הנקראות ביותר

מי משפיע על מי, ועם מי צריך ללכת לאכול צהריים

אחרי הארגונים ההיררכיים והניסיונות ביצירת ארגונים מטריציוניים, מגיע תורם של הארגונים הרשתיים ■ המשימה היא להביא את האנשים הנכונים בזמן הנכון ולא לתת למבנים ארגוניים להכתיב מי עושה מה

צורת העבודה הרשתית מאתגרת את המבנים ההיררכיים המסורתיים / צילום: שאטרסטוק
צורת העבודה הרשתית מאתגרת את המבנים ההיררכיים המסורתיים / צילום: שאטרסטוק

איך אתם מגדירים צוות? לשאלה הזאת יש מגוון תשובות, הנעות סביב הרעיון שצוות הוא קבוצה של אנשים שעובדת יחד על משימה. אבל אחד השינויים המעניינים בעולם העבודה החדש קשור דווקא למרכיב החסר בהגדרה הזאת - המרכיב ההיררכי. אם לפני עשור דיברנו על קבוצת אנשים שמדווחת למנהל משותף ועסקנו ב"בניית צוות", היום אדם יכול לעבוד בכמה צוותים המנוהלים בידי גורמים שונים, לאו דווקא בידי מי המנהל האחראי עליו במבנה הארגוני. צורת העבודה הרשתית מאתגרת את המבנים ההיררכיים המסורתיים.

לאתר את המנהיגים הטבעיים

במאמר שפורסם ב-HBR בוחן גרג סאטל מה הופך ארגונים לרשתיים. הוא מזכיר לנו שגם המבנה ההיררכי היה פעם חדשני. לפניו, רוב הפעילות הכלכלית הייתה אורגנית יחסית: אנשים חלקו עשייה, עזרו זה לזה ועשו ביום העבודה הבא מה שהיה צריך באותו יום. הייתה זו המהפכה התעשייתית ש"שברה" את העשייה לפעולות, לתפקידים, למבנה סדור והיררכי. עם השנים, מבנים אלה פינו את דרכם למבנים מטריציוניים, שהוסיפו לקווים של ההיררכיה גם קווים של אחריות מקצועית. ואז גילינו שגם המבנים האלה אינם פטורים מבעיות ויש בהם קושי להבין מי אחראי על מה. כעת אנחנו בודקים את המבנים הרשתיים, בתקווה שייתנו לנו את הגמישות הנדרשת לעידן החדש.

בדוח מגמות ההון האנושי של דלויט מציינים את עליית הרשתות של צוותים כמרכיב חשוב ביכולת של ארגונים. אלה רשתות שמחברות אנשים לרוחב חלקי הארגון לצורך השגת מטרה משותפת כמו מוצר, חדשנות, שוק חדש. הרעיון כאן שצריך לדעת למנף את כל היכולות המצויות בארגון, לרוחב ההיררכיה. להביא למשימה את האנשים הנכונים בזמן הנכון ולא לתת למבנים ארגוניים להכתיב מי עושה מה. האתגר בסביבת העבודה שנוצרת כאן הוא למצוא את המובילים המתאימים ביותר לצוותים האלה, שאינם מאופיינים במבנה היררכי סדור. תפקידי ההובלה האלה שונים מהמנהלים ההיררכיים, הם נולדים באופן טבעי, באמצעות אנשים שמהווים מרכזי ידע, שיח ו/או השפעה ומסוגלים ליצור ולהניע את רשתות הצוותים.

האתגר הזה אינו חדש. כבר בשנות ה-80 של המאה הקודמת ערכה אוניברסיטת קארנגי מלון מחקר עבור Bell Labs, שניסה להבין מדוע רק חלק מהאנשים שהחברה מגייסת מצליחים בפועל. התברר שהבסיס להצלחה לא היה ביכולות ובהשכלה אלא ברשת. המהנדסים הכי טובים לא היו בהכרח הכי חכמים אבל הם היו אלופים בלדעת מי יודע. היכולת לעשות את החיבורים היא שאפשרה להם להשיג ביצועים יוצאי דופן. מחקרים שנעשו מאוחר יותר אישרו את הרעיון הזה, שהאנשים יוצאי הדופן רואים מה שאחרים לא רואים מאחר שהם יודעים לבנות רשתות שמחברות אותם למידע.

אבל זה לא הכול. אותם מהנדסים מרושתים היטב הצליחו גם כי הרשת שלהם אהבה לחלוק איתם מידע. הם היו שחקנים קבוצתיים והבינו שלמסור את הכדור זה לא פחות חשוב מלקלוע לסל. והם גם הבינו שכדי לקדם רעיונות צריך לצבור תמיכה בקרב אותם חלקים ברשת שאצלם הכי סביר שהרעיון יתקבל. במילים אחרות, האנשים שהצליחו היו אלה שהבינו שרעיונות לבדם לא ישנו את העולם וידעו להסתמך על הרשת שלהם כדי לחבר יחד אנשים סביב מטרה משותפת.

שינויים בעבודה שפוגעים בקשרים

בסופו של דבר, רשתות הן קשרים בין אנשים. אם תשרטטו לרגע רשת של אנשים שאתם מכירים על דף ותבנו אותה כך שקו ארוך מציין קשר רופף וקו קצר מציין קשר קרוב, תקבלו תמונה המראה לא רק מי מחובר למי, אלא גם מי מקושר מאוד ומי לא והיכן יש צפיפות של קשרים.

דוגמאות מצוינות לניתוחים כאלה אפשר לראות בעבודות של Valdis Krebs שמציג את זרימת העבודה בארגון ומעודד אותנו לשאול אם ידע הוא כוח, איזה כוח יש למי שמחובר לא רק לידע שלו אלא לידע של אחרים סביבו? הצלחה של רשת ושל פרטים בה נובעת משני המרכיבים האלה - רישות טוב וצפיפות ברשת. במבט כזה, רשת היא רשת, גם אם היא במבנה היררכי.

אם רשתות הן סך האנשים והקשרים ביניהם, הרי שככל שהקשרים קרובים יותר, הרשת צפופה יותר והמידע זורם בה מהר יותר. לרוב, הבעיה בארגונים היא שהמרחק ברשת בין אנשים גדול כל כך, שקשה להם לעבוד יחד באופן יעיל. באופן טבעי, אנחנו יודעים שמספר קטן יחסית של קשרים נדרש לגשר בין אנשים, שהרבה יותר קל להגיע למישהו אם אתם מכירים מישהו שמכיר מישהו. מדוע כל כך קשה לייצר רשת כזאת בארגון? כנראה יש משהו במבנים הארגוניים שממש פועל נגד החיבורים האלה, שמעודד עבודה דרך הערוצים של המבנה הארגוני ולא של הרשת.

שינוי ארגוני פועל נגד החיבורים האלה. בארגון יש למעשה שני סוגי מבנים: זה הפורמלי וזה שמתקיים בפועל - מי מדבר עם מי ואיך באמת נעשית העבודה. שינויים ארגוניים לא מביאים בחשבון את הרשת הסמויה הזאת ושוברים את החיבורים שמניעים את העשייה. כדי לבנות ארגון יותר גמיש יש להתמקד באופן שבו רשתות צומחות.

יש כמה דרכים שבהן ארגון יכול לקצר את הקווים בין האנשים ברשת ולעודד את הצפיפות שלה. אחת מהן היא הכשרות ופעילויות חוצות מבנים שגורמות לאנשים להכיר את מי שלא עובדים איתם ביומיום. רצוי שיובילו את הפעילות הזאת אנשים מההנהלה הבכירה - זה יאפשר להם להיחשף לאנשים, להזדמנויות, למחסומים, ולא פחות חשוב - לשרטט קווים ברשת ישירות לדרגים שלמטה.

דרך נוספת לבנות רשת טובה היא לעודד מעברים פנימיים של אנשים. מעבר לערך של פיתוח הקריירה, העובדים הללו יוכלו ליצור גשרים וקיצורי דרך לקבוצות אחרות.

ברמה האישית, חשוב להבין את כוחה של הרשת שלנו בקריירה שלנו. בעולם עבודה שבו הנעת רעיונות חשובה לא פחות מהנעת קווי מוצרים, מי מדווח למי חשוב הרבה פחות ממי מכיר את מי ומי משפיע על מי. תחשבו על זה בפעם הבאה שאתם חושבים עם מי ללכת לאכול צהריים.

הכותבת היא דירקטור משאבי אנוש באינטל העולמית ובעלת הבלוג "עולם העבודה העתידי", www.niritcohen.com

רוצה להשאר מעודכן/ת בנושא הסיפורים הגדולים של השבוע?
אני מאשר/ת קבלת תוכן פירסומי מגלובס
נושאים נוספים בהם תוכל/י להתעדכן
נדל"ן
גלובס טק
נתוני מסחר
שוק ההון
נתח שוק
דין וחשבון
מטבעות דיגיטליים
✓ הרישום בוצע בהצלחה!
עקבו אחרינו ברשתות