הפרדיגמה החדשה שתקדם את הפרט ואת הארגון במקביל

בעולם של שיתופי-פעולה רוחביים, מדידת עובדים על עמידה ביעדים אישיים מרחיקה ארגונים מהשגת המטרות שלהם

שוק העבודה / שאטרסטוק
שוק העבודה / שאטרסטוק

לארגון יש מטרות, וההנחה היא שאם כל אחד יעשה את הדברים שהוא אחראי עליהם כולנו יחד נקדם אותן. אלא שההנחה הזאת כבר לא מתאימה למציאות החדשה. בעולם המחייב שיתופי פעולה רוחביים, צריך להתמקד במה שמקדם את האסטרטגיה, לא את היחידות בארגון, ובכל זאת, אנחנו עדיין מודדים עובדים על עמידה ביעדים אישיים, או על אופן ביצוע התפקיד - כל תפקיד בנפרד, ומקווים שסך כל הביצועים של סך כל התפקידים יביא להגשמת המטרות.

מאחר שמדדים מייצרים מציאות, רואים היום בארגונים רבים עובדים שעושים את מה שהם נמדדים עליו, ובכך מתעלמים (במקרה הטוב) או פוגעים (במקרה הפחות טוב) במטרות הצוות והארגון. כיצד ניתן לכייל את כולם?

"לא כל מה שנחשב אפשר לחשב ולא כל מה שאפשר לחשב נחשב", כתב ב-1963 הסוציולוג ויליאם קמרון, בהתייחסו לקושי הנובע מנתונים ומדידה בעולמות החברתיים - אותם עולמות שגורמים לנו לפעמים למדוד את מה שפשוט לנו למדוד, ולא בהכרח את מה שצריך למדוד. שנים של תיאוריות ניהול לימדו אותנו שצריך לנהל יעדים וביצועים אישיים. במילים אחרות, מאחר שבני האדם הם יצורים אינטרסנטיים, הדרך לעשייה עוברת ביעדים ומדדים אישיים, שהם גם הבסיס לתגמול ולקידום שלנו. יותר מכך, אם לא נחבר בין פרט ליעדים, איך נדע מי טוב, מי מבצע מעל ומעבר ומי לא עומד בהם? ממילא קשה למדוד את תרומת הפרט למטרות הארגון, אז מייצרים מדדים אישיים ומודדים אנשים על עמידה בהם, דבר שגורם להם להתמקד במדדים במקום לעשות מה שנכון למערכת כולה.

הדוגמה הנפוצה ביותר לסימפטום הזה היא תנועת משאבים (או העדרה): יש משימה דחופה ואי-אפשר להקצות לה משאבים כי כולם עובדים על משהו ולאף אחד אין אינטרס לוותר על משימה, להתנדב לא לעשות משהו שהתחייב לבצע. בספרו Team of Teams הגנרל סטנלי מקריסטל מספר סיפור דומה: במלחמת עיראק, לכל יחידה היה מסוק אחד. התוצאה המידית הייתה שיחידות הגנו מאוד על המסוק "שלהן" כדי לוודא שיוכלו לעשות בו שימוש. בשלב מסוים אסף הגנרל את כל היחידות לדיון יומי, ושם פרסו את כל המבצעים על פי סדר עדיפות והקצו משאבים בהתאם, מה שאיפשר למסוקים "לזוז" בין המבצעים ברמה יומית ולא על פי יחידה. במילים אחרות, הם הבינו שהאופטימיזציה המקומית פוגעת בעשייה, וכדי לקדם את כלל מטרות הארגון צריך להתנהל אחרת. גם אם זה אומר שמישהו יוותר על מבצע, כי יש מבצע דחוף יותר של יחידה אחרת.

העולם החדש מחייב אותנו לאמץ פרדיגמה חדשה

הבעיה הזאת לא תיפתר ללא שינוי כלשהו במשוואה. אי-אפשר למדוד ולתגמל אנשים על עשייה מקומית ובו בזמן להבטיח אופטימיזציה של המערכת. נדרשת כאן הבנה שהתפקיד שלכם הוא לא לסמן וי על רשימת המטלות או להתמקד בתחום האחריות אלא לקדם את מטרות הארגון.

העולם החדש, המורכב, הרשתי, מחייב אותנו לאמץ פרדיגמה חדשה, שתביא בחשבון גורמים חדשים שבעזרתם אפשר יהיה לקדם בו זמנית גם את צורכי הפרט וגם את צורכי הארגון. בספרו החדש של פרד קופמן, The Meaning Revolution , הוא מציע להכניס לתמונה גורם יחסית חדש בעולמות הארגוניים - משמעות. הרעיון הוא שמשמעות מציעה לנו מערכת הנעה ותגמול חדשה לפרט ולמערכת כאחד. גם אם אנחנו עדיין מאמינים שהאדם אינטרסנט מיסודו, יש כאן הגדרה שמרחיבה את האינטרסים מעבר לתגמול חומרי ולקידום אישי. גם פירמידת הצרכים של מאסלו מכירה בכך שיש צרכים שהם מעבר לרובד החומרי. בעולם העבודה, המעבר הוא מצורך בתגמול לצורך בהגשמה.

בלי ציניות רגע, תסתכלו סביבכם. רבים מהאנשים שעובדים לצדכם לא יגידו שהם בתפקיד הזה, בארגון הזה, דווקא בגלל השכר. הם יכולים להשתכר גם במקומות אחרים. יותר מזה, אם תשאלו אותם אם הם מוכנים לעבוד במקום שבו יחסי האנוש אינם טובים, שבו אדם לאדם זאב ואין חזון או תחושת שייכות תמורת שכר גבוה ב-20%, רובם כנראה לא ירצו בכך. יש מרכיבים רבים בעבודה שהם חשובים לנו מלבד התגמול החומרי, אפילו לפני העניין והמשמעות. אנחנו מחפשים השתייכות לקבוצה, ורצוי שהקבוצה הזאת תגרום לנו גאווה ויהיה לנו נעים בה.

אם מקבלים את העובדה שיש משמעות למשמעות, מבינים שהפרט מקבל ערך מתחושת הגאווה הנובעת מערכי הקבוצה. המונח Club Goods מגדיר את הטובות שמתקבלות מההשתייכות הזאת. הדבר שמאפיין אותן הוא שגידול בסך היכולות של הקבוצה יגדיל את הטובות שכולם יקבלו. להבדיל מבונוסים למשל, שבהם אם אחד יקבל יותר השני יקבל פחות, טובות קהילה כמו גאווה מאפשרות לכולם להתגאות בעשייה המשותפת ובתוצאותיה.

בעולם שבו אנשים עובדים ברשתות גלובליות ווירטואליות, היכולת לשתף פעולה חייבת להישען על יותר מיחסים אישיים או מערכות תן וקח. היע חייבת להישען על מחויבות למטרה משותפת. זו פרדיגמה חדשה, שבה ארגונים חותרים לערכים משותפים, היוצרים הלימה בין התגמול של הפרט לזה של הארגון כולו. המנהיגות של ארגון כזה גם מבינה שהיא לא זקוקה לאנשים שהולכים אחריה, אלא לאנשים שהולכים אחרי ההשראה, הרעיון. במקום מנהיגים שאומרים "אחריי", מנהיגים שאומרים, "תצטרפו אליי למען המטרה, הרעיון, הערך".

הביחד הזה לא מבטל את הייחוד של כל אחד מאיתנו. להיפך, הוא מעצים אותה. הוא לא דורש מאיתנו לתת משהו בתמורה, לאבד כדי לקבל. המשמעות המשותפת שמתקבלת מהעשייה נותנת גם לנו וגם לארגון לצמוח. וה- Win-Win הזה הוא בסופו של יום המנוע החזק ביותר בעולם החדש.

■ הכותבת היא יועצת אסטרטגית לעולם העבודה העתידי ובעלת הבלוג "עולם העבודה העתידי". 

רוצה להשאר מעודכן/ת בנושא הסיפורים הגדולים של השבוע?
✓ הרישום בוצע בהצלחה!
צרו איתנו קשר *5988