הנקראות ביותר

יו"ר טבע ל"גלובס": "לא אתגעגע לתקופת המשבר בטבע"

9 חודשים לאחר שנכנס לתפקיד, יו"ר הדירקטוריון של טבע, פרופ' יצחק פטרבורג, בראיון מיוחד על התקופה בימי ההנהלה הקודמת, ההנהלה הנוכחית, עסקת אלרגן וגם על תפקידו

יצחק פטרסבורג / צילום: איל יצהר
יצחק פטרסבורג / צילום: איל יצהר

תשעה חודשים חלפו מהיום שבו נכנס פרופ' יצחק פטרבורג לתפקיד יו"ר הדירקטוריון של טבע, ואפשר להעריך שלא היה לו רגע דל מאז. "תשעה חודשים במושגים של חברה כמו טבע, זה הרבה אקשן בהרבה מישורים", מאשר פטרבורג בראיון מיוחד ל"גלובס".

"הנושאים שתפסו את העין היו עסקת מיילן, שבסוף לא התממשה, ועסקת אלרגן שמהותית מאוד לאסטרטגיה של טבע, אבל באותו הזמן עסקנו בנושאים אחרים מהותיים מאוד, כמו רכישת אוספקס ב-3.5 מיליארד דולר - רכישה חשובה מאוד בשל המשמעות שלה לפיתוח תרופות המקור בטבע. הייתה עבודה רבה בליווי הנהלת החברה בתפיסה האסטרטגית, וגם לפרוט את התוכנית לתחומים השונים; היו עסקאות אחרות שנבדקו ודברים נוספים שלא כולם יצאו לאור, אבל חלקם עדיין בבדיקה".

פטרבורג (63), רופא בהכשרתו, מונה לתפקיד יו"ר טבע לאחר שהיו"ר הקודם, ד"ר פיליפ פרוסט, הודיע על כוונתו לפרוש. קודם לכן כיהן מספר שנים כדירקטור בטבע, והיה לתקופה קצרה בכיר בהנהלת החברה, האחראי על התרופות הייחודיות. הקריירה שלו כללה גם ניהול חברת סלולר, סלקום, וכן את ניהול שירותי בריאות כללית.

"היחסים עם ההנהלה השתפרו"

לדירקטוריון טבע הוא הצטרף לראשונה בדיוק באותו היום עם דירקטור נוסף, שמכהן כיום גם כמנכ"ל טבע - ארז ויגודמן. כשפטרבורג מונה ליו"ר, היה מי שציפה למריבות בין שני האנשים הדומיננטיים והדעתניים. עד כה, הציפיות הללו התבדו. להיפך, לפחות כלפי חוץ, נראה שהיחסים בין ההנהלה לדירקטוריון עלו על פסים חיוביים אחרי תקופה קשה, ששיאה בהדחת המנכ"ל הקודם, ד"ר ג'רמי לוין, ב-2013.

"אני לא יודע מי ציפה שנריב", אומר היום פטרבורג. "נכון שיש לנו היסטוריה עסקית משותפת במידה מסוימת, עם תחומי עיסוק דומים, כך שאנשים נטו לפרש את זה כך. אבל התשובה היא שלמנכ"ל יש הרבה מה לעשות גם מבלי שיצטרך לעסוק בדירקטוריון - ולהיפך. נוצרה עבודה משותפת פתוחה מאוד בין ארז לביני, עם הרבה הערכה שלי אליו, ליכולות שלו ולשינוי הגדול שעשה בחברה מאז כניסתו.

"היתרון הוא שחלפו כמה שנים מתפקידי הביצוע שלי, וברור לארז ולי מה התפקידים של כל אחד מאיתנו. בכלל, היחסים בין ההנהלה לדירקטוריון השתפרו מאוד. המטרות של ההנהלה והדירקטוריון הן אותן מטרות: לשפר את טבע ולהביא אותה לשיאים חדשים, והבורד עובד יחד עם ההנהלה להשיג אותן. בניגוד ליעדים אחרים שנשפטים דרך המספרים, כאן הביטוי הכי עמוק זה השקט. הנחישות של ההנהלה והבורד יחד אפשרו את הטיפול בנושאים מאוד מהותיים ולא פשוטים לאף חברה".

- כדירקטור בטבע, היו לך שני יו"רים: אלי הורביץ ז"ל, ופרוסט. מה למדת מהם?

"אלי הורביץ - אין להכביר מילים על מקומו. כאזרח ישראלי, הערצתי אותו, את שיעור קומתו בכלל ובנוף הניהולי הישראלי. אלי היה מאוד מיוחד מפני שהיה מייסד-בעלים, זה סוג אחר של יו"ר. כמנכ"ל לשעבר הייתה לו הבנה עמוקה של הביזנס והכרת כל הנפשות הפועלות, ודרך ניהול שאופיינית לכישוריו.

"פיל (פרוסט) הביא את התפיסה הגלובלית, צורת ניהול אחרת לגמרי, אולי פחות מעורבת, אבל בפירוש עם אתגרים לא פשוטים של טבע לאורך השנים שהיה יו"ר. כמו שלאורך חיי חברה, מנכ"לים לא צריכים להיות מאותו 'דגם', כנ"ל יו"רים. האתגרים של טבע היום שונים ממה שהיו קודם, והשיפוט על כהונתי כיו"ר יהיה בסוף התפקיד שלי".

- בתקופתך התחלפו בטבע גם שלושה מנכ"לים: שלמה ינאי, לוין וויגודמן. מה ההבדלים ביניהם?

"אני לא בטוח שאני רוצה לעשות השוואה, כי כל אחד מאוד שונה, מאיפה הגיע ומה הביא לתפקיד. אני יכול להתייחס להנהלה הנוכחית ולהגיד שהיא הצליחה לעשות מהפך בטבע, ואני לא משתמש במילה הזו בקלות. ב-2014 הייתה חזרה לפסי צמיחה שהיו חסרים בשנים הקודמות ומיקוד די מהיר בבניית אסטרטגיה חדשה, שאני שותף לה".

- המהפך הגיע אחרי תקופה קשה מאוד, שכללה אובדן אמון של השוק ומה שנראה כאובדן דרך בטבע עצמה.

"הכל כבר נאמר על התקופה הזו. בשיפוט מאוד קר, של איך העולם מסתכל על טבע, היה משבר אמון. אני חושב שהתוצאות לא היו מספיק טובות, וזה התבטא גם בצורה שבה העולם העסקי שופט חברה - מחיר המניה - אבל גם בגורמים אחרים ובהם רוח החברה והאסטרטגיה שלה. בואי נגיד שאני לא אתגעגע לתקופה ההיא, אבל אני לא יכול להתעלם ממנה כי היא חלק מחיי חברה. בכל חברה יש תקופות של צמיחה ותקופות של בלבול בדרך, והיו גם חברות שאיבדו את דרכן לחלוטין".

- באותה תקופה, חששת שטבע תהיה אחת מהחברות שתאבד את דרכן לחלוטין?

"לא, לא חשבנו אז שאנו מאבדים דרך לחלוטין. טבע מאוד חשובה לי אישית, בכל התפקידים הקודמים שלי בדרך. זו חברה שהפכה ליותר ויותר גלובלית דרך מיזוגים ואינטגרציה. האתגרים בכל תקופה שונים, וחברות נבחנות בכמה הן מצליחות לא להתאהב בצורת העבודה, להבין מהר את השוק ולהתאים את עצמן. זה בדיוק מה שקורה היום. טבע עשתה דרך מדהימה תוך שנה וחצי".

המודל: שילוב מקור וגנריקה

אם היה מישהו ששמח להזכיר לטבע את התקופה הרעה שלה, היה זה רוברט קורי, יו"ר חברת התרופות המתחרה מיילן. באפריל השנה החלה טבע במהלך לא טריוויאלי של ניסיון להשתלטות עוינת על מיילן, בעסקה של מעל 40 מיליארד דולר. המתנגד הקולני ביותר היה קורי, שבמכתבים פומביים מלאי עקיצות ששלח לוויגודמן, ציין את "התרבות הלא מתפקדת של טבע", ציטט תיאור של דירקטוריון טבע כ"בית משוגעים", אמר שטבע ניהלה אסטרטגיה מזגזגת ועוד ועוד.

- מעבר לעקיצות של קורי, יש משהו שלקחת מהמכתבים שלו?

"למדתי משהו שכבר ידעתי, וזה שזאת לא לשון שנהוגה בעולם העסקי. במו"מ, הסגנון הוא רעש שלא תורם לכלום. אם לקחתי מזה משהו, זה דווקא שטבע התנהגה בצורה מאוד מכובדת, לא נגררה למלחמת ההשמצות - למרות שקל להיגרר ולהגיד מה אתה חושב על הצד השני".

- כחלק מניסיון ההשתלטות, טבע הוציאה 1.6 מיליארד דולר על רכישת מניות מיילן, שכיום השווי שלהן נמוך ב-550 מיליון דולר. מה עושים עם המניות?

"את הדבר הכי טוב שיכולים".

- כלומר?

"רכישת המניות הייתה חלק מהתהליך השלם, שאושר בידי הבורד. האם אנחנו רוצים להיות בעלי מניות במיילן? לא צריך להיות מאוד חכם כדי להבין שלא. החברה תעשה את הטוב ביותר למכור את המניות בזמן הנכון ובערך הכי טוב".

- כבעלת מניות במיילן, מה טבע חושבת על ניסיון ההשתלטות של מיילן על פריגו?

"אני לא שופט עסקאות ואסטרטגיות של חברות אחרות. כשהסתכלנו על עסקת פריגו במסגרת עסקת טבע-מיילן, אמרנו שההצעה שלנו לבעלי המניות של מיילן עדיפה. האם נכון למיילן היום לרכוש את פריגו? העולם מסביבנו הוא של מיזוגים ורכישות, אבל אני לא נכנס לשיקולי המנכ"ל והדירקטוריון של מיילן".

בסופו של דבר - רגע לפני שהגישה את הצעת הרכש המחייבת למיילן - פנתה טבע לאלרגן בניסיון לרכוש ממנה את החטיבה הגנרית שלה, עסקה שאלרגן התנגדה לה בעבר. הפעם התשובה הייתה חיובית, מה שהוביל, תוך שבועיים של דיונים, לביטול הכוונה לרכוש את מיילן ולחתימה על העסקה הגדולה ביותר של טבע אי-פעם, רכישת החטיבה מאלרגן תמורת 40.5 מיליארד דולר, שצפויה להיסגר בתחילת 2016.

loading

"העסקה מתקדמת בהתאם לכל הפרמטרים ולוחות הזמנים", מציין פטרבורג. "זו עסקה מאוד חשובה לטבע, ומחזקת את הבסיס הגנרי ממנו היא צמחה. איחוד היכולות הופך אותנו למובילי שוק מבחינת איכות, עם צבר התרופות הגנריות first to file (בקשות ראשונות לשיווק, שמובילות לבלעדיות של חצי שנה בשיווק הגרסה הגנרית, ש' ח' ו') שהוא הרבה מעבר למתחרים, ופריסה עולמית גדולה. העובדה שהעסקה נעשית ברצון משותף של שני הצדדים, בוודאי תורמת להצלחת המהלך. חשוב להגיד שהתכוונו ברצינות לרכוש את מיילן, אבל יותר רצינו את אלרגן, ובזכות מיילן עסקת אלרגן הגיעה אל השולחן".

טבע נהנית למעשה מכוונת אלרגן להתמקד בתחום התרופות המקוריות ולוותר על הגנריקה. בטבע הגישה שונה: כבר שנים ארוכות ישנו שילוב בין גנריקה לתרופות מקור (בראשות הקופקסון לטיפול בטרשת נפוצה). לדברי פטרבורג, "הרבה שנים טענו, והיום הרבה יותר מנכ"לים של חברות תרופות אומרים זאת: יש יתרון להיות גם בעולם הגנרי וגם באינובטיבי. תמיד אומרים על טבע 'החברה הגנרית המובילה', ועם עסקת אלרגן נהיה החברה ה-9 בגודלה בכל שוק הפארמה. העסקה תמצב אותנו נכון לסוג השוק שמחכה בעולם הפארמה: שילוב מקור וגנריקה. אם שואלים את החולה, מה אכפת לו אם זה גנרי או לא? הוא יודע שיש בעיה ורוצה פתרון, לא מעניין אותו ההגדרות של התעשייה. העובדה שטבע יכולה להביא על אותו מגש גם תרופות גנריות גם מקור, ללקוח הבודד, וגם לספקים - זה רק יתרון".

- יש טירוף של מיזוגים ורכישות בשוק הפארמה.

"מדברים הרבה על מיזוגים בתוך חברות הפארמה ולפעמים לא שמים לב למיזוגים של הלקוחות שלנו, רוכשי התרופות כמו CVS. בעולם הגנרי היה מיזוג אדיר והתוצאה היא שבארה"ב 83% מהרכש הגנרי מתבצע על-ידי שלושה גופים ובאירופה שלושה גופים מחזיקים בכ-60%. חברות הפארמה צריכות לבוא אליהם עם עוצמות יותר גבוהות. גוף שהופך להיות יותר גלובלי, דורש גם ממי שמוכר לו להיות גלובלי, להביא להם כמה שיותר תרופות על המגש. זה תרם לפעולה בתוך השוק שלנו: ראינו מיזוגים שהביאו לכך שהמון חברות קטנות נעלמו".

- בעולם כזה, עסקת אלרגן היא גם הגנה מהשתלטות על טבע?

"זאת לא הייתה הסיבה העיקרית. אין ספק שבעולם של היום ככל שאתה יותר גדול, יש פחות חברות שיכולות לאיים עליך, אבל להיות רק גדול זה לא מספיק. גם כשטבע תהיה החברה ה-9 בגודלה, יש 8 יותר גדולות ממנה. ההגנה הכי טובה מפני מיזוג שאתה לא רוצה, זה שתעשה את העבודה שלך הכי טוב, וכך, באופן טבעי זה לא קורה".

תגמול עם אקוויטי

כיו"ר טבע, פטרבורג מוביל בחודשים האחרונים מהלך של שינוי הדירקטוריון. בשבוע שעבר המהלך זכה לאמון בעלי המניות, כשהאסיפה הכללית אישרה ברוב גדול את מינוי הדירקטורים החדשים והוותיקים. שנה קודם לכן, נזכיר, הוביל בעל מניות מיעוט בטבע, יזם ההיי-טק בני לנדא, מהלך שקרא לצמצום מספר הדירקטורים ולשילוב מומחי פארמה בינלאומיים.

"יחד עם חבריי לבורד הסתכלנו בשנה האחרונה על הנושאים הקשורים לתפקוד נכון יותר של הבורד, לקראת האתגרים של עולם הפארמה המשתנה", אומר פטרבורג. "בחנו את גודל הבורד, הרכבו, הרכב הוועדות, כמעט כל נושא של ממשל תאגידי - מתוך הקשבה לבעלי המניות. האסיפה הייתה ביטוי לטיפול מאוד עמוק בכל הנושאים, למשל: הכישורים הנדרשים סביב שולחן הבורד. גם נושא התגמול נבנה אחרת לגמרי, עם הכנסת מרכיבי אקוויטי לתגמול הדירקטורים במטרה ליצור קשר ברור בין עבודת הדירקטוריון לעמידה ביעדים האסטרטגיים".

שלושה דירקטורים חדשים הצטרפו - רוזמרי קריין, ג'רלד ליברמן וגבריאל גרין-זלצברגר - ופטרבורג מציין שההרכב הנוכחי מגוון יותר, צעיר יותר ומביא יכולות נוספות. במקביל, אושרה הארכת כהונתם של שני דירקטורים ותיקים: רוג'ר אברבנאל וגליה מאור. כהונת מאור הוארכה בצל דוח הביקורת של בנק ישראל כנגד בנק לאומי בנושא הסיוע ללקוחות האמריקאים להעלים מס, בתקופת מאור כמנכ"לית הבנק. לדברי פטרבורג, המועמדים לבחירה מחדש נבדקו על-ידי הוועדה לממשל תאגידי והמסקנה הייתה שאין שום מניעה להמליץ על מינויים מחדש.

- ההרכב הנוכחי הוא בהתאם לחזון שלך?

"זה לא שהתעוררתי איזה בוקר עם חזון. דירקטוריון טבע עובד מאוד מסודר, עם ועדה לממשל תאגידי ומינויים, לא לפי חזון של יו"ר. צריך לראות מה היכולות היום בדירקטוריון, מי עוזב ומה היכולות שתצטרך בעתיד. האם יהיו עוד שינויים? התשובה היא 'בטח שכן'. אנחנו בוחנים את המבנה כל הזמן, ולא מחכים לאסיפה הבאה. אני לא רוצה לשפוט אסיפות כלליות קודמות, אבל האסיפה האחרונה הייתה שקטה ומכובדת, עם אישור כמעט גורף לכל חלק בתוכנית, והתחושה היא שמבינים לאן אנחנו רוצים להגיע".

"מתחת למים גם ארז לא ישיג אותי"

פטרבורג הוגדר לא פעם כ"וורקוהוליק", ובתפקידו הנוכחי הוא בוודאי לא יכול להקדיש הרבה זמן לתחביבים. ובכל זאת, בשנים האחרונות הוא פיתח תחביב ייחודי למדי - שנשמע כמעט כמו אנלוגיה לעולם העסקי: צלילה עם כרישים. "זה משהו די מוזר. לפני שלוש שנים צללתי לראשונה בחיי, ואני לא בן 20", מספר פטרבורג. "מאז צללתי יותר מ-300 פעם בכל מיני מקומות בעולם. הכניסה לצלילה זה אחד הדברים הכי יפים. בניגוד לתיאור שתיארו אותי בעברי, ובצדק מסוים, כוורקוהוליק - לצלילה אני נכנס בלי סלולר, אפילו ארז לא יכול להשיג אותי שם", הוא צוחק. "זה עולם שמבודד רעשים, וזה יתרון כתרגיל לעצמך. אני צולל עם כרישים, אבל יש כבוד, אני לא בודק את עצמי מולם. כשמתקרב אליך כריש, הוא גם מתעניין לראות מי זה המוזר הזה שהגיע".

- יש לך זמן לתחזק את התחביב?

"לעבודת יו"ר אין הגדרת זמן. אני מקדיש מה שצריך. התפקיד היה מאוד תובעני עד עכשיו - מבחינות רבות, יו"ר הוא כמו מנצח שצריך לוודא שהתזמורת תעבוד, הוא לא מנגן לבד - הרי הקול של יו"ר לא שווה יותר משל כל חבר בורד אחר. יש תיאום ציפיות, טיפול באמוציות, תהליך תובעני. אני תמיד מקווה שבחודש הבא יהיה יותר קל, וברוב המקרים מתבדה. יש לי עוד דברים בחיים, משפחה כמובן, עוד שני בורדים קטנים שאני נמצא בהם, אבל טבע זה מירב זמני. מדי פעם אני שולח את עצמי לראות כרישים כדי לקבל פרופורציה", הוא מחייך.

- לסיכום, מה אתה מאחל לעצמך לשנה החדשה?

"אף פעם לא חשבתי מה מאחלים לעצמך. אני חושב שקודם כל הרבה בריאות, כשאני יושב איפה שאני יושב, אני לומד שזה אחד הדברים החשובים. אני מאחל גם שאוכל לטפל יחד עם ההנהלה באתגרים הרבים של טבע, ובצורה הכי טובה".

על כלכלת ישראל: "כולנו מדברים על חינוך אבל לא עושים מספיק"

חברה ציבורית רגילה להיבחן לפי האסטרטגיה שלה ועמידתה ביעדים. ומה ברמת המדינה? אם שואלים את פטרבורג, גם פה יש חשיבות עצומה בתפיסה אסטרטגית וביכולת למדוד אותה על עמידה ביעדיה.

האתגרים המרכזיים שפטרבורג מזהה בכלכלת ישראל - והם לא היחידים, הוא מדגיש - קשורים לחינוך ולהשקעה בתעשייה. "כולנו מדברים על חינוך אבל לא עושים מספיק", הוא אומר. "התוצאה של אי-השקעה מספקת, מאיימת על המובילות שלנו בעולם - אנחנו אוהבים לקרוא לעצמנו סטארט-אפ ניישן, מובילים טכנולוגית.

"מנסים לטפל עכשיו בנושא המתמטיקה (עידוד תלמידים ללמוד 5 יחידות מתמטיקה, ש' ח' ו'). זו הדרך הנכונה אבל זה רק קמצוץ ממה שצריך. לפני יותר מ-20 שנה יצאתי לעשות דוקטורט בארה"ב. כשהבנות שלי נכנסו לבי"ס אמריקאי, הן ירדו ברמת הלימודים כיתה עד שתיים - זה היה הפער. ישראל הובילה ברמת החינוך מול ארה"ב. היום זה הפוך. הרשינו לעצמנו לאבד את הפער".

- הפתרון הוא השקעה כספית?

"לא בטוח. אני לא חושב שמשקיעים פחות, אבל כמו בחברה עסקית צריך אסטרטגיה, תוכנית ברורה, תשתית. אין פה חינוך למצוינות, השקעה, הגדרת עדיפויות - מישהו חייב להגדיר תוצאות מדידות. צריך אחת ולתמיד לעשות את זה. בכי הוא לא הפתרון".

האתגר השני הוא כאמור ההשקעה בתעשייה. "זה כבוד גדול מאוד להיות יו"ר טבע, אבל מפריע לי שאני מסתכל מי מצדדיי - איפה עוד חברה גלובלית? בסדר, לא בגודל של טבע, חצי טבע? חברות גלובליות תורמות לכל מדינה במעגלי תעסוקה, חינוך, ייצור - כל מה שמביא חוסן למשק. אני לא רואה את החוסן הזה אצלנו.

"אני מאוד אוהב סטארט-אפים ועבדתי עם רבים מהם, גם היום אני מייעץ לסטארט-אפים. אבל לא יכול להיות שהמטרה היחידה היא רק האקזיט. אנחנו מפסידים את המוח - חברות, עם כל ה'שכל' שלהן יוצאות החוצה בגלל אקזיט. איך לא ייצרנו תשתית נכונה? חשוב שילמדו בבית הספר מי אלה אלי הורביץ וסטף ורטהיימר. זה מתקשר לחינוך, כי אם לא נתקן את החינוך, לא יהיו גם סטארט-אפים ונאבד חלק מהידע שמניע את התעשייה".

על הקשר בין סלולר לתרופות: "מגיע היום שהעולם משתנה ולא זיהית זאת בזמן"

עד לפני עשור כיהן פטרבורג כמנכ"ל חברת הסלולר סלקום, תפקיד שאותו עזב לאחר שהשליטה בחברה עברה לידי נוחי דנקנר ואי.די.בי. שוק הסלולר של 2005 שונה דרמטית מהשוק היום - גם ברמה התחרותית וגם ברמה הטכנולוגית. איך נראות מלחמות הסלולר מבחוץ? "מה שקורה בסלולר, מלמד גם על עולם הפארמה. זה עולם עסקי יותר חריף עם תחרות הרבה יותר עזה, והגודל לא מספיק.

"אמרתי בעבר שמי שמדאיג אותי זה לא המתחרה הישיר, אלא זה שאני לא רואה בעין: המתחרה הקטן, או זה הגדול שלא בא מהביזנס שלך. העולם הזה גורם לכך שהמתחרים הפוטנציאליים מגיעים למשל מעולמות תוכן כמו ה'גוגלים' ועד לגופים כמו אמזון, וולמארט. בעצם, אני מסתכל ואומר 'אל תרגיש כל כך נוח בביזנס שעשית'.

"לפני 10-12 שנה, לכל מנכ"ל חברת סלולר בעולם היה ברור שאם הטלפון הסלולרי יהפוך רק ל'צינור' ולא יידעו למצוא קשר וערך ללקוח, אז התחרות תהיה רק על המחיר - ושם אין נאמנות. באותה מידה, אני לא רוצה שטבע תיכנס לעולם שבו המלחמה היחידה היא מי יודע לייצר כדור ב-5% פחות. מה שקרה בסלולר קורה כמעט בכל תעשייה: מגיע היום שהעולם משתנה, המודל העסקי שעבדת עליו, הוא של פעם ולא זיהית זאת בזמן".

- מהם השינויים המרכזיים בעולם הפארמה?

"ישנו הלחץ הפיננסי, הרבה מהדברים הם אותם דברים כמו בסלולר - למה קרה 'המפץ הסלולרי'? כי אנשים ראו שהם מוציאים 600-1,000 שקל בחודש על סלולרי. בתחום הבריאות, מערכות משתנות כי אף מדינה לא מסוגלת לשלם, ארה"ב לדוגמה לא יכולה להמשיך עם הוצאה של כמעט 18% מהתל"ג. הלחץ על משאבי המדינה, הוויכוחים על סל השירותים, הטכנולוגיות - כל זה מייצר לחץ כלכלי. מי שעובד בעולם הזה, עובד בהגדרה תחת לחץ.

"הפתרון הוא מודלים עסקיים חדשים, ארגוני ACO (שיתופי פעולה ותיאום בין גופים שונים במערכת הבריאות, ש' ח' ו'), גופים של Integrated Care כמו קופ"ח כללית. ברגע שמישהו מסתכל על כל המערכת, לחברה כמו טבע נוצרים סיכון וגם הזדמנות. היום, כשרוצים לקצץ, רצים לתרופות כי זה יותר קל מלפטר עובדים. אני, כמנכ"ל הכללית, הייתי מוכן להוציא יותר כסף ולעשות יותר בדיקות מעבדה, אבל כך חסכתי אשפוזים. חברת תרופות יכולה לבוא ולהגיד 'אני חוסכת לך אשפוזים'.

"היום חברות הפארמה צריכות לחפש את עצמן. יש לחץ כלכלי, מודלים אחרים וטכנולוגיה שמאפשרת מיליון דברים שלא יכולת לעשות קודם. ונושא נוסף הוא הלקוח שמשתנה. אני מסתכל על 9 נכדיי: הם חיים בעולם מהיר, ולא מוכנים לקבל אקסיומות, כמו למשל 'אתה חולה - אתה צריך לפגוש רופא'; אולי לא צריך? אולי מפגש וירטואלי? צריך להיות עם הלקוח מתי שהוא רוצה. אתה יכול להתעקש על המודל שלך, אבל השאלה אם תהיה קיים. בדיוק כמו בתעשיות אחרות שבהן היה מהפך, עכשיו כנראה הגיע זמננו".

רוצה להשאר מעודכן/ת בנושא שוק ההון?
אני מאשר/ת קבלת תוכן פירסומי מגלובס
נושאים נוספים בהם תוכל/י להתעדכן
נדל"ן
גלובס טק
נתוני מסחר
נתח שוק
דין וחשבון
הסיפורים הגדולים של השבוע
מטבעות דיגיטליים
✓ הרישום בוצע בהצלחה!
עקבו אחרינו ברשתות