קידום בלתי מוצדק

איך מתמודדים עם התסכול על כך שקולגה לעבודה מקודם בלי שזה מגיע לו

קריירה הייטק סלולר / צילום: thinkstock
קריירה הייטק סלולר / צילום: thinkstock

במשך שבע שנים התמיד א' באותו ארגון ועבד קשה - לא רק כדי להוכיח שהוא הכי טוב בצוות, אלא גם כדי להפגין את כישורי הניהול שלו. כשסוף סוף הגיעה ההזדמנות לקדם מישהו מתוך הצוות לתפקיד ניהולי, התבשר בתדהמה שלא הוא זה שיקודם, אלא קולגה שלו, שלתפיסתו כלל לא מתאים לתפקיד.

א' קיבל את הבשורה קשה. הוא שוחח עם מנהליו, והתברר לו כי אותו קולגה רקח במשך השנים שלל מזימות מאחורי הקלעים, במטרה לפגוע בתדמיתו, וכי על רקע זאת הוחלט לקדם את הקולגה במקומו. הקולגה, מצדו, לא הכחיש, אך זה כבר היה מאוחר מדי.

איך זה קרה לי?

עובדים רבים חשים החמצה ותסכול כשחבריהם מקודמים. פעמים רבות הקידום באמת לא מוצדק, ומתרחש בארגון כבררת מחדל, ולא מתוך העמקה בהתאמת העובד המקודם לתפקד כמנהל.

המערכת עשויה לקדם עובד לתפקיד ניהולי מתוך הכרח בנסיבות שונות: על רקע אולטימטום של עובד המאיים לעזוב אם לא יקודם, בשל הוותק שלו (למשל, כשמצוין בחוזה שלו שיקודם לאחר שבע שנים), או בזכות מיצובו הפוליטי בארגון (למשל, קרבתו למקבל ההחלטות).

בררת המחדל הזו גם נוחה לארגון, וחוסכת משאבי השקעה בגיוס עובד חדש ובהכשרתו לתפקיד הניהולי. לעתים כוונת הארגון היא לשפר את המוטיבציה של עובד שנשחק או שעבר משבר אישי, ולעתים המהלך פשוט "מצטלם טוב", ומעביר למועמדים, לעובדים ולמתחרים מסרים כגון: אנחנו משקיעים בעובדינו ומקדמים אותם; הצטרף לשורותינו, והבטח את עתידך אצלנו; בארגון שלנו יש מוביליות פנימית; עובדינו הם הטובים ביותר, הגיוס שלנו עושה עבודה יעילה וטובה.

בארגונים רבים ישנה גם סברה כי קידום פנימי הוא הזדמנות להפרחת רוח חדשה בארגון ולריענון התפקידים והצוותים. ובכן, זו סברה נכונה ביסודה, אך כדי שתתממש צריך להתקיים תנאי אחד בסיסי: העובד המקודם לניהול צריך להיות מתאים לכך.

התוצאה: עובדים טובים ומתוסכלים, מנהל גרוע ומתוסכל

בפועל, הארגון יורה לעצמו ברגל. עובד שהופך למנהל מבלי שיתאים לכך לרוב פוגע בהצלחה המקצועית של הצוות שעליו הוא ממונה, ואף גורם לשיעור עזיבה גבוה בקרב עובדיו, המתקשים להסתדר עמו (בהיותו מנהל לא מתפקד).

מבחינת חבריו של העובד המקודם לניהול - זהו כמובן מקור לתסכול, על אחת כמה וכמה כאשר חברם לעבודה מקוּדם, ובלא הצדקה, לתפקד כמנהל הישיר החדש שלהם. עובדים יודעים מתי עובד מקודם מבלי שהדבר מגיע לו, ובמצב כזה רבים חשים שהם עצמם - גם אם הם פחות ותיקים - משקיעים יותר ממנו, מוכשרים יותר, או מתאימים יותר לניהול הצוות בעצמם.

שריר כואב צריך להרפות

המצב החדש מעורר תחושות תסכול, קנאה ואי-צדק בקרב העובד שלא מקודם, אך אין ביכולתו לשנות את המצב. כואב ככל שיהיה - קשה מאוד לעשות זאת, פרקטית. יתרה מזו, הכרזת מלחמה כנגד קולגה שקודם או כנגד הארגון שקידם אותו היא צעד לא נבון פוליטית.

במקום זאת, עליו לקבל את הגזרה, ולהשקיע אקטיבית בהצבת מטרה חדשה לנגד עיניו: להתגבר על התסכול, להיפרד מהאגו, ולעשות הכל כדי שהמצב החדש לא יפגע בתפקודו המקצועי (ובהתאם בכך במיצובו המעמדי בארגון).

זוהי לא רק דרך התמודדות נקודתית, כי אם יצירה של חזון אישי ממש, שבטווח הרחוק יוכל אף לתקן את המעוות: בזכות המשך שגשוגו של העובד המתוסכל (לעומת עובדים מתוסכלים אחרים שלא יצליחו לפעול כמותו), הוא עשוי להיות מקודם בעצמו.

נקודת המוצא היא שמתישהו הארגון יזדקק למנהל נוסף, ואז - אותו עובד בעל חזון אישי יהיה שם בסביבה, ויוכל להוכיח ממשית את התאמתו לתפקיד.

בדקו את עצמכם: עינכם לא צרה מדי?

לעתים קרובות עובד מתוסכל נחפז למסקנות. לעתים, בשל קנאה טהורה, עובדים לא נותנים מספיק קרדיט לחברם המקודם, ולא מספקים לו הזדמנות להוכיח את עצמו. הדבר מתיישב עם הנטייה הטבעית של כל אדם לחוש טינה במידת-מה כלפי מנהלו: זה שתובע ממנו להתאמץ, שגוזל ממנו את החופש שלו, שמרוויח יותר ממנו, ושמקבל את ההחלטה הסופית תמיד.

אולם אין להתעלם מהאפשרות שאותו הקולגה שקודם הגיע לתפקיד ניהולי בכוחות עצמו. בין אם בזכות התנהלות פוליטית נבונה שהשכיל לבצע, ובין אם בזכות התמדה בארגון, שבעקבותיה הגיע לוותק המאפשר קידום. את הדברים הללו אי אפשר לקחת ממנו, גם אם בפועל אינו מתאים לניהול.

מה שכן אפשר לעשות, לעומת זאת, זה ללמוד ממנו דבר או שניים על רזי הקידום העצמי. לפני שרוצחים את אופיו הניהולי, כדאי גם לקחת בחשבון שבסופו של דבר הוא עשוי להוכיח אחרת מכפי שנדמה. אולי הוא בעצם כן מתאים לניהול?

ומעל לכל, לעתים השתיקה יפה: יתכן שאין כל מקום להשוואה מהימנה בין העובד המקודם לעובד המתוסכל בשלב זה, שבו הם נבדלים זה מזה מבחינת ותק. את ההשוואה הזאת אפשר יהיה לעשות בעתיד - לאחר שהמקודם יוכיח כי ניהולו מוצדק (או לא), ולאחר שהמתוסכל יצבור את הוותק המאפשר קידום בעצמו.

כוונו מחדש את הכוונת

מותר לקנא, ואפשר להתמרמר, אבל זה לא מוביל לשום מקום. במקום זאת, יהיה יעיל פי כמה אם כל אחד יהפוך את צד הכוונת - לעצמו. מי שרוצה קידום בעצמו, צריך להתמקד בעצמו. להפסיק לחפש צדק, ובדומה לתהליך שעושה עובד פרו-אקטיבי שרוצה להוכיח כי הוא ראוי להעלאת שכר, להתחיל לחקור: מה כללי המשחק בארגון הזה? מה צריך לקרות כדי להתקדם בתוכו? מה עד כה קידם אחרים לתפקידי ניהול בארגון? ובהתאם לכך, מה עליי לעשות כדי להוכיח שגם אני ראוי לקידום?

וכדי להשיב על השאלות הללו, צריך להתייחס לכל המשתנים: מצוינות מקצועית, שיווק וקידום עצמי, והתנהלות פוליטית נבונה.

יעל מהודר היא יועצת ארגונית. מאמריה מבוססים על הידע והניסיון שרכשה בתהליכי ייעוץ ופיתוח מנהלים בארגוני הייטק ותעשייה, ולאנשים פרטיים.

המאמרים מיועדים להעשרה, אינם תחליף לייעוץ מקצועי ואישי המתאים למידותיו של כל אדם ואדם, ואין להתייחס אליהם ככאלה. פרטי הסיפורים האישיים טושטשו לשמירת פרטיות מושאיהם.

פניות ליעל מהודר אפשר לשלוח לדוא"ל yaelmehoudar@gmail.com, ואפשר לפנות אליה גם בפייסבוק.

צרו איתנו קשר *5988