הערכות שנתיות - שלום ולא להתראות

מה גורם להערכות העובדים השנתיות להיחשב פחות ופחות יעילות?

מנהל עיזבון דואג לשמור על ערך הנכסים/   צילום:Shutterstock/ א.ס.א.פ קרייטיב
מנהל עיזבון דואג לשמור על ערך הנכסים/ צילום:Shutterstock/ א.ס.א.פ קרייטיב

סקר מטעם מכון המחקר האמריקאי Workforce Mood Tracker מלמד בבירור כי רוב העובדים בארצות הברית טוענים שההערכה השנתית של מעסיקיהם כלל אינה מייצגת את הביצועים ואת ההישגים שלהם. הסקר מראה גם כי 24 אחוזים מהמועסקים סולדים מהמנהג הזה וחוששים ממנו יותר מכול.

מדוע זה קורה? מה גורם להערכות העובדים השנתיות להיחשב פחות ופחות יעילות, ולהיעלם בהדרגה מרשימת כלי הניהול המועדפים בתחום משאבי האנוש?

אוגרים משוב ומקווים לטוב

הערכות שנתיות פורמליות נערכות בדרך כלל אחת לשנה, ומנהלים רבים נוטים לשמור גם את המשוב הרציף, שאינו רשמי, למועד ההערכה השנתית הקבועה מראש. לעתים משום שהם מתקשים לפנות לכך זמן בשגרת העבודה היומיומית, ולעתים משום שהם מתקשים להתמודד עם מתן ביקורת, ומעדיפים לעשות זאת במסגרת מה שמוכתב ומתויג מראש כמאורע ביקורתי ורגיש - ההערכה השנתית.

כך קורה שבמפגש ההערכה הפורמלי מתנדנד המנהל בין המשוב המובנה שבמסגרת ההערכה לבין המשוב האינטואיטיבי שאגר במהלך השנה. השילוב הזה בין המשוב המובנה והרשמי לבין המשוב היומיומי אינו טבעי למנהלים, באופן מובן למדי.

נוצר מצב שבו המנהלים מאלצים את עצמם לדבר עם עובדיהם במהלך ההערכה הפורמלית על אופן תפקודם באירועים מן השנה האחרונה, שפעמים רבות חלף זמן רב מאז שהתרחשו, והדיון על כך כבר אינו רלוונטי. הוא יכול היה להיות מועיל, יעיל ומקדם, לו נעשה בסמוך להתרחשות, אך כשהדבר אינו קורה, העובדים חשים פחות אחריות למעשיהם לאורך השנה, ופחות מוטיבציה להתייחס ברצינות לפידבקים שהם מקבלים בהערכה השנתית. רבים מהם חשים שנעשה להם עוול, ושאין זה הוגן כלפיהם לשפוט אותם ולהעריכם על סמך דבר מה שעשו חודשים ארוכים קודם לכן.

כל זאת, בזמן שמחקרים מזמן הוכיחו כי שינוי התנהגות יכול להתרחש רק לאחר שניתן משוב בונה לגבי ההתנהגות, ובסמוך לזמן התרחשותה, וזאת על אחת כמה וכמה כשמדובר בעובדים מהדור הצעיר, שניהול מיטבי שלהם, כמו גם מתן פידבק, מצריך לא מעט התאמות.

קשר בין תגמול לביצוע

בארגונים שבהם בעוד שתמריצים על הישגים משמשים לעתים קרובות כלי כדי לעודד ביצועים טובים, בארגון ציבורי הקשר שבין תמריץ חיובי לבין מתן המשוב השנתי הפורמלי אינו ברור. בארגונים ציבוריים הלא ברוב המקרים נבחרים התגמולים לעובדים בצורה היררכית ואחידה, המוכתבת מהסכמי ההעסקה שלהם (למשל - קידום מבוסס קביעות). לעומת זאת, ההערכה השנתית מבוססת על ביצועיהם, אך אין לה כל השפעה על מתן התגמולים והמשאבים לעובדים. וככזאת, פעמים רבות במגזר הציבורי היא בבחינת מילים ריקות בעיני העובדים. היא אינה משמעותית בעבורם, והם לא מתייחסים לתוכן שלה כאל בעל השפעה אמיתית על עתידם בארגון.

בשל כך מתקשים מנהלים רבים במגזר הציבורי להשפיע על המוטיבציה של עובדיהם להשיג את היעדים העסקיים שהם שואפים שישיגו. העובדים מתעניינים בעיקר באפשרויות הקידום העומדות לרשותם, ומרבים לדלג בין מחלקות שונות בארגון, ככל שהדבר מתאפשר ואכן מועיל לקריירה הפרטית שלהם.

היכן חצי הכוס המלאה?

בעיה נוספת של הערכות העובדים השנתיות נעוצה בעובדה שהיא לרוב לא מתמקדת בחצי הכוס המלאה, כלומר - בפידבקים החיוביים. הערכת עובדים היא תהליך שגוזל זמן רב מיומו של המנהל, וכשתחתיו מספר רב של עובדים, הוא עלול להימשך נצח בעיניו של מנהל עסוק טיפוסי. כך, גם מנהל שמקפיד להתחיל בהיבטים החיוביים שבתפקודו של העובד, בדרך כלל ימשיך במהרה ויתקדם לעבר הביקורת השלילית, ובה יתרכזו עיקר מאמציו בהערכת העובד.

יתרה מכך, מנהלים רבים אינם יודעים כיצד להעריך עובד לטובה באופן אפקטיבי. למשל, כשאינם מקפידים לציין לטובה באוזני העובד את התנהגותו הספציפית, ובמקום זאת מחמיאים לו כאדם, ובכלליות ("אתה תותח!"). בצורה כזאת העובד אינו יכול לזהות מהן ההתנהגויות הספציפיות שכדאי שישמר, ומהן ההתנהגויות שלא. ושלא לדבר על מצבים שבהם העובד מבין - אך חסר כלים ומשאבים מספקים לטובת השינוי הנדרש.

בעיה נוספת בהערכה השנתית נובעת ממהנחה השגויה של מנהלים שכל עובד באשר הוא זקוק לסגנון זהה של הכרה חיובית. מנהלים אלה אינם מודעים למה שיניע כל עובד ועובד בפני עצמו.

כל זאת לא מתיישב עם העובדה הידועה שמתן הכרה חיובית לתפקוד העובד הוא עניין מהותי וקריטי למדי, שבכוחו ליצור אקלים ארגוני חיובי ופרודוקטיבי. אנשים שמרגישים מוערכים מפתחים הערכה עצמית חיובית. הם חשים טוב יותר לגבי עצמם ולגבי יכולתם לתרום לסביבתם, והופכים עובדים שקל מאוד לאהוב ולהמשיך להעריך חיובית.

שיחת הערכה - מהי, בעצם?

בסיכומו של דבר, רוב האנשים שונאים את שיחות ההערכה. הן מאיימות הן על המעסיקים, הן על העובדים. למעשה, אין כמעט אדם במערך הזה שלא סוחב עמו חוויה שלילית מעברו שחווה במסגרת הערכה שנתית, ועובדים רבים ממשיכים לראות בכך לא יותר מהזדמנות של מנהליהם להכות בהם או להנחית עליהם אחריות נוספת, דרישה למאמצים רבים יותר, והכרח להתמודד עם עומס רב יותר.

והדבר החשוב ביותר: מנהלים טועים לחשוב ששיחה פורמלית כשיחת חתך או הערכה הן מטרה שיש להשיגה, אך זהו שורש הפער שבין המנהל לעובדיו. שיחות הערכה הן כלי, ולא מטרה. כלי שהוא אמצעי אחד מיני רבים לייצר תקשורת מעצימה, חונכת, מלמדת ומניעה בין מנהל לעובד. מנהל שאינו עמל על קשר מעצב ובונה עם עובדיו, לא ישיג שום שיפור בעזרת כלים וטקסים המנותקים מההתנהלות היום יומית.

■ יעל מהודר היא יועצת ארגונית וכותבת הספר " המועמד הנבחר ". המאמר מיועד להעשרה , אינו תחליף לייעוץ מקצועי ואישי המתאים למידותיו של כל אדם ואדם, ואין להתייחס אליו ככזה. אפשר ליצור קשר עם יעל בפייסבוק או באתר.

צרו איתנו קשר *5988