הנקראות ביותר

משווי של מיליארד ד' לפחות מ-2 מ' ד': הסיבות לקריסת אלווריון

בזבזנות ("במחלקת הזמנות לא טרחו להרים את הפקסים מהרצפה"), זחיחות, היעדר הנהגה (חמישה מנכ"לים בעשור) והטכנולוגיה שברחה ("התחלנו כרולס רויס, וגמרנו כמיני מיינור") ■ מדוע באמת טבעה הספינה של אלווריון?

בשלושת השבועות הקרובים יוכרע גורלה של אלווריון : כונס הנכסים שמינה לה בית המשפט, רו"ח יואב כפיר, קבע את התאריך הזה כמועד אחרון להגשת הצעות לרכישת מה שנותר מחברה, שבשיאה נסחרה בשווי של קרוב למיליארד דולרים, ולאחרונה, בטרם הופסק המסחר בה, נשאה שווי של שלושה מיליון דולרים בלבד. לפני כשבוע קיבלו כל העובדים מכתבי פיטורים.

אלווריון ויתרה על עצמאותה והתכנסה בידי הכונס, לכאורה בשל חוב פעוט יחסית, 23 מיליון דולרים, סכום השווה לערך נכסיה הפיזיים המיידיים - מלאי ולקוחות - וקטן בהרבה מהשווי של שאר נכסיה. היא הגיעה לשם בלי שהנהלתה - מה שנותר ממנה - והדירקטוריון שלה, טורחים בכלל להתנגד לבקשת הפירוק, שהגיש לבית המשפט הנושה (בנק סיליקון ואלי), ונראה כי מעשית, ויתרו עליה מזמן. "זה סיפור עצוב מאוד וכואב", אומר בכיר לשעבר בחברה. "הרגשתי שאלווריון זה הבית שלי, ומשם אצא לפנסיה".

סיפור מטריד אלווריון. היא אמנם חברה שנחשבה לאחת מההבטחות הגדולות של ההיי-טק הישראלי, אולם מעולם לא הרוויחה כסף, למעט שני רבעונים. חברה שידעה לגייס את טובי המהנדסים, אבל סבלה מתחלופת מנהלים תכופה ומיחסים עכורים בין הדירקטוריון ובין המנהלים. חברה שעובדיה, אשר רבים מהם הסכימו בתחילת השבוע לעבוד בשכר מופחת מאוד תמורת הסיכוי לעתיד אחר, מאמינים בה הרבה יותר מהדירקטוריון שלה.

כמו במקרים רבים אחרים של כישלון, גם באלווריון הוא אינו יתום, אבל כל אחד מהמעורבים מנסה לשלוח אותו לבדיקת רקמות, להוכיח שהוא של מישהו אחר. לכל אחד יש את המנהל שהוא מאשים בהרס החברה, אבל הרוב מאוחדים בדעתם כי לדירקטוריון חלק ניכר באחריות. אחרי הכול, השמדת ערך כמו באלווריון לא כל יום רואים.

ב-12 שנות קיומה, הצליחה החברה להוריד לטמיון סכום המוערך בחצי מיליארד דולרים. אמנם היא סבלה ממשבר הטלקום הכללי, ומכך שהטכנולוגיה שעליה הסתמכה "ברחה" לה והעולם העדיף אחרת (כפי שיוסבר בהמשך), אבל אלווריון סבלה גם משתי צרות שאין להן כל קשר לטכנולוגיה: האחת, שהיה לה המון כסף בקופה (רק לפני שנתיים היו בקופתה 130 מיליון דולרים. היום נשארו 200 אלף דולרים). השנייה היא בעיית הנהגה חמורה.

נתחיל בקופה השמנה. על פניו מוזר לקרוא לזה צרה, אולם העושר המדומה הזה יצר תחושת זחיחות ובזבזנות. "הם לא היו רעבים אף פעם", משחזר בכיר אחר לשעבר. "לא אשכח איך מנהל הפיתוח באחת התקופות בא לאחד המהנדסים וביקש שינוי מסוים במוצר. המהנדס אמר לו, 'אבל זה ייקר את המוצר' והמנהל השיב, 'מה אכפת לי? עוד אלף דולר זה לא נורא'. בתקופות שהיו מקבלים הזמנות בפקסים, במחלקת הזמנות לא טרחו להרים את הפקסים מהרצפה. הזמנות קטנות לא עניינו אותם, הייתה שם סנוביות כזאת".

עובדים אחרים זוכרים איך אמרו להם במשך שנים, "לא מעניין את אלווריון להרוויח, מעניין אותה להיות בשפיץ של הטכנולוגיה". זוהי גישה לגיטימית לסטארט-אפ צעיר הבונה את עצמו, אבל לא לחברה ותיקה, שהעסיקה בשיאה 1,100 עובדים, ושמדי תשעה חודשים בערך נאלצה להיפרד מחלקם בגל פיטורים נוסף.

תחושת הכסף הקל לא נעצרה בחדרי הפיתוח. בכירי החברה והדירקטוריון שלה הזכירו לבכיר אחר לשעבר קיבוץ מהסוג הישן. "שנים קראתי להם בולשביקים, במובן ש'זה לא שלי, אז בכל הזדמנות אנצל את החברה'. המנהלים חיפשו את התנאים, את הג'יפ מהליסינג, את המשרד הכי יפה, וכמה שיותר אופציות, זה מה שעניין אותם. לא הייתה תחושה ש'זה הבית שלי ואני שומר עליו'".

היעדר הנהגה ואפס יציבות

ב-2010, לדוגמה, אחת השנים הקשות של החברה, שבה ספגה הפסד של קרוב למאה מיליון דולרים ונפרדה מכ-160 עובדים, החליט הדירקטוריון להעניק לדירקטורים ולחברי הנהלה בכירים חבילה של למעלה מ-2 מיליון אופציות, היות שבשל מצב המניה הגרוע האופציות שהמנהלים כבר החזיקו, היו מאוד "רחוקות מהכסף". האופציות החדשות שהוענקו התחשבו במצב והיו במחיר מימוש של 0-2 דולרים למניה. וכך, בהינף יד, נשכח העיקרון הבסיסי של אופציות: תמריץ עבור הנהלת החברה להביא את המניה למחיר ראוי. בנוסף, קיבלה החבורה גם כמיליון מניות חסומות, ללא תמורה.

אז מנה הדירקטוריון שמונה חברים, ביניהם כמה שליוו אותה רוב השנים - בני הניגל, אמנון יעקובי, פרופ' רפי עמית, אנטוני מאהר ורובין האקה. היום יש רק ארבעה חברי דירקטוריון: יעקובי היו"ר, רפי עמית, דורון ענבר, שבעבר ניהל את ECI ומכהן כדירקטור מ-2009, וטלי אבן, לשעבר מקרן הון הסיכון ג'מיני, שמונתה רק ב-2011 ולא הייתה שותפה לחלוקת האופציות ההיא.

זה המקום להתחבר לבעיה העיקרית האחרת: היעדר הנהגה ואפס יציבות. עם השנים, מחזיקי מניות גדולים יחסית באלווריון נפרדו מרוב אחזקותיהם, וכיום, ככל הידוע אין מי שמחזיק יותר מ-3%-2% מהמניות. הדבר היציב ביותר בחברה היה במשך זמן רב הדירקטוריון שלה, כי המנהלים התחלפו בקצב הולך וגובר. המנכ"ל הראשון צבי סלונימסקי, היה חתום על שתי רכישות - האחת מהן כושלת (אינטרווייב) - והודיע שהוא רוצה לבלות זמן רב יותר עם משפחתו. גם צביקה פרידמן, שהחליף אותו, נתקף בצורך עז לבלות זמן רב יותר עם משפחתו, ב-2009, והותיר לבא אחריו, ערן גורב, לטפל בלקוח אמריקאי ששיתוף הפעולה עמו היה אמור להניב לחברה 150 מיליון דולרים, אולם בשל פשיטת הרגל שלו גרם לה הפסדים.

גורב עזב במפתיע לאחר שנתיים, ואנשים שהיו בסביבתו באותה תקופה טוענים כי יש לתלות את עזיבתו ב"שנתיים מורכבות, קשות ומתישות מול הדירקטוריון, שגילה שמרנות והססנות בכל צעד".

מחליפו, חזי לפיד, הובא בשל מומחיותו בהבראת חברות ועזב אף הוא במפתיע, לאחר שנה אחת בלבד. באסיפת העובדים לציון חילופי המנהלים הוא הסביר את הצעד במילים קשות: "חילוקי הדעות בין המנכ"ל למועצת המנהלים כל-כך עמוקים ויסודיים, שאי אפשר לעבוד ביחד". מנהלים שעבדו איתו בתקופה ההיא אומרים כי כמעט כל מהלך משמעותי שלפיד ניסה לעשות, נחסם על-ידי הדירקטוריון, וכי קשה להבין את הסיבות להתנהלות מהסוג הזה.

אחת מההחלטות של מועצת המנהלים שעוררו תמיהה הייתה דחייה של משקיע בעל מומחיות בשוק האמריקאי, שבתמורה להשקעה של כעשרה מיליון דולרים, דרש להיות דירקטור ולמנות דירקטור נוסף מטעמו. בכיר לשעבר משחזר כי באותה תקופה, תחילת 2012, נכנסו לקופה 25 מיליון דולרים שנבעו ממכירת פטנטים וחובות אבודים, ו"הייתה אופוריה, הדירקטוריון אמר, אנחנו לא צריכים משקיע שיגנוב את החברה בנזיד עדשים. הפספוס במקרה הזה הוא פחות הכסף שהוא היה מביא, ויותר ההערכה שלי, שהייתה לו יכולת להביא מנהיגות לדירקטוריון וכך לחברה".

אז פנה הדירקטוריון לאסף קטן, שהצטרף לאלווריון ב-2010, ובתפקידו האחרון היה סמנכ"ל אסטרטגיה ופיתוח עסקי. לא מה שהייתם מדמיינים כמנהל לחברה בצרות כל-כך גדולות. גם הוא עצמו, אומרים בסביבות ההנהלה, ידע שהוא "לא הפרופיל הקלאסי לחברה כזאת, שצריכה אדם מנוסה שיוביל אותה לטרנאראונד". אלא שאחרי החילופים התכופים בהנהלה, קטן עם השנתיים וחצי ותק נחשב אחד המנהלים הוותיקים בחברה, ולגייס במהירות מנהל מבחוץ היה כמעט לא ריאלי.

זה המקום שבו לא מעט בכירים בחברה שואלים שוב ושוב איך זה ייתכן שהחברה במצב כלכלי כה קשה ובמשבר ניהולי, ובכל זאת איש מהדירקטוריון לא מתנדב לנהל אותה לתקופה מסוימת עד שתתייצב טיפה. כשמביאים בחשבון שבדירקטוריון יושבים אריות תעשייה ותיקים, דוגמת אמנון יעקובי, שייסד וניהל את פלוואר, ודורון ענבר, שניהל בעבר את ECI; מדובר בתעלומה של ממש. יעקובי וענבר מצדם בחרו שלא להגיב לכתבה זו.

"התחלנו כרולס רויס, וגמרנו כמיני מיינור"

אלווריון נולדה ב-2001 ממיזוג של פלאוור ובריזקום, שעסקו בתחום דומה, מוצרי תקשורת אלחוטית בפס רחב, ושתיהן סבלו מהמשבר בהיי-טק וממה שנהוג לכנות, התפוצצות הבועה. בריזקום הביאה כנדוניה כ-180 מיליון דולרים עקב הנפקה מוצלחת, אבל המיזוג לא דמה במיוחד לירח דבש. מייסד בריזקום, מיכאל רוטנברג, שמע על המיזוג שעות ספורות לפני ההודעה הרשמית ודי עיקם את האף. החברה החדשה התחילה את דרכה עם המון בעיות חברתיות בין "יוצאי פלאוור" ו"יוצאי בריזקום", ובניהול משותף של סלונימסקי, שניהל את בריזקום ושל יעקובי, שניהל את פלאוור.

כבר אז נחה על אלווריון הממוזגת אותה רוח פזרנות שתמשיך לאפיין אותה. "את המלאים שנותרו לאחר סגירת קווי מוצרים", נזכר אחד הוותיקים, "לא מכרו אפילו לסוחרי מתכות, אלא עברו והשמידו אותם עם בולדוזר".

בדיעבד, אפשר אולי להבין את הזחיחות. החברה החדשה עוררה תקוות גדולות ונסחרה בימי השיא בקרוב למיליארד דולרים. הטכנולוגיה שבה פעלה, ווימקס, נראתה כאילו תכבוש את העולם. אינטל, למשל, הכניסה אז ווימקס לכל המחשבים הנישאים שלה (ב-2010 הודיעה אינטל כי היא מפסיקה זאת).

מלאים באוויר חם, ב-2005, מועצת המנהלים דחפה החלטה לפתוח באלווריון חטיבת סלולר. הגיוס כמעט הכפיל את מספר העובדים, והמגויסים החדשים, שנשכרו במשכורות נאות וקיבלו איתות על מעמדם המורם, "הרגישו שאלה שכבר היו בחברה הם מלוד, ואילו הם מרמת אביב ג'". מחלקת משאבי אנוש תפחה אז ללא פחות מעשרים איש, ו"מעמד של סגן נשיא חילקו כמו לחמניות", נזכר בכיר בחברה. בסופו של דבר, חטיבת הסלולר גוועה ושאריותיה מוזגו בחברה.

אלא שמאחורי LTE, הטכנולוגיה המתחרה לווימקס, עמדו כוחות פוליטיים חזקים מאלווריון. למשל, צ'יינה מובייל שבחר ב-LTE וגרר לכיוון את יצרניות הסלולרים כגון אריקסון, קוואלקום וסמסונג. בכירים לשעבר בחברה זוכרים את התסכול הרב שנגרם להם כאשר לכולם היה ברור שהווימקס כטכנולוגיה מובילה הוא פאסה, וההנהלה עדיין דבקה בו. חלקם גם סבורים שאפשר היה בתחום התקשורת האלחוטית לעשות התאמות קטנות ולספק ללקוחות אפשרות עתידית להשתמש בטכנולוגיה הזאת. "אבל החברה המשיכה לדבוק בקונספציה כשזה היה מיותר", הם אומרים, "ובעצם הגדירה את עצמה כחברת נישה".

קשה לדעת אם החברה אכן יכלה להתחרות עם הגדולים במגרש ה-LTE, הרי היא לא ניסתה. אבל הבעיה של אלווריון תמיד הייתה לא בהחלטות שקיבלה, אלא במה שקרה איתן. למשל, רכישה שכן נראתה מוצלחת - אינוויב שנקנתה ב-2003 ב-12 מיליון דולרים מ-ECI (ונוהלה אז בידי חזי לפיד, שהבריא אותה והכין אותה למכירה), הביאה "בוננזה" של הזמנות ב-80 מיליון דולרים. אלא שלאחר מכן ההזמנות לא חזרו על עצמן, ולטענת עובדים בחברה הדבר נבע מאדישות, מאי תחזוק הקשר עם הלקוחות ומחוסר השקעה בהמשך פיתוח. תחת המטרייה של אלווריון, הלכה אינוויב וגוועה.

"אפשר להתווכח על ההחלטות שקיבלה אלווריון", מתגונן בכיר לשעבר, "אבל כל אחת מהן הייתה הגיונית. הבעיה הייתה בהוצאה לפועל של הצעדים שהוחלט עליהם. בזה החברה נכשלה לחלוטין, פעם אחר פעם". בכיר אחר, שעזב לפני כשנה, מביע את אכזבתו בדימוי מתחום הרכב: "מאוד אהבתי את אלווריון, אבל התחלנו כרולס רויס, וגמרנו כמיני מיינור".

היו עוד כמה תקוות שנכזבו, כמו תוכנית תמריצים שהבטיח ממשל אובמה ב-2009 לפריסת פס רחב ברחבי ארצות הברית, אולם בסופו של דבר, רוב התקציב הלך לסיבים אופטיים. המעט שכן הלך לתחום הסלולר, הושפע מלובי חזק של מפעילות תקשורת אמריקאיות.

לאלווריון היו הלקוחות שלה בארצות מתפתחות, והיא גם החליטה להתמקד יותר בשוק שכבר הייתה פעילה בו, מה שנקרא שוק ארגוני, כלומר גופים גדולים שמקיימים רשתות תקשורת משלהם, לא על תדר שרוכשים מהמדינה. לדוגמה, עיריות שמקימות רשת מצלמות אבטחה, או בתחום קידוחי הגז והנפט. "גם שם", אומר בכיר בחברה, "יותר דיברו על להתמקד מאשר התמקדו. בפועל קל יותר לעסוק בלקוחות הקיימים מאשר להתאמץ על שווקים חדשים". כדרכה של אלווריון, הביצוע היה חלש ומהוסס.

בפברואר 2010, לאחר עזיבתו של המנכ"ל פרידמן, גויס גורב לחברה. גורב הוא דמות שנויה במחלוקת בין בכירי אלווריון, לשעבר ובהווה. יש הרואים בו "מחסל החברה" ואחרים דווקא סבורים, כי בניגוד לקפיאה על השמרים שאפיינה את החברה עד אז, גורב ניסה לפתח עבורה מנועי צמיחה חדשים.

כך או אחרת, מתוך השנתיים שבהן היה מנכ"ל, שנה וחצי התגורר גורב בארצות הברית והיה על הקו. בכיר לשעבר טוען, "בכלל לא ראינו אותו בחברה", אולם בסביבות ההנהלה אומרים כי הקפיד להגיע כל שבוע לארץ ורק בסופי השבוע טס למשפחתו. בשלב מסוים, כמה עובדים ארגנו מכתב לאחד העיתונים, ובו טענו שהוא "טס בפירסטים (במחלקה ראשונה) ומתגורר בחדרי מלון יקרים על חשבון החברה". כיוון שבאמריקן איירליינס, שבה נהג גורב לטוס, אין בכלל מחלקה ראשונה בקו ניו יורק תל אביב, היה קל למנוע את הפרסום. אולם יש בסיפור הזה כדי להעיד על האווירה העכורה בחברה.

גם הצעד הנועז של גורב, רכישת חברת וויביון, שתחום העיסוק שלה גם הוא פתרונות תקשורת לקו רחב, אולם בווי-פיי, נשאר שנוי במחלוקת. עובדתית, לרכישת וויביון - מידי אלרון, מבית אי.די.בי - יש תפקיד מכריע במצבה של אלווריון כיום: על אף שבעת הרכישה היו בקופת אלווריון 70-60 מיליון דולרים, הוחלט שהיא תירכש דווקא בהלוואה של 30 מיליון דולרים מבנק סיליקון ואלי (זהו הבנק, שהגיש עכשיו את בקשת הפירוק נגד אלווריון). המחשבה הייתה, משחזרים בכירי החברה, לא לסכן את ההון הקיים בחברה לצורך הרכישה. מעשית, מה שקרה הוא שגם הכסף בקופה נגמר בינתיים.

בכיר לשעבר בחברה, שהזדמן לו במסגרת תפקידו לרדת לעומק המוצר של וויביון, טוען בלהט כי מדובר בחברה ש"אין בה כלום. לא מוכרת, לא מכרה, עם טכנולוגיה מיושנת". אחר מספר כיצד ישבו באסיפת העובדים שבה בישרו להם על הרכישה ושתקו בספקנות. "חשבנו שזו שטות, אבל חשבנו, אולי בכל זאת הם מבינים משהו שאנחנו לא מבינים".

אחרים מגוננים בלהט על הצעד ואומרים כי "ערן לפחות עשה משהו כדי לקדם את החברה. מה הוא היה צריך לעשות כמנכ"ל? לתת לה לגסוס בשקט. היה הרבה מאוד היגיון בהפיכת החברה לחברה הנותנת פתרונות תקשורת במגוון של טכנולוגיות. הווי-פיי הסתמן כשוק צומח, שיתרונו הגדול שאין בו תחרות ראש בראש עם היצרניות הסיניות המאוד אגרסיביות, שבעולם הווימקס יצרו תחרות קשה".

אבל גם אם וויביון הייתה יכולה להיות בתנאים מסוימים סיפור הצלחה, הנסיבות האלווריוניות הרגילות קטעו באבו כל סיכוי לכך. קודם כול, תהליך הרכישה נמשך כשנה, בשל לבטים של הדירקטוריון, שנה קריטית שבה יכלו לקדם את המיזוג בין החברות ולבחון טוב יותר את המוצר. המיזוג התעכב עוד יותר כאשר אנשי וויביון אמרו להנהלת החברה, לנו יש רוח סטארט-אפ, תשאירו אותנו כקבוצה סגורה ביוקנעם, וההנהלה הסכימה, "וזו הייתה טעות כי הייתה לא מעט סינרגיה פוטנציאלית בין החברות, גם ברמה הטכנולוגית".

בסוף 2011 יצא המוצר של וויביון לשוק, ובאלווריון "לא שמו לב", משחזר בכיר, "שהמוצר בוסרי ומלא באגים. אחרי כמה חודשים, השוק שם לב לכך, ואז באה נפילה מאוד גדולה. בחצי הראשון של 2012 המכירות של וויביון היו יפות, ובחצי השני - נפילה, כמעט לאפס".

כמו דון קישוט שנלחם מלחמה אבודה

באפריל 2012, ועל רקע רבעון קשה במיוחד שבו המניה צנחה בלמעלה מ-80% והחברה פרסמה אזהרת רווח, הודיע גורב במפתיע על עזיבתו. בחברה יש מי שיאמרו, "ברח", אולם אחרים תולים זאת במערכת היחסים הקשה עם מועצת המנהלים ובקושי הרב שחווה בהעברת החלטות שחשב שהן נכונות. המנכ"ל הבא, חזי לפיד, בעברו איש ECI ובעל התמחות בהבראת חברות, הגיע באפריל, וכבר בתוך כחודש העניקה לו מועצת המנהלים מתנת ברוך הבא לא שגרתית: בהודעה לעיתונות בסוף מאי 2012, בניסוח שגם הוא וגם חברי הנהלה אחרים התנגדו לו, הודיעה החברה כי היא בוחנת אסטרטגית את תחום הווימקס. כל בר דעת הבין: אלווריון יוצאת מתחום הווימקס.

בכיר לשעבר בחברה אומר, "היה ויכוח אם למכור או לצמצם את תחום הווימקס, וכל החלטה בנושא הייתה לגיטימית, אבל דברים כאלה יש לעשות לאט, בהדרגה, לגבות חובות מלקוחות, לסדר עניינים". להודעה הבוטה היה אפקט הרסני למדי. לקוחות חדשים או ממשיכים נעלמו כמעט לגמרי, וגרוע יותר, לקוחות שחייבים כסף, חשבו לפתע שלא כל-כך דחוף לשלם, כי הם לא תלויים בהמשך הקשר.

פעילות הווימקס הועברה לחטיבה נפרדת, כדי להכינה למכירה או לחיסול. אולם לפיד ובכירים נוספים, לאחר שנעצר הדימום בתחום הזה, ולאחר בחינה של החברה, הגיעו למסקנה שבשקט-בשקט, המהנדסים שם בתחום הווימקס לא שקטו על השמרים, ויש שם סל מוצרים מעניין. "נכון שהחלומות הגדולים על שוק של מיליארדים נמוגו", אומר בכיר שהיה מעורב בחטיבת הווימקס, "אבל נוצרה נישה בתחום התקשורת האלחוטית הנייחת, והיו לאלווריון מוצרים פורצי דרך בתחום. זאת לא איזו בוננזה, אבל בהחלט שוק סולידי שאפשר להרוויח בו כסף. לעומת זאת, כל מה שהיה קשור לוויביון ולווי-פיי היה בעייתי".

גורמים בחטיבה ניסו לעניין את מועצת המנהלים בגילוי החדש הזה והרגישו "כמו דון קישוט שנלחם מלחמה אבודה". מועצת המנהלים הייתה נחושה בדעתה להיפטר מהתחום הזה.

בשלב הזה החלה אלווריון במגעים עם משקיעים שונים למכירת החטיבה, כאשר אחת המתעניינות היא טלרד, בשליטת קרן פורטיסימו. היחסים בין לפיד ומועצת המנהלים היו כה גרועים בשלב ההוא, שהמשא ומתן נערך בלעדיו. הוא גם נמשך חודשים ארוכים, שבמהלכם הלך מצבה של אלווריון והורע, ובהתאם ירד המחיר של החטיבה, עד שנמכרה בסוף פברואר השנה בכשישה מיליון דולרים, מחיר שיש המגדירים אותו כ"נזיד עדשים". העובדים אשר זכו "להימכר" לטלרד, כמאה איש, מעוררים לא מעט קנאה בקרב חבריהם, שנשארו על הספינה השוקעת.

באפריל השנה גם לפיד פרש, תוך שהוא נותן פומבי ליחסיו עם מועצת המנהלים, עוד אלווריון הולכת ומסתבכת. בחודשיים האחרונים הצליחה החברה לפרוס את חובותיה לספקים, כ-11 מיליון דולרים, עד 2014. מול אלה עומדים כספים שחייבים לה, 9 מיליון דולרים, "אבל החייבים הריחו דם", אומר אדם בסביבות החברה, "והם אומרים, למה שנשלם? נחכה ונראה".

על הרקע הזה, כאשר הגיעה בקשת כינוס הנכסים של בנק סיליקון ואלי, החברה החליטה לא להתנגד לו. אולם הצעד הזה גרר מיד צעדים נוספים. אחד הנושים, ר.ה. טכנולוגיות, שלו חייבת אלווריון כשלושה מיליון דולרים, הגיש בקשת פירוק משלו. גם חלק מהעובדים הגישו בקשת פירוק, כדי להגן על זכויותיהם.

השופט איתן אורנשטיין דחה את שתי הבקשות למינוי מפרק זמני. כונס אחד מספיק. "אם אלווריון הייתה עסק חי", אומר יואב כפיר הכונס, "אפשר היה למכור אותה או את נכסיה במחירים מאוד גבוהים. יש בה, מלבד נכסים פיזיים כגון מלאי ולקוחות בשווי כ-23 מיליון דולר, גם פטנטים, טכנולוגיה ושלד עם 400 מיליון דולר הפסדים לצורכי מס. כרגע אנחנו מדברים עם הרבה רוכשים, ומשמרים את העסק כעסק חי עד שמישהו ירכוש אותו".

העובדים משתפים פעולה, ובתחילת השבוע שכר כפיר כמה מהם מחדש בשכר מלא, אבל רוב העובדים ששכר הסכימו להישאר בחברה עם שכר מופחת מאוד, ובונוס שיגיע כתוצאה מההפעלה ומהמכירה של החברה. בסך הכול, מתוך 150 העובדים, כולל עובדי החברות בנות, יועסקו כמה עשרות עובדים, בארץ ובחו"ל.

- בסך הכול, חובות החברה אינם גדולים כל-כך. למה היא הגיעה למצב שהגיעה?

"כנראה שהחברה לא התנהלה נכון לא בתחום תזרים המזומנים ולא במישור הרווח וההפסד. לפני שנתיים היו לה 130 מיליון דולר, והיא הפסידה אותם ובזבזה כספים. מניסיוני, חברה שיש לה נכסים כמו אלווריון, לא צריכה להגיע למצב שיש לה 200 אלף דולר בבנק, בלי צפי לגבייה או הכנסות. אפשר היה לעצור את זה מזמן, לעשות תוכנית הבראה ולמכור במחיר הרבה יותר גבוה מהיום. אבל את הטענות נבחן לעומק אחרי המכירה, כרגע עוסקים פה בהצלה".

רוצה להשאר מעודכן/ת בנושא הסיפורים הגדולים של השבוע?
אני מאשר/ת קבלת תוכן פירסומי מגלובס
נושאים נוספים בהם תוכל/י להתעדכן
נדל"ן
גלובס טק
נתוני מסחר
שוק ההון
נתח שוק
דין וחשבון
מטבעות דיגיטליים
✓ הרישום בוצע בהצלחה!
עקבו אחרינו ברשתות