הארגון הלך ופחת.

בסוף תהליך ארוך ומאתגר עמו, הוא קיבל ממני משימה: להציג בישיבה הבאה את מצטייני החודש, לתאר את הצלחתם ולפרגן להם, ולעשות כך בכל ישיבות החברה החודשיות בהמשך.

בין מנהל לעובדוֹ: תפיסה סלקטיבית ותיוג

לא מזמן סיפר לי עובד על פרויקט בניהולו, שנכשל בשל מצב שפל של השוק בתחומו ומחסור במשאבים. כולם סביבו הבינו שהכישלון נבע מנסיבות חיצוניות, חוץ ממנהלו, שמאותו רגע הפסיק להקשיב לרעיונותיו ולהעביר לידיו סמכויות.

העובד סיפר גם כי באותה תקופה פרויקט של קולגה שלו עלה יפה. הקולגה היה עובד חלש, וממדי הפרויקט שלו היו קטנים ביחס לפרויקט שכשל, אך בכל זאת מאז החל לקבל אחריות רבה יותר ואף קוּדם.

והנה התוצאה: העובד המוצלח עזב בכעס, ואילו הקולגה נשאר, וזמן קצר לאחר מכן, לאחר שקיבל אחריות רבה מדי לידיו, נפל בשל מחסור בכישורים מתאימים.

תפיסה סלקטיבית היא הנטייה המוטה להתרכז בהיבטים הבולטים ביותר (ובמקרה זה: הכישלון וההצלחה), והתיוג הוא שימור התפיסות הסלקטיביות הללו לטווח הארוך.

רובנו מכירים זאת עוד מתהליך הגיוס: מועמד מבריק ו"משעמם" (על משקל "התעודה המשעממת" מהילדוּת), שפרט אחד בעייתי אצלו בולט על פני השטח: לא הסתדר עם מנהלו הקודם, החליף בין עבודות בתדירות גבוהה, וכיו"ב.

סביר להניח שהמועמד שסיפר שלא הסתדר עם מנהלו הקודם יסוּוג כבעייתי מבחינת יחסי אנוש ומרוּת, וזה שהחליף עבודות בעברו ייזכר כבלתי יציב בקריירה (גם אם אין זה מייצג כלל את עברו הלא רחוק). אם יתקבלו לעבודה, לא חשוב כמה מוכשרים, מסורים ומצטיינים ביחסי אנוש יהיו - המנהל של העובד ה"לא יציב" לא ימהר להקשיב ליוזמותיו (מחשש שיתחיל במשימה ולא יסיים), והמנהל של "המתעמת" יחשוב טוב לפני שיציע לו להשתתף בפרויקטים שמצריכים עבודת צוות.

הפחיתו את ההטיות

דפוסי החשיבה המוטים מובילים לטעויות בקבלת החלטות. הנה שתי טכניקות יעילות להימנעות מההטיות:

1. הדמיוֹת לפני-אחרי: לפני קבלת ההחלטה יש לדמיין את כישלונה בעתיד, ולערוך תחקיר אפשרי של הנסיבות לכישלון. לאחר קבלת ההחלטה, יש להיכנס לנעליה של דמות שמתנגדת לה, ולהעלות את כל טענותיה האפשריות.

1. הימנעות מקיצוניוּת: יש להבחין מתי החלטה היא קיצונית, ולנסות להימנע מקבלת החלטה שמבוססת על נתונים שהם בבחינת "שחור או לבן" בלבד. לדוגמה, במקום לתייג עובד אחד כמעולה ועובד אחר כבלתי ראוי, רצוי לחפש את ההיבטים שבהם המצטיין אינו מושלם, והכושל כן מצליח.

• האם הבחנתם בעבודתכם בתהליך קבלת ההחלטות לקוי ומוטה?
• מה ההטיה שהכי מאפיינת אתכם?

יעל מהודר היא יועצת ארגונית (B.A בעבודה סוציאלית, M.A בסוציולוגיה ארגונית). תוכן מאמריה מבוסס על ניסיון וידע שרכשה בתהליכי ייעוץ ופיתוח מנהלים, בארגוני היי-טק ותעשייה ובעבור אנשים פרטיים. המאמרים אינם תחליף לייעוץ מקצועי ואישי המתאים למידותיו של כל אדם ואדם, ואין להסתמך עליהם ככאלה.

פניות ליעל מהודר לקבלת ייעוץ אישי יש לשלוח לדוא"ל: Yaelmehoudar@gmail.com.