הנקראות ביותר

המספרים מוכיחים: חברות שטובות לעובדיהן מרוויחות יותר

בכירים בעולם העסקים חושבים לא רק על התוצאות הפיננסיות ■ מה מאפיין חברות כאלה? שכר המנהלים צנוע, שכר העובדים גבוה יחסית, הם מקדישים זמן רב יותר להדרכה ולפיתוח של העובדים ונותנים להם סמכויות רחבות

קריירה  / צילום: thinkstock
קריירה / צילום: thinkstock

לא יודעת מה איתכם, אבל אני לא רוצה שיקראו לי "משאב". אני לא כמו חומרי הגלם, המכונות ושאר התשומות. בהרצאות שלי אני נוהגת לצטט את אחד המנהיגים בארגון שבו גדלתי, שאמר שאנחנו בעצם מתחילים מחול, כי סיליקון, החומר שממנו מתחילה תעשיית השבבים, עשוי מחול. את שאר הערך מוסיפים אנשים. אז לא, אנשים הם לא משאב. אנשים הם לב העניין, ויש ארגונים שמתחילים להבין את זה.

אנחנו נפרדים מעולם עבודה שבו אנשים הם משאבים, כלומר אפשר לנהל אותם, לשלוט בהם, להביא אותם או לשחרר אותם. אנשים היום מחפשים יותר ממשכורת. כפי שכבר כתבנו כאן בעבר, הם מחפשים הכנסה גם במובנים של משמעות, הגשמה, ערכים. אנחנו רואים את זה בין השאר בסדרי העדיפות שעליהם עובדים מדווחים ביחס למקומות עבודה ובהגדרה המשתנה להצלחה - לא עוד רק הצלחה בין קירות המשרד אלא שילוב של חיים מקצועיים ואישיים.

המגמות האלה שמניעים האנשים שהם לא משאבים יוצרות ציפיות חדשות מארגונים וממנהיגים, וכך נולדה בשנים האחרונות התופעה של "ארגונים מודעים" (Conscious), כלומר ארגונים שמלבד הרצון להצליח הם רוצים לעשות משהו למען העולם. אלה ארגונים שמובילים למצב של win-win-win ולהגדרה רחבה יותר של הצלחה, הכוללת את כל בעלי העניין והשותפים ואת החברה (במובן society) כולה. יותר ויותר ארגונים ויזמים מדברים על הרצון לשלב רווחים גדולים עם משמעות, עבור העסק ועבור עצמם. הם משאירים מאחור את מה שלמדו בבתי הספר למינהל עסקים - שרווחי בעלי המניות הם לפני הכול; שהמקורות, הלקוחות והמשאבים במחסור ולכן כדי שהאחד ירוויח האחר צריך להפסיד. מובילים את הארגונים האלה מנהיגים מזן חדש, ששואלים "בשביל מה?"

ג'ון מקי מ-Whole Foods, ריצ'רד ברנסון מ-Virgin, אריק שמידט מגוגל, טוני הישאי מ-Zappos, ג'ף שוורץ מטימברלנד, ואניטה רודיק מ-Body Shop הם רק חלק מהמנהיגים שחושבים לא רק על התוצאות הפיננסיות אלא גם על האופן שבו הן מושגות. הם הבינו שהצלחה בת קיימא בעולם של היום תלויה לא רק ברווחים בטווח הקצר ומקסום שלהם לבעלי המניות. רווחים הם תנאי הכרחי, אבל לא מספיק בעולם שהופך יותר ויותר רגיש להשלכות השליליות של השגת רווחים אלה מלכתחילה.

הצהרה של תלות

בספרם "חברות של חיבה" (Firms of Endearment) מנתחים ראג' סיסוסידה, ג'אג שת' ודיוויד ב' וולף 22 חברות ציבוריות ו-29 חברות פרטיות אמריקאיות ו-15 חברות שאינן אמריקאיות, שכולן מוגדרות "חברות של חיבה", כלומר חברות הפועלות במסגרת סט החוקים המשתנה, חברות שמנוהלות על בסיס ייעוד ותשוקה ולא רק על בסיס מזומנים, חברות שהופכות את העולם למקום טוב יותר באופן שבו הן עושות עסקים. לפי הניתוח של המחברים, העולם מחזיר להן אהבה: החברות האלה מציגות ביצועים טובים יותר מהשוק ביחס של יותר מ-10:1 (בשנים 1996-2011), ויותר מכך, הן מציגות ביצועים טובים יותר אפילו מסל החברות המתואר בספרו של גי'ם קולינס "גלגל התנופה: מטוב למצוין". ב"גלגל התנופה" עקב קולינס אחרי 11 חברות שנתנו ערך גבוה פי 3 מהענף על פני 15 שנה. החברות מהזן החדש, על פני עשור, נתנו ערך פי 3 מהחברות של קולינס, פי 10 מאשר הענף שלהן.

על פניו, זו תוצאה לא צפויה שכן החברות שבספר נבחרו על פי שיקולים הומניסטיים: רמת השכר, נאמנות העובדים, שביעות הרצון של ספקים וכדומה. רובן משלמות שכר גבוה עד פי שניים מהשכר בשוק שלהן, מספקות תנאי עבודה טובים, ובכל זאת - הן רווחיות הרבה יותר מהמתחרים. איך הן עושות את זה? קחו למשל את חברת התעופה Southwest Airlines, שמתעקשת גם בעידן הנוכחי שלא לגבות כסף על מזוודות, כנהוג בחברות תעופה אחרות בארה"ב. היא דבקה במוטו שלה של מחויבות לאיכות השירות ועל פניו נראה שהיא מוותרת על כ-400 מיליון דולר, אבל בפועל היא הרחיבה את נתח השוק ביותר ממיליארד דולר.

הספר הזה, "חברות של חיבה", לא לבד בטענה שהוא מעלה. אתר בשם GameChangers 500 list מטפל גם הוא בארגונים שממקסמים השפעות חיוביות ולא רווחים ומשווה בין "המשחק הישן" ל"משחק החדש" בעולם העבודה. לדוגמה, בעוד שבמשחק הישן המטרה היא מקסום הרווח בכל מחיר והשגת התוצאה המרבית בעלות מינימלית, במשחק החדש ממקסמים רווחים לאנשים ולעולם בכלל והמדד להצלחה אינו רק כסף אלא המצאה מחדש ויצירת סביבת עבודה יוצאת דופן.

מה מאפיין חברות כאלה? שכר המנהלים שלהם צנוע, שכר העובדים שלהם גבוה יחסית, הם מקדישים זמן רב יותר להדרכה ולפיתוח של העובדים ונותנים להם סמכויות רחבות, במיוחד בכל הנוגע לפתרון בעיות ללקוחות. כתוצאה מכך, עלויות השיווק של חברות אלה נמוכות ביחס למתחרים בעוד שביעות הרצון של הלקוחות גבוהה בהרבה.

מאפיין מעניין נוסף, שכבר נגענו בו, הוא אותו win-win-win, כלומר הצרכים של קבוצה אחת של בעלי עניין אינם חייבים לבוא על חשבון הקבוצה האחרת. לדוגמה, במקום לחשוב ששכר גבוה לעובדים חייב לבוא על חשבון רווחי בעלי המניות או מחיר נמוך ללקוחות, החברות האלה מנסות למקסם את הרווחים של כל הצדדים ויותר מכך, לחבר ביניהם - גם שכר גבוה, גם מחיר נמוך וגם רווחיות גבוהה. קחו לדוגמה את Whole Foods, סופרמרקט המתמחה במזון בריאות. החברה מגדירה את כל בעלי העניין שלה "משפחה", שכל חבריה תלויים זה בזה ואף מעגנת זאת במה שהיא מכנה Declaration of Interdependence, מגילת התלות ההדדית. באותה הצהרה החברה מגדירה את האחריות שלה כארגון לשמר את שיווי המשקל בין האינטרסים, הרצונות והצרכים של בעלי העניין השונים בתוך שיתוף ותקשורת בין כולם.

מנהיגים מודעים מתחילים ב"אנחנו" במקום ב"אני". בבסיס ההתנהלות שלהם עומד הרעיון שהעובדים אינם משאב. הם נבחרים לא רק על סמך היכולות שלהם; הם נמדדים גם על בסיס הגישה והערכים שלהם וההתאמה שלהם לערכי הארגון. העובדים של Whole Foods למשל לא רק מתעניינים באוכל, אלא גם במזון אורגני, באורח חיים בריא, בסביבה, ובכך הם חולקים עם המעסיק שלהם את הייעוד לשפר את איכות החיים של הלקוחות, תעשיית המזון והסביבה. כך, עבודת היומיום כבר אינה נתפסת כמשימות אלא כשליחות ולא צריך להגיד לעובדים מה לעשות, הם כבר יודעים. לא פלא שהחברה מופיעה כבר 18 שנה ברצף ברשימה היוקרתית של מגזין Fortune של 100 המעסיקים הטובים ביותר בארה"ב.

ומה עושים בתקופות קשות? על כך אפשר ללמוד מ-Container Store, חברה המתמחה בפתרונות אחסון, שהתמודדה עם ירידה של 40% במכירות באחת מתקופות המיתון האחרונות. החברה לא רצתה לפטר עובדים - קבועים או זמניים שעובדים בשעות השיא - והפתרון שלה היה קיצוץ זמני בשכר של עובדי המשרה המלאה בתוך שימור מלא של כל העובדים הזמניים ועבודה עם ספקים לצמצום חוסר היעילות. כתוצאה מכך, גם העובדים וגם הספקים נשארו מחויבים לארגון והחברה יצאה מהמשבר מחוזקת. ואם אתם חושבים עכשיו שזאת לא חוכמה לקצץ בשכר העובדים, תסתכלו על הנתון הזה: הארגון משלם לעובדיו פי שניים מהשכר הנהוג בתעשייה מתוך תפיסה שעובד מרוצה עושה עבודה של שניים או שלושה עובדים לא מחוברים. הוא משקיע בעובד בממוצע יותר מ-200 שעות הדרכה בשנה לעומת 7 השעות הנהוגות אצל קמעונאים אחרים. והעובדים לא עוזבים. נתוני העזיבה עומדים על 10% לעומת 75% אצל מקביליהם.

החברות הפועלות בחוקים של העולם המשתנה לא פוחדות לעשות שימוש במונח "אהבה", הן בונות על האהבה הזו שתוביל אותן לביצועים מופלאים. הן לא פוחדות לעזור לאנשים להגשים את עצמם, הן עושות ולא רק מדברות על יצירת סביבת עבודה שמחה, הן לא מפחדות ממחויבות רגשית, לא רק עסקית, לכל בעלי העניין. הן יוצרות קהילה שמקבלת אותן אל חיקה. ולא, הן לא רואות באנשים משאב.

*** הכותבת היא דירקטור משאבי אנוש באינטל מרחב אירופה ובעלת הבלוג "על עבודה וקריירה באמצע החיים", niritcohen.com

חברות שמיטיבות עם אנשים מציגות ביצועים מרשימים יותר

רוצה להשאר מעודכן/ת בנושא הסיפורים הגדולים של השבוע?
אני מאשר/ת קבלת תוכן פירסומי מגלובס
נושאים נוספים בהם תוכל/י להתעדכן
נדל"ן
גלובס טק
נתוני מסחר
שוק ההון
נתח שוק
דין וחשבון
מטבעות דיגיטליים
✓ הרישום בוצע בהצלחה!
עקבו אחרינו ברשתות