הנקראות ביותר

מנכ"ל אלקטרה מסביר למה תיקון 20 אינו הוגן

אחרי שהפך את אלקטרה מחברת "מזגנים ומעליות" לחברת בנייה ותשתיות גלובלית, איתמר דויטשר מבקש שתצאו לו מהכיס ■ "שמו לי תקרה, ואני כבר קרוב אליה. אומרים לי, משלב מסוים של עלייה ברווחיות אתה תקבל אפס"

איתמר דויטשר / צילום: זיו קורן
איתמר דויטשר / צילום: זיו קורן

איתמר דויטשר לא רק שאינו מתכוון להתנצל על שכרו הגבוה כמנכ"ל אלקטרה בע"מ - כ-10 מיליון שקל עלות שכר לשנת 2013, מקום 14 ברשימת מקבלי השכר הגבוה בחברות ציבוריות - הוא דווקא מתקומם. למה שלא יקבל יותר, הוא שואל. למה בעוד החברה שאותה קיבל לניהולו כשזו הייתה חברה המזוהה עם "מזגנים ומעליות" ובתקופתו התפרסה לתחומי הקבלנות והבנייה והתשתיות והגז והמים, מרחבי תל אביב ועד אנגולה וניגריה, כאשר שווייה מתקרב ל-2 מיליארד שקל - הוא עצמו צפוי להיעצר בקרוב בתגמול.

"עכשיו שמו לי תקרה, ואני כבר קרוב מאוד אליה", הוא אומר בראיון בלעדי ל-G, ומתכוון לתיקון 20 לפקודת החברות שבעקבותיו מונתה וועדת תגמול בדירקטוריון החברה שקבעה מה יהיה הגבול לשכרו. "על-פי חוזה ההעסקה שלי, אני מקבל 2.75% מהרווחים של אלקטרה והשתתפות ביצירת הערך, אז עכשיו אומרים לי, הצלחת יותר מדי, לכן מעכשיו אתה כבר לא שותף? אני חושב שזה משהו לא נכון ולא הגון שיפגע בחברה. אומרים לי, משלב מסוים של עלייה ברווחיות, אתה תקבל אפס ואנחנו נקבל 100%".

- גם 10 מיליון שקל בשנה זה ממש לא מעט.

"בואי נניח למשל שהגעתי לתקרה, ויש לנו הזדמנות לפתוח פעילות במדינה נוספת, נגיד גאנה. אז אומרים לי אתה תיסע לגאנה, תתאמץ, אבל לא תקבל מזה כלום כי כבר הגעת לתקרה. אפשר היה להבין את זה אילו היו סוגרים את המעגל מהצד השני, כלומר אילו בעלי המניות היו אומרים, מעל סכום מסוים לא נמשוך את הכסף כדיבידנד אלא נשאיר אותו בתוך החברה. אבל בעלי המניות, שמייצגים את התנגדות השוק המוסדי לתגמול גבוה, לא מגבילים את עצמם בדיבידנד. ואז ה-3% שלא הולכים לאיתמר דויטשר, מגיעים לבעלי המניות, שיוכלו למשוך דיבידנד יותר גדול מהחברה".

- על חשבונך.

"כן".

- אז לא בצדק קבעו שלחברה ציבורית צריכה להיות ועדת תגמול עם כללי שכר ועם תקרה?

"יש פה הרבה מס שפתיים; אני חושב שהמודל לא נכון. יש הרבה חברות שבהן באמת המנכ"ל לא צריך להיות שותף בחלוקת הרווחים. אבל בעולם שלנו, של חברות הבנייה, לא סתם רואים שברוב החברות הגדולות הבעלים הוא גם המנהל. יש מעט מאוד מנהלים שכירים שמנהלים חברות בנייה, מגזר שכולו בנוי על יכולת ניהול ורבות בו ההתמוטטויות. הדרך הנכונה להצליח בפעילות מהסוג שלנו היא לייצר איזה סוג של שותפות, כלומר השתתפות ברווח. למה לעשות מהלך שיפגע בשותפות הזאת? אנחנו חיים פה בתוך עמנו ומבינים את הביקורת הציבורית, אבל בדור הבא של תיקוני הרגולציה צריך לעשות התאמות לסוגי החברות. לא דין טבע כדין עזריאלי כדין אלקטרה".

יזמות נגמרת, בניין חי לנצח

דויטשר, 50, שכבר בגיל 32 היה מנכ"ל דניה סיבוס, שייך לסוג המנהלים שמכוונים את עצמם מגיל צעיר למטרה. הוא בהחלט מכיר בערך עצמו ולא מתבייש להבהיר שההערכה אליו צריכה להימדד גם בשכר. הוא מערב בקפידה עגה צבאית ועסקית, מקפיד לרוץ מדי בוקר על המסילה בביתו בפרויקט היוקרה פארק צמרת, ללמוד ולקרוא בלי הרף על הענף שבו הוא חי, לנתק רגשות מפעולה ולדחות חיבוטי נפש עד לאחר המשבר. כפי שקרה לו כאשר נתקע עם קרקעות במזרח אירופה או כאשר נאלץ למחוק למעלה מ-100 מיליון שקל בגלל חברת חפציבה הקורסת. "באירועים כאלה אני מרגיש, 'יורים עלינו קדימה הסתער', ורק כשיורדים מההר עושים תחקיר", הוא אומר.

באלקטרה בע"מ נמצא דויטשר כתשע שנים, שבמהלכן עברה מחברה שעיקר פעילותה אלקטרו-מכנית (מעליות, מזגנים, אינסטלציה וחשמל) לחברה שהוא אוהב לתארה כ"מתעסקת בכל מחזור החיים של הבנייה". מבחינה מעשית הכוונה היא שהיא התפרסה על-פני ייזום (לרוב עם שותפים), על בנייה כקבלנית, על הפעלה ותחזוקה ופעילות בתשתיות, ועל מיזמי BOT ו-PPP - ממתקני התפלה ועד הולכת גז ואפילו מנהרות וכבישים (ראו הרחבה במסגרת משמאל).

מכאן שבסל של אלקטרה אפשר למצוא מגדלי משרדים כמו מגדל אלקטרה בסמוך למחלף השלום בתל אביב, ומגדל מגורים בפארק צמרת, כמו בנייה בפועל של אצטדיון סמי עופר המחודש והמדובר בחיפה (בשותפות עם ב.ס.ט), וכמו שותפות בבניית עיר הבה"דים בנגב, לצד פעילויות מסוגים שונים באירופה, בניגריה ובאנגולה ועכשיו גם בגאנה.

את רעיון "מחזור החיים", שבארץ נראה ייחודי, דויטשר לא המציא אלא קיבל מתוך בחינה של חברות דומות בחו"ל. הרעיון הוא שהחברה "חיה" את המתקנים ואת הבניינים שטיפלה בהם לאורך שנים רבות, דרך החברות הבנות השונות שלה. "היזמות נגמרת בתוך שנתיים-שלוש, הבניין חי ונושם כמעט לנצח", אומר דויטשר. למשל, אם היא שותפה בייזום של בניין משרדים כגון מגדל אלקטרה (25%) דרך חברת אלקטרה השקעות, היא גם 100% בקבלנות דרך חברת אלקטרה בנייה, והתנאי שלה להיכנס בכלל לפרויקט כזה הוא הסכם ביצוע והסכמי ניהול הנכסים והמעליות ומיזוג האוויר וכדומה.

"לכן המודל הקלאסי שלנו", הוא מסביר, "הוא דווקא להיות מיעוט בייזום, פחות מ-50%, וליהנות גם מהשאר". אותו ההיגיון פועל בפרויקטים של BOT, הקמתם ותחזוקתם. לדברי דויטשר, זה מה שאפשר לחברה לצאת מהשוק האלקטרו-מכני שגודלו מצומצם יחסית, ולשחק בשוק של 100 מיליארד שקל ויותר, שבו "להיות חברה של 5-4 מיליארד שקל זה בר השגה". החזון הזה, להימצא בכל נגזרות ההקמה והבנייה, היה כרוך בהקמת חברות בנות כגון אלקטרה בנייה ואלקטרה השקעות, ורכישת חברות שונות כגון חברת התשתיות וההנדסה האזרחית חופרי השרון, היום אלקטרה תשתיות.

"לשמור על המיקוד"

אלקטרה בע"מ היא חברה בת של אלקו, בשליטת משפחת זלקינד, וחברה אחות לאלקו נדל"ן ולאלקו מוצרי צריכה. היא האחות היציבה והחזקה בקבוצה, המתבשמת מהדיבידנדים הנאים שהיא מחלקת (בין 40% ל-50% מהרווחים הניתנים לחלוקה), ואת המחצית הראשונה של 2014 סיימה ברווח נקי של 58.5 מיליון שקלים. את 2013 סיימה אלקטרה בע"מ עם רווח נקי של כ-153 מיליון שקל, וזאת בעוד אלקטרה נדל"ן, למשל, הפסידה באותה שנה 107 מיליון שקל ויצאה למסע מימושים, כדי שלא להגיע להסדר חוב. אלקטרה צריכה מצדה מציגה ירידה בהכנסות אפילו מעבר להפסד קטן במחצית הראשונה של 2014.

- מבין שלוש החברות בנות אתם הבת המוצלחת באלקו. יש לחץ להגיע לרווחיות גבוהה יותר כדי להגדיל את הדיבידנד? למשל, מכרתם באמצע השנה שעברה את חברת Devis, שריכזה את הפעילות האלקטרו-מכנית שלכם בבלגיה תמורת 154 מיליון שקל, מה שתרם מן הסתם לשורת הרווח ולדיבידנד.

"המכירה בבלגיה דווקא קרתה כי יצאנו לרכוש. אירופה היא שוק לא צומח, וכיוון שהיינו מספר חמש עד שבע בשוק, חשבנו שכדי לשרוד בשוק לא צומח, צריכים לגדול. אבל במסגרת המסע להזדמנות לרכוש, קיבלנו הצעה הפוכה, במחיר כלכלי מאוד לאלקטרה, ואמרנו, ניקח את המשאבים האלה ונלך לשוק צומח, לחפש הזדמנויות נוספות בעיקר באפריקה ובאנגולה.

"לגבי לחץ של דיבידנד, לאורך השנים אמנם אין מדיניות דה יורה אבל יש מדיניות דה פקטו - מחלקים בין 40% ל-50%, והשאר נשאר לפעילות של החברה. זה נראה לי מספר נכון לחברה צומחת, לחלק חצי ולהשתמש בחצי השני כדי לפתח את הפעילויות".

- אלקו היא חברה בשליטת משפחת זלקינד, המזוהה מסורתית עם האב גרשון. מיהי הדמות הדומיננטית שם מבחינתך?

"בתקופה הראשונה שלי כאן, גרשון היה הרבה יותר דומיננטי, בעיקר בנושאים אסטרטגיים, פחות בנושאים תפעוליים. לא מצאתי אסטרטג חכם ממנו, עם חוכמת חיים, ודברים שהוא ראה ואנחנו לא. כיום אנחנו באמצע מעבר דור במשפחה, שנעשה בצורה מאוד הדרגתית ומבוקרת, ואני עובד יותר ויותר מול מייקי (מיכאל זלקינד, הבן הבכור) שהוא גם היושב ראש שלי. אבל גם גרשון וגם דני (הבן השני) דירקטורים אצלי, והמשותף לכולם ששלושתם יודעים איפה עובר הגבול הנכון ואיך נותנים למנכ"ל של חברה ציבורית לעבוד. ההכרה הזאת היא דבר מאוד בשל במשפחה הזאת".

- ואיך הקשר איתם ברמה היומיומית?

"יש התייעצויות יומיומיות טלפוניות, אבל כאשר זה מגיע לקבלת החלטות, התהליכים הם מאוד פורמליים, דרך הדירקטוריון, ואין מעורבות תפעולית שלהם בחברה אלא דרך מוסדות החברה".

- איך הגיבו בעלי השליטה שלך על החלק הפחות נחמד בהשקעות של אלקטרה, תיק נכסים במזרח אירופה בכ-200 מיליון שקל?

"מובן שכל רכישה עברה תהליך החלטה של בעלי השליטה".

- מי היה זה שדחף לכיוון הזה?

"לא הייתה החלטה אחת. התחלנו בקטן וקנינו עוד".

- מה בעצם קרה שהלכת אחרי העדר ורכשת קרקעות במזרח אירופה?

"היינו אז פחות ממוקדים, והייתה מחלה מדבקת של הבהלה לזהב, ונדבקנו. היום לא היינו עושים זאת כי זה לא אסטרטגי מבחינתנו. היום אנחנו נמצאים בייזום רק במקומות שאנחנו יכולים גם לבנות, ואין לנו כוונה להיות קבלן ראשי מחוץ לישראל, אלא בפעילות אלקטרו-מכנית, ובפעילות של תשתיות וניהול מתקנים".

- מה למדת מזה?

"לשמור על המיקוד. היכולת להגיד לא להזדמנויות היא לא פחות חשובה מלדעת להגיד כן".

- עם מה נתקעתם?

"יש לנו נכסים במדינות שהלכו לישון להרבה שנים, ולא יודעים מתי הן יחזרו, בעיקר בולגריה. למזלנו רכשנו נכסים בזול - קרקעות חקלאיות במחיר ממוצע של 10 אירו למטר - הגענו איתן למצב של היתרי בנייה, ומחכים.

"נכס אחר שלנו, בסנט פטרסבורג (בשותפות עם קנדה ישראל), הוא סיפור אחר לגמרי. מתוכננות שם למעלה מ-20 אלף יחידות דיור, פרויקט ענק בפרבר של העיר שהיה קודם קרקע חקלאית. הלכנו שם צעד אחד אחורה ואמרנו, פה כנראה לא נבנה, אבל צריכים לממש קרקע טובה בעיר צומחת, חתמנו עסקה מותנית עם יזם מקומי, ואנחנו עובדים שם כמו מינהל מקרקעי ישראל, מוכרים יחידות קרקע לאחרים, כאשר במקביל הגענו לחוזי אספקה של תשתיות חשמל, מים, ביוב וחימום - כל זה לא היה שם - ולפני חודשיים חתמנו על הסכם עם עיריית סנט פטרסבורג על פיתוח עירוני. הגענו לשם ועשו לנו צרמוניה שלמה; כולם הגיעו לחתימה, כולל נציגי השגרירות הישראלית במוסקבה".

"יכולנו למנוע כמה כשלים"

דויטשר אמנם מקפיד להתייחס אל הכישלונות במינוריות ככל שניתן, אבל ב-2007 ודווקא בארץ ולא במזרח אירופה, הוא נדרש להרבה מאוד סבלנות מצד בעלי הבית שלו. זה קרה כאשר נאלץ להפריש בדוחות החברה כמעט 120 מיליון שקל בשל חובות חפציבה, אותה חברה שקרסה ובעליה בועז יונה נמלט, ולאחר מכן הוסגר לארץ והורשע בסדרת אישומים של רמייה.

כחברה קבלנית, אלקטרה ביצעה עבודות רבות עבור חפציבה, ובכך הייתה לה חשיפה גדולה אליה. הימים לא היו קלים, מניית החברה נחתכה בחדות, ובעיתונים כתבו שתיכף זלקינד מפטר את דויטשר. "אלה היו כותרות בעיתונים, בבית לא הייתה שיחה כזאת בכלל", הוא אומר. "מייקי וגרשון היו ענייניים, ישר שאלו מה עושים עכשיו, ובנינו צוות משימה שהתנהל במקביל לחברה. קודמי כאן, שלמה שרף, נהג לומר משפט יפה: אם תכניס ילד חולה וילד בריא לחדר, הבריא לא ידביק את החולה. לכן בודדנו את המשבר מההתנהלות של החברה, וניהלנו אותו בנפרד".

- אתה שכל-כך זהיר, איך קרה לך דבר כזה?

"כמנהלים אנחנו יודעים לנתח סיכונים עסקיים של מגמות, אבל קשה היה לחזות מערכת של רמייה. והדבר העיקרי מבחינתנו, כקבלני ביצוע, שהשומרים בשער שהיו צריכים לשמור עלינו - לא שמרו".

- מי היה אמור לשמור עליכם?

"המערכת הבנקאית. כל חוזה ביצוע שלנו מותנה במימון הבנקאי של הפרויקט, שאמור להתנהל כמשק סגור: כל ההכנסות מהדיירים מגיעות לבנק, שמשלם לקבלנים. הבעיה שבחפציבה זה לא התנהל כך. היה מעבר בין חשבונות של פרויקטים, נשברה האוטונומיה של כל פרויקט. הבנקים הבינו זאת אחר כך, ולכן היו חלק מהפתרון בפרשת חפציבה.

"אגב, כל הפרויקטים נגמרו, מבחינת הצד הקבלני, והחזרנו את רוב הכסף הביתה. אבל זה היה משבר, וכשמגיעים למשבר זה עניין של החלטה אם מתעצמים ממנו או לא".

- ומשפחת זלקינד לא פיטרה אותך.

"היו באותה תקופה איזה שני טלפונים מאנשים בשוק שמחזיקים מעצמם יועצים למשברים, והציעו לבוא לעזור. אם אתה לוקח אחד כזה, אתה אומר יש משבר, ואז היועץ יספר לעיתונאים שהוא יועץ משברים של איתמר דויטשר, וזה רק מעצים את המשבר. אני התנהלתי בחברה כאילו אין משבר, ובמקביל ניהלנו את המשבר".

- אל תגיד שלא נזפו בך.

"זיהינו איפה בדיעבד יכולנו אולי למנוע כמה כשלים, בנינו מערכת שצריכה לנטרל תקלות מהסוג הזה, שלא נצטרך לסמוך רק על המערכת הבנקאית, שאגב גם היא יישמה את הלקחים מאז".

- ברמה האישית לא דאגת שיקראו לך ל"שיחת סיכום" אחרי שהאש תכבה?

"לא עסקתי בזה. באופי שלי, כשיש משברים כאלה, אני מאוד ממוקד".

- וקיבלת גיבוי מבעלי הבית. אתה יכול להשוות את מערכת היחסים עם זלקינד לזו שהייתה לך עם לב לבייב, כשהיית מנכ"ל דניה סיבוס?

"אני חייב לו את תפקיד המנכ"ל הראשון שלי, בגיל מאוד צעיר. הוא רכש את אפריקה ישראל (שמחזיקה בדניה סיבוס), ההנהלה הוותיקה עזבה והוא נתן לי הזדמנות ואני מכיר לו תודה על זה. העבודה היומיומית שלי לא הייתה מול לבייב אלא בעיקר מול פיני כהן (מנכ"ל אפריקה ישראל אז), שהיה היושב ראש שלי, והוא נתן רוח גבית - מאווררים - כאשר ההגבלה הייתה רק להישאר בגבול תחומי הפעילות של דניה סיבוס".

- אז למה עזבת?

"הסיבה העיקרית לא הייתה בעלים או מערכת יחסים, אלא כי גבולות הגזרה היו מאוד ברורים: אפריקה ישראל היא חברה מאוד גדולה, שיש בה כמעט מהכול בתחום שלנו, אבל גבולות הגזרה של דניה סיבוס היו קבלן ראשי, ואני רציתי לעשות הרבה יותר. רציתי שכמעט כל חלום שיש לי, תחת ההגדרה של השוק שבו אנחנו פועלים, אוכל לממש".

"קראתי עיתונים וזה חרה לי"

דויטשר גדל בכפר הרא"ה ולמד בישיבה התיכונית מדרשיית נעם. הוא התגייס לעתודה האקדמית ולמד שם כלכלה ומינהל עסקים. חמש שנים היה במחלקת תקציבים וכלכלה של חיל האוויר, ועסק בעיקר בתהליכי רכש, בקרה ושליטה. בשנה השישית, כאשר היה אמור להשתחרר, הוצע לו להצטרף כמנהל כספים לפרויקטי המגורים של הצבא, למינהלת שבנתה יישובים כמו יבנה, רעות א', רעות ב' ונווה אפק. שם התאהב בענף הבנייה, ולאחר שהשתחרר מהצבא חיפש עבודה והגיע לדניה סיבוס, שבה עבד 14 שנים, מהן תשע כמנכ"ל.

קצת לפני עזיבתו את דניה סיבוס טיפל דויטשר במכרז הקמת כביש 431 על-ידי דניה סיבוס; לימים פרויקט שבו הסתבכה החברה בהוצאות הרבה מעבר למתוכנן, גם בשל קברים שהתגלו בתוואי וחייבו טיפול מיוחד וגם הביצוע באופן כללי, כך שהחברה הודיעה כי היה גידול מהותי בהוצאות הקבלניות, שהסב לה הפסד גולמי של 165 מיליון שקל.

דויטשר כבר לא היה אז בחברה, וגורמים בה הסבירו לעיתונות כי האשמה למעשה תלויה בו, שהחוזה שעשה עם המדינה לא כלל מנגנון פיצוי מפורט על הוצאות חריגות (כמו הקברים), וכי מרוב להיטות שהגיעה מצד לבייב נתנו ככל הנראה הצעה לא מספיק כלכלית עבור החברה.

"צריך לנתח איפה היו הכשלים", מגיב דויטשר, "אני עזבתי ממש תקופה קצרה אחרי התמחור, הזכייה והקמת המערכת הניהולית. אני חושב שאפשר היה לעשות את הפרויקט הזה בסדר גמור. אין פרויקט שאין בו סיכונים ובעיות בדרך, וצריך לדעת לתת להם פתרונות.

"יש לנו משפט בענף, לא זכה אלא זה שטעה. כלומר, עשר חברות ניגשות למכרז, אחת מהן חושבת שהיא יכולה לעשות זאת יותר בזול ממה שחושבות האחרות, והיא זו שזוכה. אבל עובדה היא שבסופו של דבר, 'זה שטעה' מרוויח כסף. אני לא יודע מה היו הבעיות שם - אם זו הייתה בעיה תמחירית, ביצועית או בעיה של ניהול סיכונים, ואילו פתרונות אני הייתי נותן להם; הם לא יכולים להעיד עליי, ואני לא יכול להעיד עליהם".

- אבל הם כן העידו עליך.

"קראתי עיתונים וזה חרה לי. אף אחד לא דיבר איתי או שאל אותי" .

- והנה אתה משתף פעולה בפרויקט האגירה השאובה במעלה הגלבוע ובהקמת היכל המשפט בתל אביב עם שיכון ובינוי בראשות עופר קוטלר, שהחליף אותך אז בדניה סיבוס.

"נקודתית, באותו זמן זה לא היה נעים; אלה אנשים שהיו קרובים אליי, אבל צריך לדעת איך סוגרים את הדלת וממשיכים. אני טוב בשותפויות. קחי למשל את מנרב, שאני עושה איתם את עיר הבה"דים. יש אמירה לפעמים שהם מערכת קשה, אבל אני מסתדר איתם מצוין".

- בוא נדבר על עתיד ענף הבנייה בארץ.

"אני אופטימי. לא משנה איזו תוכנית להוספת יחידות דיור תהיה, צריך לבנות יותר והקבלנים יבנו יותר; גם בעולם התשתיות - חסרות תשתיות במדינה. אז יכול להיות שבתקציב 2015 תהיה קצת ירידה, כי יצטרכו להסיט קצת לביטחון מתקציבים אחרים, אבל זה יחזור ב-2017/8. אני לא רואה קיטון במכלול, וזה שוק ענק עם מחסור גדול הן בדיור והן בתשתיות לאומיות, כך שאם יבנו יותר בקריית גת, יצטרכו גם כביש נוסף, או רחב יותר, ורכבת".

- ומה דעתך על תוכנית מע"מ אפס?

"אני כבר לא מדבר על זה שמע"מ אפס עצר ביקושים (כי הקונים ממתינים עם הרכישה), אבל צריך לחזור כאן למבוא לכלכלה של ביקוש והיצע. צד הביקוש קשיח. 80% ממנו בערך הם זוגות צעירים שנכנסים למעגל, כלומר בין ארבעים לחמישים אלף יחידות דיור לשנה. לצדם יש מעגל המשקיעים, שמורכב משניים - האחד משקיעים שמחפשים אלטרנטיבה בעולם חסר ריבית על השקעות, והשני - משקיעים זרים מחו"ל שרוצים, בשל האנטישמיות, להכין להם מקלט בישראל, וזה להערכתי ילך ויגבר. רע לי לחשוב שאחים שלי סובלים בחו"ל, אבל הבנייה בישראל תלך ותגדל בשל כך.

"כך שאת הביקוש קשה מאוד להקטין. אפשר קצת להעלות מסים למשקיעים, להכביד על החזקת דירה שנייה, אבל זה ישפיע מעט. מע"מ אפס דווקא מגדיל את הביקוש ולא מוריד אותו, כי הורדת מחיר מעלה ביקושים. נכון שהוא יקל על אוכלוסייה מסוימת, אבל זהו פלח קטן מאוד מהמכלול, ולכן צריך להתעסק בעיקר בהגדלת ההיצע".

- איך עושים את זה?

"היינו בסרט הזה בתחילת שנות ה-90 (הכוונה היא לגל העלייה הגדול מרוסיה). ב-1989 בנו פה עשרים אלף יחידות דיור בשנה, ובתוך מספר שנים הגענו לשבעים אלף יחידות בשנה. איך הגיעו לזה? הקימו את הות"ל (הוועדה לתשתיות לאומיות), שפתרה הרבה מאוד בעיות תכנוניות, ונתנה לקבלנים עובדים זרים מקצועיים.

"כמה שאפשר לכבס מילים, אין לנו היום יכולת לעבוד עם עובדים ישראלים. אנחנו מסתמכים, בעיקר בעבודות בטון, על עובדים פלסטינים, סובלים כשיש סגרים, וגם איכויות הביצוע לא מהמשובחות. כך שאפשר לעשות זאת, והחסמים הם בעיקר שיווק קרקע ועובדים זרים".

מחזור החיים

בין עיר הבה"דים לאצטדיון סמי עופר - הפעילות של אלקטרה בע"מ

אלקטרה בע"מ, שציבורית משנת 1971, היא חברה ותיקה החוגגת בשנה הבאה 70 שנה להיווסדה. המייסדים הם משפחת גזונדהייט, שהקימה עסק צנוע לתיקון קומקומים. כיום פועלת החברה באמצעות חברות בנות, בחמישה מגזרי פעילות: פרויקטים למבנים ותשתיות בארץ, פרויקטים למבנים ותשתיות בחו"ל, שירות, אחזקה וסדר, פיתוח והקמה של נדל"ן בייזום ומגזר הזכיינות. השנה תבצע הקבוצה פעילות ביותר מ-4 מיליארד דולרים, צבר ההזמנות הכללי שלה כבר נושק ל-10 מיליארד דולרים, והיא פועלת ב-15 מדינות.

בתחום הפרויקטים היזמיים היא שותפה בייזום מגדלי המשרדים אלקטרה, בפרויקט מידטאון תל אביב, במגדל המגורים W Prime בפארק צמרת, ובפרויקט פינוי-בינוי בנווה שרת. כמו כן היא מחזיקה נכסים שונים למגורים, למסחר ולמשרדים בבולגריה, בפולין, בלטביה, בליטא וברוסיה. בנוסף יש לה פעילות אלקטרו-מכנית במקומות שונים באירופה.

בתחומי הביצוע השונים ניתן לראותה בעיר הבה"דים, בבתי המשפט, באצטדיון החדש בחיפה, בתחנת הרכבת החדשה של בנייני האומה ועוד כהנה וכהנה, והיא מעורבת בפרויקטי תשתית שונים בהולכת גז בדרום ובנגב.

באפריקה החברה פעילה בניגריה, באנגולה ובגאנה, כאשר בניגריה לאלקטרה ותק של שבע שנים, ובה הם הגוף הגדול כיום בתחום האלקטרו-מכניקה. "שם אנחנו עובדים, נכון להיום, בעיקר מול חברות בינלאומיות זרות ואין לנו כמעט חוזים ממשלתיים, כי אלה היכולות של החברה, אבל זה כשנתיים קיימת אלקטרה תשתיות, ולכן נלך לחפש פרויקטים כאלה. באנגולה אנחנו כבר כן עוסקים בתשתיות, אבל עדיין לא מול הממשלה אלא מול גופים שזכו במכרזים ממשלתיים".

בתחום אחזקת המבנים, החברה "עלתה כיתה" מהפעילות המסורתית של תחזוקת מעליות, מיזוג אוויר וכדומה לניהול כולל של מבנים, כאשר יצקה את כל הפעילות בתחום לחברה בשם אלקטרה FM (פסיליטי מנג'מנט). יש כבר לקוחות ותיקים לתחזוקה כוללת כמו משרדי ממשלה וחברות רב לאומיות כמו אינטל ו-HP, אבל לדברי דויטשר בתחום הזה הם "עושי שוק", וגופים שבעבר ניהלו בעצמם את תחזוקתם כגון בנקים, תחנות דלק ומבנים מסחריים, עברו למיקור חוץ מלא בנושא.

"הצד היזמי משך למטה"

בין צ. לנדאו לא. דורי - דויטשר מנהל את חוסר היציבות בענף

חוסר היציבות בשוק הנדל"ן וההתמוטטות בעת האחרונה של חברת הבנייה צ. לנדאו והקשיים של חברת א. דורי, לא מפתיעים את דויטשר. "כאשר התמניתי למנכ"ל דניה סיבוס ב-1997 אחד התפקידים שנדרשתי לעשות היה לשבת בנשיאות התאחדות הקבלנים. אז הילד בן ה-32 מגיע לנשיאות ויושבים שם ותיקי הענף של אז. היום, החברות של רוב הוותיקים הללו לא קיימות. או שהן פשטו רגל או שהתמזגו. היו שם א. אהרונסון, א. דורי, ברנוביץ', רמט, דוד גת מ'בן יקר גת', מליבו (שהתמזגה לאורתם ועדיין לא הצליחה), צמנטכל שנרכשה בידי סולל בונה".

- אז מה קרה לכל אלה?

"בענף שלנו, קבלנות ראשית, נושא השליטה והבקרה הוא אחד מאבני היסוד. יש כל-כך הרבה מקומות לטעות בהם בתהליך הייצור של בניין. החל מתמחור לא נכון ועבור לבעיות של לוחות זמנים ומפרט. כאשר התמניתי למנכ"ל, זכריה דרוקר (קבלן שהיו לו הרבה מעלות ומורדות) הגיע לקאמבק השני שלו, וישב קומה מתחתיי באור יהודה. הוא אמר לי יום אחד, 'בוא אלמד אותך משהו - בענף שלנו אין דבר כזה שלא מפסידים. השאלה היחידה היא אם כמות הפרויקטים שאתה מרוויח בהם גדולה משמעותית מכמות הפרויקטים שאתה מפסיד בהם'. מה שאני למדתי מזה הוא, שזה ענף עם מרווחים יחסית נמוכים, ותקלות תמיד קורות, והשאלה היא מתי אתה יודע שיש לך תקלה - כשהחולה במיון, או כאשר אתה מקבל הזמנה ללוויה.

"הבעיה השנייה היא שחברת בנייה, ולא משנה מה גודלה, ממציאה את עצמה מחדש בכל שנתיים. כלומר, בכל רגע נתון יש לה פרויקטים מקסימום לשנתיים הקרובות. זו הייתה הסיבה לכך שבאלקטרה הפכתי את הקבלנות הראשית לרגל אחת מתוך כמה רגליים, והיום 50% מהרווח (אם כי זה רק 25% מהפעילות) מגיעים מעולם תחזוקת המבנים.

"דבר נוסף שקרה בהרבה מהחברות הוותיקות היה אובדן פוקוס. קבלן ראשי עובד בדרך כלל עבור יזם, ורואה איך הרווח היזמי גבוה יותר מהרווח הקבלני. הרבה מהחברות הללו רצו לעסוק גם בייזום, שזה אפשרי, אבל צריך להבין שאלה שני עסקים שונים לגמרי, עם דרישות הון שונות - יזם צריך המון הון בעוד קבלן מתגלגל על מקדמות - וסיכונים שונים. אצל רבות מהחברות הללו, הגבולות היטשטשו והמשאבים התערבבו, וגם אם הן היו עדיין בסדר בצד הקבלני, הצד היזמי משך אותן למטה".

רוצה להשאר מעודכן/ת בנושא הסיפורים הגדולים של השבוע?
אני מאשר/ת קבלת תוכן פירסומי מגלובס
נושאים נוספים בהם תוכל/י להתעדכן
נדל"ן
גלובס טק
נתוני מסחר
שוק ההון
נתח שוק
דין וחשבון
מטבעות דיגיטליים
✓ הרישום בוצע בהצלחה!
עקבו אחרינו ברשתות