הנקראות ביותר

"תעשיות הפארמה והביומד מאוד איטיות בהריגת פרויקטים"

החיים שאחרי ניהול טבע מחייכים לישראל מקוב. ביו לייט מגייסת מיליונים, סאן ההודית "החברה הגנרית מס' 5 בעולם", ואת גיוון אימג'ינג מכר ב"מחיר טוב מאוד"

שבועיים מצוינים עוברים על ישראל מקוב. האיש שניהל את טבע עד שפרש ממנה בעקבות מערכת יחסים לא מוצלחת עם אלי הורביץ המנוח, שועט במלוא המרץ הלאה. אם תמיד דיברו על כמה גנריקה וכמה חדשנות ראוי לה לטבע להחזיק באמתחתה, הרי מקוב עצמו מצליח לשלב בצורה נאה בין הדברים.

מצד אחד הוא בעל השליטה ויושב הראש של ביו לייט, חברת ביוטכנולוגיה שכולה חדשנות, שהצליחה לגייס לעצמה בהנפקה פרטית משקיעים מוסדיים מרחבי המפה הישראלית: הפניקס, מיטב דש ואקסלנס, שיחד הזרימו לחברה מעל 20 מיליון שקלים במהלך מארס האחרון; "נדיר שמוסדיים משקיעים בחברת ביו-מד בודדת", הוא גאה. "היום משקיעים יותר בקרנות. ולנו באמת יש פתאום עדנה ששלושה מהמוסדיים נכנסו לחברה כמשקיעים, וכל אחד מהם נכנס כמשקיע בעל עניין, והיו יותר שרצו".

ואילו מהצד השני, בכובעו הגנרי, זה שנתיים הוא יו"ר חברת הפרמצבטיקה ההודית סאן, שרק בשבוע שעבר מיזגה לתוכה חברת תרופות הודית אחרת, רנבקסי (בעסקת חילופי מניות בשווי 4 מיליארד דולרים), צעד שביסס את מעמדה של סאן כמתחרה מוביל בשוק הגנרי. "אנחנו הופכים לחברת התרופות הגדולה בהודו, במרחק רב מהמתחרים, ומבססים את מעמדנו כחברה הגנרית החמישית בעולם", הוא נשמע מאושר בשיחת טלפון מהודו.

ממש ראש בראש עם טבע.

"נו, טבע עדיין קצת יותר גדולה (10 מיליארד דולרים מכירות לעומת 4 של סאן לאחר המיזוג), היא מספר אחת בין החברות הגנריות, אז אנחנו מתחרים בה כמו שמתחרים באחרות, אבל לא הייתי מגדיר זאת ראש בראש".

הייחוד בעסקה, הוא מספר, הוא עצם העובדה שחברה הודית הייתה על המדף. "אין כל-כך מיזוגים ורכישות בתוך הודו", כך מקוב, "בעיקר בצד הפרמבצטי, כי רוב החברות הן חברות משפחתיות. אבל במקרה הזה, בעלי המניות העיקריים היו יפנים (חברת התרופות Daiichi Sankyo), שפעם רכשו אותה ולא כל-כך הצליחו בקנייה. היא קטנה מאיתנו ופחות מוצלחת (לרנבקסי היו בעיות באבטחת איכות, שאף גרמו לכך שה-FDA אסר בינואר השנה על אחד ממפעליה לייצר חומרי גלם עבור תרופות שיימכרו בארצות הברית) אבל היא בעלת פוטנציאל. יחד נהיה חברה של למעלה מ-4 מיליארד דולר מכירות. אני מבטיח לך שעוד תשמעי על סאן".

איך בכלל הפכת ליו"ר של חברת פארמה הודית?

"סאן היא סיפור מאוד מעניין של יזם (דיליפ שנגווי, כיום המנכ"ל ובעל השליטה) שהקים ב-1983 חברה קטנה בהודו, ולקחו לו כמה שנים טובות עד שעשה מחזור של מיליון דולרים, ואחרי זה לקחו לו 25 שנים להגיע לערך של מיליארד דולר. היום החברה שלו שווה 20 מיליארד דולר. הוא בא אליי כמה פעמים ופשוט ביקש ממני שאסייע לו להפוך את החברה לרב לאומית. הוא מצא חן בעיניי, ואני מאוד מרוצה ממה שאני עושה שם. זו חברה עם צמיחה מאוד מרשימה, בקצב של מעל 30% בשנה, והרווח נטו מגיע גם הוא למעל 30%. אלה תוצאות שכמעט לא רואים בתעשייה".

"יש לנו מודל שאין בביומד"

מה המוסדיים מוצאים בביו לייט?

"יש לנו להציע מודל עסקי מאוד מיוחד, שאין בביומד; יש לנו מגוון מאוד רחב של חברות ומוצרים, יחסית לחברה קטנה; יש לנו כמה מהדברים שהם קרובים מאוד לשוק; ויש לנו דברים רחוקים מהשוק. מי שמשקיע בנו לא משקיע באיזה אירוע בינארי, יצליח או לא יצליח. הקונספט שלנו מאוד מושך, ואני מאוד מאמין בו".

הציבור עדיין לא מתלהב. ערך המניה מדשדש, ולמעשה עומד על ערך די נמוך - בין 20 ל-21 שקלים. כאשר רכשתם את השליטה בביו לייט המניה הייתה קרובה ל-40 שקלים.

"זה לא נכון שהציבור לא מתלהב. שבוע לפני ההנפקה של המוסדיים גייסנו 19 מיליון שקל מהציבור, וזה גיוס לא קטן בארצנו ה'גדולה'".

אז למה לא רואים את ההתלהבות בערך המניה?

"היום להרבה חברות ביומד אין הערכות שווי טובות. אין פה מספיק אנליזה של החברות, כי זה שוק קטן ואין אנליסטים שמתמחים בעניין. פה, אם אנליסט יתמחה בדיאגנוסטיקה של סרטן, יהיו לו שלוש חברות לכסות, ומוסד פיננסי לא יכול להחזיק אדם עבור שלוש חברות. זו בעיה מבנית. אם ניסחר בארצות הברית, יהיה לנו, קרוב לוודאי, שווי אחר לגמרי. שם יש אנליסטים לכל תת-תחום. אנחנו באמת מדברים עם אמריקאים, ופתחנו ערוץ שיאפשר לנו להיסחר שם. הרי בסופו של דבר אנחנו רואים את עצמנו כחברה שיושבת בישראל, אבל היא גלובלית".

לפני שנה וחצי הייתם צריכים לבטל פרויקט מאוד גדול של חברת מיקרומדיק, אחת הגדולות בפורטפוליו שלכם, לאבחון סרטן המעי הגס, שהיה פרויקט הדגל של החברה. השוק הגיב גרוע, ומניית מיקרומדיק נחתכה אז ב-30% מערכה.

"בחברות מהסוג שלנו יש כל הזמן אתגרים, וביטלנו יותר מפרויקט אחד. בגלל חוסר הבנה, אנשים עשו מזה מי-יודע-מה. אילו הפרויקט היה מצליח, הוא היה מאוד מעניין, אבל הוא לא הצליח. אני חושב שבכל המבנה של האשכולות, שבו יש קשר בין חוקרי התחומים השונים באותו אשכול והכול שקוף, הרבה יותר קל להרוג פרויקט. וזה חשוב לדעת להרוג פרויקט, כי אחת הבעיות של כל תעשיות הפארמה והביומד, שהן מאוד איטיות בהריגת פרויקטים. אנחנו דווקא גאים מאוד בכך, שברגע שאנחנו רואים שהסיכוי של הפרויקט להצליח קטן, אנחנו לא מתביישים, לא נבהלים מהשוק ומאף אחד, וסוגרים אותו".

ההוצאות גדלות, החדשנות לא

מקוב סבור שמודל האשכולות הייחודי שהמציא לניהול ביו לייט הוא הדרך הנכונה לשלב בין הסיכויים לסיכונים, בין חדשנות לשמרנות, והוא מסביר: "זה בעצם שיגעון שלי, והשיגעון נובע מזה שהרבה שנים התלבטתי בנושא פריון החדשנות בתעשייה הפרמצבטית. יש בעיה לא מובנת: איך זה יכול להיות שבתעשייה שיש בה מצבור הידע הגדול ביותר, לאורך כל-כך הרבה שנים, פריון החדשנות דווקא הולך ויורד?".

על-פי מה אתה קובע שהפריון הזה יורד?

"רואים שההוצאות על מחקר ופיתוח הולכות וגדלות, והחדשנות יורדת. יש ויכוח כמה עולה לייצר תרופה, והדעה המקובלת גורסת שזה עולה 1.2 מיליארד דולר. אבל לפני שנתיים, שני חוקרים פרסמו בפורבס מחקר שערער על הקביעה הזאת: הם בדקו כמה הוציאו חברות הפארמה הגדולות - שכולן ציבוריות ולכן הנתונים גלויים - על מחקר ופיתוח במשך 15 שנים (מ-1996 עד 2011) וכמה תרופות חדשות הביאו לשוק באותן שנים. חברה שלא אנקוב בשמה, אחת הגדולות, הוציאה מעל 58 מיליארד דולר על מחקר ופיתוח, והביאה לשוק חמש תרופות (מדובר באסטרה-זנקה, ש' ל'). זה כמעט 12 מיליארד דולר לתרופה, והכי יעילות היו חברות שעשו זאת ב-3.5 מיליארד דולר בממוצע. זאת אומרת שהעלויות הולכות וגדלות".

למה זה קורה?

"כי מהססים להרוג פרויקטים. בתוך הסכום שחברה הוציאה על מחקר ופיתוח מצויה גם ההוצאה על פיתוחים שנכשלו. היום רואים הרבה מאוד כישלונות בשלב 3 של פיתוח תרופה (השלב האחרון בניסוי התרופה, והנרחב והיקר ביותר, ש' ל'), שלפחות את חלקם יכלו לחזות בשלב 1 או לפחות בשלב 2. זה לא היה כך בעבר. חברות התרופות לוקחות היום סיכונים גדולים, כי אפילו שהן רואות את הבעיות, הן מאמינות שיצליחו להתגבר עליהן".

ומדוע שיטת האשכולות מהווה פתרון לכך?

"מפני שחדשנות, אם לתרגם זאת לשפה עממית, זה לחשוב מחוץ לקופסה. במרכזים המודרניים לחקר המוח יש חוקרים מתחומים שונים שכל הזמן יש אינטגרציה ביניהם, שמניעה אותם לחשוב אחרת, וזה הביא לפריצות דרך במחקר. חשבתי שסינרגיות כאלה של ידע יכולות להיות המפתח לשיפור החדשנות, ובסדרה של הרצאות בעולם בפני בכירי התעשייה הפרמצבטית, הצעתי להם לייצר אשכולות של חברות סביב מצב רפואי מסוים, למשל כאלה שעוסקות בתרופות הכימית והביולוגית, בציוד הרפואי, באבחון של המחלה וכן הלאה.

"בפארמה אין שיתוף ידע מפני שבחברות הללו, כל החוקרים יושבים במגדלים ומקיפים אותם בחומה עבה של קניין רוחני ושל עורכי דין, ואין להם אפשרות לסיעור מוחות או לאינטראקציה עם חוקרים אחרים. אבל אם מקימים אשכול חברות, שאינן מתחרות זו בזו כיוון שכל אחת מהן מטפלת בשלב אחר ובכיוון אחר של המצב הרפואי, אפשר לשתף ידע וגם משקיעים שונים".

ומה אמרו בתעשייה?

"כולם מחאו לי כפיים ואמרו שזה רעיון מדהים, אבל אף אחד לא יישם אותו. אז אמרתי, איישם אותו פה, ואנחנו הראשונים בעולם שהקמנו אשכול של חברות סביב מצב רפואי מסוים. לחוקרים שלנו זה היה נראה מוזר בהתחלה. אבל עכשיו הם נהנים מזה".

מקוב, אגב, עדיין מחכה לחברות הפארמה הגדולות. "אני מצפה שהן יבואו וישתפו איתנו פעולה", הוא אומר, "כי אנחנו נותנים להן אלטרנטיבה שאין להן. הן לא יודעות להקים אשכול חברות קטן ולנהלו, והן נתקלות בבעיה של חדשנות. הן מאוד מתעניינות, אבל הצרה היא שהדברים האלה לוקחים זמן, כי כמו שהחברות הגדולות אינן חדשניות, הן גם שמרניות. אבל יש שיחות ראשונות של שיתוף פעולה. כאשר זה יקרה, היקף הפעילות יגדל באופן מאוד משמעותי".

■ הראיון המלא - במגזין G

רוצה להשאר מעודכן/ת בנושא הסיפורים הגדולים של השבוע?
אני מאשר/ת קבלת תוכן פירסומי מגלובס
נושאים נוספים בהם תוכל/י להתעדכן
נדל"ן
גלובס טק
נתוני מסחר
שוק ההון
נתח שוק
דין וחשבון
מטבעות דיגיטליים
✓ הרישום בוצע בהצלחה!
עקבו אחרינו ברשתות