תשכחו מהמנהלים המיתולוגיים: כך תעשו לכם מנטור מעודכן

נסו להיזכר לרגע במנהל המיתולוגי שלכם. מה הפך אותו לכזה? התשובות, ואני מקווה בשבילכם שאכן היה לכם מנהל כזה, ודאי יהיו בנוסח "היא דחפה אותי לקחת יותר מכפי שהעזתי", "הוא הוציא אותי מאזור הנוחות שלי", "הם אמרו לי את מה שהייתי צריך לשמוע". אנחנו זוכרים את המנהלים המיתולוגים שלנו לא משום שקידמו אותנו ולא משום שהעלו את שכרנו, אלא משום שראו אותנו באמת, לטוב ולרע, ופיתחו אותנו בהתאם. לא בכל תפקיד ולא בכל תקופה אנחנו זוכים שיהיה לנו מנהל מיתולוגי כזה, ולכן לפעמים אנחנו מחפשים חלופה בדמות מנטורים.

בסקר שעשה המגזין Quartz, אמרו 83% מהנשאלים שמנטור היה הגורם המשמעותי ביותר שעזר להם בקריירה. בזה כשלעצמו אין חידוש רב. החידוש הוא בהבנה ש המודלים הקלאסיים של מנטורינג לא מתאימים תמיד לעולמות העבודה המשתנים, שבהם רבים עובדים בצוותים לא מנוהלים, בצורות העסקה גמישות וזמניות. וכאן יש כמה רעיונות למודלים אחרים שיענו על הצורך במנטור.

למצוא פטרון במקום מנטור. מה ההבדל? בעוד שמנטור נותן ייעוץ והכוונה, הפטרון מוסיף קשרים, חיבורים, אפילו עשייה. הוא מרחיב את המעגלים שבהם יודעים עלינו, גם אם לא מכירים אותנו. JPMorgan, לדוגמה, השיקו יוזמה שנקראת 30-5-1 שנועדה לתמוך בצמיחה של נשים בארגון. 30 דקות בשבוע מוקדשות לשיחה על כוס קפה עם מישהי שרוצים לפתח, 5 דקות מוקדשות למילה טובה על הישג או על הצלחה ועוד דקה אחת מוקדשת לדיבור על ההצלחה הזאת, על האישה הזאת, בפני אחרים. איך מגיעים לזה? קודם כול מבקשים. יותר מדי פעמים אנחנו אפילו לא מבקשים. כדי שהבקשה תתקבל, רצוי גם להתבלט ולהיות מוכרים. בארגון עושים זאת על ידי ביצוע משימות רוחביות. אם אתם עובדים מחוץ לארגון, אפשר לגבש נוכחות באמצעות עשייה ושיחות במקומות הנכונים ברשתות החברתיות.

להגדיר מועצת מנהלים אישית במקום מנטור יחיד. אין סיבה להניח שאדם אחד יוכל לספק לנו את כל צורכי הפיתוח והניסיון שאנחנו זקוקים להם במצבים שונים. בעולם שבו מסלול הקריירה אינו טיפוס בסולם הארגון, כבר אי-אפשר להניח שמישהו הלך קודם בדרך שאנחנו נצעד בה. לכן רצוי ליצור כמה מעגלים של היוועצות שיתאימו לסביבות שונות וייתנו מגוון פרספקטיבות. לפעמים אנחנו זקוקים לאוזן קשבת, לפעמים לאתגר, לפעמים לעזרה. אנשים שונים, לא רק מעצם תפקידם וניסיונם אלא גם מעצם סגנונם ואופיים, יספקו תמיכה ועזרה בדרכים שונות. ודאו שיש בין האנשים שלכם גם כאלה שהם פשוט בעדכם, שיתמכו בכם ללא סייג, גם נותני חסות בכירים שידברו בעדכם ויפתחו לכם דלתות, וגם מבקרים, שיציגו לכם את נקודות החולשה ויאתגרו אתכם. ובשלב מסוים, גם כדאי שיהיה לכם מישהו שאתם חונכים בעצמכם, כי אי-אפשר להמעיט בערך הלמידה מלימוד של מישהו אחר. אגב, מועצת המנהלים האישית שלכם צריכה להתאים את עצמה לצרכים המשתנים של הקריירה שלכם ולהשתנות בהתאם.

מנטורינג הפוך. באופן מסורתי, אנחנו חושבים על מנטור כעל אדם בכיר מאיתנו, בעל ניסיון רב יותר. במודל של מנטורינג הפוך, אנחנו הופכים את הרעיון הזה על ראשו ומחפשים דווקא את הצעירים כמנטורים למנוסים. הרעיון קיבל תאוצה בעקבות יוזמה של ג'ק וולש מ-1999, כאשר היה מנכ"ל GE , שבמסגרתה חייב 500 מבכירי הארגון לחבור לעובדים צעירים כדי ללמוד איך משתמשים באינטרנט. מאז, קצב השינויים הטכנולוגיים רק גדל, אבל זה לא הכול. גם העבודה בצוותים וברשתות, במקום במבנה היררכי, והציפיות של העובדים הצעירים ממקום העבודה בכל הנוגע לפיתוח, להשפעה ולמעורבות מחדדים את הצורך לחבר בין הדורות בעולם העבודה כדי לקבל החלטות נכונות. לא חשוב היכן אנחנו בהיררכיה או ברשת, אנחנו צריכים להישאר מחוברים לכל מה שחדש בעולם שבו אנחנו עוסקים.

הצטרפו לקבוצת מסטרמיינד (או צרו אחת בעצמכם). קבוצות מסטרמיינד התפתחו בשנות ה-30 של המאה הקודמת סביב הרעיון שעמיתים שלנו יכולים לתרום לנו רעיונות, לחנוך אותנו ולתמוך בנו לא פחות מהמנהלים שלנו. מדובר בקבוצה לא גדולה של אנשים שנפגשים באופן קבוע למטרות של עזרה הדדית, תמיכה וצמיחה משותפת. בספרו " להתעורר ", ערן שטרן, מנטור לעסקים מבוססי ייעוד, קורא לקבוצות מסטרמיינד "מוח-על". הוא מפעיל קבוצות כאלה זה שנים, לאחר שהתנסה בתהליך כזה באחד המעברים המשמעותיים בקריירה שלו. הרעיון הוא להיפגש בקביעות ולשאול שאלות כמו "במה אתם צריכים עזרה?", "אילו בעיות גדולות פתרתם או שאתם צריכים לפתור?", "מה המטרות שלכם?". אפשר להצטרף לקבוצה קיימת, דרך חברים או הרשת, או להקים קבוצה משלכם. העיקר הוא לבחור בקפידה את האנשים החברים בקבוצה. הטיפ משטרן - שיהיו אנשים בעלי אנרגיה טובה, בעלי שאיפות, מכווני נתינה וכן, גם במיקום גיאוגרפי נוח.

מיקרו מנטורינג. בעידן של שינויים מהירים, עליכם להניח שלכל תהליך שבחרתם בו יש תאריך תפוגה. כל מערכת מנטורינג מובנית צריכה להגיע עם תאריך סיום. זה לא אומר שהיחסים לא יכולים להמשיך להתקיים לטווח ארוך. להיפך, המנטורים שלכם במהלך החיים הם חלק ממערכת הקשרים שלכם. אבל כמערכת מובנית של שיחות ופגישות, היא צריכה להיות מוגבלת בזמן. דווקא ההכרה הזאת עוזרת להיות ממוקדים ויעילים יותר. הרעיון של "מיקרו-מנטורינג" לוקח את מגבלת הזמן צעד קדימה. מדובר במנטורינג סביב פרויקט, נושא, סוגיה מסוימת. זו מערכת יחסים לטווח קצר, שאורכה עד כחודש. במאמר שפורסם ב-HBR , מציינים הכותבים את אחד היתרונות של המודל הזה - הוא הרבה יותר קל להשגה מאשר מערכת יחסים ארוכת טווח עם אנשים עסוקים. חישבו על ההבדל בין לבקש מאדם בכיר ועסוק להיות לכם למנטור לבין לבקש ממנו כמה שיחות ופגישות סביב סוגיה מסוימת. וזה היה כמובן רק עניין של זמן עד שפלטפורמות טכנולוגיות ייכנסו אל התחום: iCouldBe , iMentor ו- Mentornet מחברות בין תלמידי תיכון למנטורים שיכולים לתמוך בלמידה, בשאלות קריירה והשכלה גבוהה, בדגש על אוכלוסיות או סוגי קריירה שונים. ויש גם פלטפורמות כמו FindAMentor ו- Score שמחברות בין מי שמחפש למי שמוכן להיות מנטור סביב 1,500 קטגוריות של נושאים. ב- FindAMentor אפשר גם ליצור קבוצות מסטרמיינד.

ועוד משהו קטן: היום, אפשר גם ליהנות ממנטורינג ללא קשר אישי. חפשו פודקאסטים, מובילי דעה, בלוגים, טורים, קבוצות ברשתות החברתיות העוסקים בנושאים שמעניינים אתכם כדי לקבל נקודות מבט שונות ולהרחיב את אופני המחשבה.

הצורך שלנו לשוחח עם אנשים בענייני קריירה יוסיף להתקיים גם בעתיד, אבל הדרך, הקצב והמבנים יתאימו את עצמם לעולם העבודה המשתנה. בסופו של דבר, תהליכי תמיכה וייעוץ גורמים לנו לחשוב ולהשתנות, וכל מה שנעשה כדי לייצר לעצמנו סביבה שמעודדת אותנו לחשוב יקדם אותנו אל המטרה שלנו. 

■ הכותבת היא יועצת אסטרטגית, מרצה ובלוגרית בעולם העבודה העתידי. niritcohen.com