הנקראות ביותר

פולקסווגן בגרסת ההייטק: כך משנה ענקית הרכב את תרבות העבודה שלה

המלצות על מבצעים במפגש הבוקר, ישיבה בעמידה ועבודה ללא היררכיה - מעבדת החדשנות של פולקסווגן אימצה פורמט עבודה שאמור לעזור לה להדביק את קצב השינויים הטכנולוגיים בתעשייה ● גל בכור, ישראלי בן 25 שעובד במעבדה כמנהל מוצר, מספר איך נראה מבפנים הניסיון של ענקית הרכב להפוך להייטק

הרבט דיס, מנכ"ל פולקסווגן,/ צילום: יחצ
הרבט דיס, מנכ"ל פולקסווגן,/ צילום: יחצ

זו שעת בוקר מוקדמת במעבדה הדיגיטלית של קבוצת פולקסווגן בברלין. המים העכורים של נהר השפרה הסמוך נשקפים מחלונות המבנה המשופץ, שהיה פעם חלק מנמל הסחורות של ברלין. המבנה, שעמד נטוש בימי מזרח גרמניה, הפך לפני כעשור למטה חברת MTV ובשנתיים האחרונות משמש כמטה החדשנות של ענקית הרכב הגרמנית. כמה עשרות עובדים מרחבי העולם אוכלים ארוחת בוקר מבופה עשיר של גבינות, מאפים, פירות ובשר, בתפאורה שנראית כמו משרדי הייטק בכל מקום, כולל צמחים מטפסים באורות ניאון. רוב הנוכחים גברים, צעירים, ומדברים באנגלית. בצד, מסך דיגיטלי סופר את השניות עד הטקס היומי.

בשמונה וחצי בדיוק מתאספים כל העובדים סביב המסך למפגש היומי המתנהל בעמידה ("סטנד-אפ"). הסדר קבוע: קודם כל מציגים "פרצופים חדשים" (במקרה זה, כתב "גלובס" שהגיע לביקור), אחרי זה עוברים ל"הצעות" שבהן כל אחד יכול לתרום (מפריט ציוד כלשהו ועד לעזרה בהעברת דירה), אחריהן "דברים מעניינים" (מישהו מספר על מבצע טוב לקניית מדריך תכנות) ועניינים נוספים על סדר היום. במפגש שהתקיים לפני כשבועיים דיברו הנוכחים קצת על ה"האקאתון", אירוע התכנות שהשתתפו בו מתכנתים מכל סצינת הסטארט-אפ הפורחת של ברלין, שהתקיים בקומה השלישית של המבנה ועסק בשרשרות-אספקה. מפגש הבוקר הסתיים במחיאת כפיים אחת, חזקה ומהדהדת, והנוכחים התפצלו לצוותי העבודה שלהם, לפגישות של חמש דקות שנעשו גם הן בעמידה.

הפורמט כולו - כמו כל העבודה במעבדת החדשנות - קבוע מראש. הוא יובא על ידי פולקסווגן מחברה בשם Pivotal, שמסייעת לארגונים ותיקים וגדולים לפתח תוכנה בדרכים חדשניות. במקום ליזום חדשנות מבפנים, פולקסווגן פשוט קנתה את כל החבילה. יש לה מספיק כסף לעשות זאת. כל הפרטים - אופי ושיטת התכנות, שיחות הצוות, העבודה בצוותים ללא היררכיה, הפידבקים ואפילו הבופה - הוטמעו בשנתיים האחרונות על ידי נציגי Pivotal, שבהדרגה עזבו את החברה. בימים אלה המעבדה רצה בעצמה, ואפילו פותחת שלוחות במדינות אחרות. הניתוח להשתלת חדשנות, כך נראה, עבר בהצלחה.

על קיר סמוך מצוירת מפת העולם, עם דגלים המוצבים על המדינות שמהן מגיעים העובדים. מי שאחראי לדגל ישראל במעבדה הדיגיטלית של פולקסווגן הוא גל בכור, צעיר ישראלי שעובד בה בחצי השנה האחרונה והגיע אליה ישר אחרי שירות בחיל האוויר הישראלי.

בכור, בן 25, הוא מנהל מוצר במעבדה, שהיא ניסיון של פולקסווגן להדביק את הקצב בעולם הדיגיטלי הדוהר של חברות כמו טסלה ומובילאיי. חברות הרכב הגרמניות נמצאות במצוקה. הן מבינות כי העולם משתנה לכיוון כלי רכב אוטונומיים, לכיוון תחבורה שיתופית, לכיוון רכב חשמלי, לכיוון שמירה על איכות הסביבה ולשלל כיוונים שאינם מתאימים - ולפעמים עומדים בסתירה - למודל שעזר להן לשגשג בעשרות השנים האחרונות - ייצור יעיל של כלי רכב מונעים בדלק. לפני כמה ימים הודיעה פולקסווגן, למשל, כי תשקיע 44 מיליארד אירו בחמש השנים הקרובות בכלי רכב חשמליים. המעבדה שבה עובד בכור היא אחד מפרויקטי הדגל של ניסיון ענקית הרכב להתחדש.

בכור מנהל צוות של שישה עובדים, האחראים ליצור פלטפורמה מקוונת לשיתוף תוכנה בין אלפי המתכנתים שהיא מעסיקה ברחבי העולם - מעין AppStore פנימי למפתחים. בין הפרויקטים האחרים במעבדה: שליחת חבילות היישר לבגאז' של הרכב (WEdeliver), פרויקט בשם VCF שנועד לאסוף מידע מ-5,000 "נקודות מידע" שונות ברכב ולאפשר שיתוף שלו ועוד פרויקטים בתחום התוכנה. קבוצת פולקסווגן מאגדת כיום 15 מותגים, כמו פורשה, אאודי, סקודה, MAN ועוד. היא מעסיקה 650 אלף בני אדם ברחבי העולם, ומכרה יותר מכוניות מכל חברה אחרת בשנה האחרונה (יותר מ-10 מיליון) - אבל יש לה בעיה קשה להסתגל לעולם המשתנה.

"באופן כללי, הגרמנים לא ממש מחונכים להיות אדפטיביים לשינויים", אומר בכור, "אבל כיום, כשמתרחש שינוי כל כך משמעותי בתעשיית הרכב, הם חייבים להסתגל אליו. הם חייבים להבין שמשהו קורה - ולהשתנות בהתאם. פולקסווגן נמצאת עכשיו בשלב שבו היא מבינה שמשהו קורה, ונוקטת צעדים כדי להשתנות. המעבדה שלנו היא חלק מזה. מרכז קונקט שהיא פתחה בישראל (שמטרתו לחבר בין החברות השונות החברות בקבוצה לשיתופי פעולה עם חברות ישראליות - א"א) היא חלק נוסף. בימים אלה החברה מקימה מעבדה דיגיטלית בפורטוגל, ויש תוכניות למעבדות נוספות. בגלל הצעדים האלה, ובגלל הכוח העצום והררי הכסף של פולקסווגן, אני חושב שהם בדרך הנכונה לבצע את השינוי הדרוש".

ניסיון מחיל האוויר

חלק מהניסיון הזה הוא למשוך אנשים כמוהו, שמעולם לא חשבו שיעבדו בפולקסווגן. הוא נולד בישראל ועבר לקליפורניה עם משפחתו בגיל 15, בעקבות משרה אקדמית שקיבל אביו, פרופסור לניהול מערכות מידע. בכור הלך לקולג' בקליפורניה, סיים תואר במינהל עסקים בינלאומי, הקים שתי חברות סטארט-אפ קטנות במהלך הלימודים, אבל בגיל 22 החליט לבוא לישראל לעשות צבא. "הרגיש לי מוזר לחגוג בקולג' כשכל החברים שלי מהארץ היו בצבא", הוא אומר. "אמנם הייתי צריך להתעקש כדי להתגייס, אבל המשפחה תמכה בצעד. הגעתי לארץ כחייל בודד".

אחרי כמה שלבי מיונים מצא את עצמו בכור מוצב במדור החדשנות של חיל האוויר. המדור הוא חלק מניסיון של החיל לעשות שימוש במתנדבים שהם כבר בעלי ניסיון ויכולת. "הוא הוקם לפני ארבע שנים" מספר בכור, "וכלל מישהו שכבר עבד בגוגל ומישהי שהשלימה תואר שני בפסיכולוגיה בברקלי, למשל, ערב רב ומגוון של חיילים מחו"ל". המטרה, הוא אומר, הייתה לקדם תרבות של חדשנות בחיל האוויר. "זה התחיל מבניית קהילה, קיבצנו את מי שרוצה לשנות את הארגון לטובה ומי שמתעסק עם חדשנות בתוך החיל, קיימנו אירועים והצענו קורס 'מובילי חדשנות' בשיתוף אוניברסיטת תל אביב".

אחרי שנה של שירות, הוא מספר, החליט עם שני חיילים נוספים - אילן רגנבאום (חייל בודד מאטלנטה) ושון דיננברג - ליזום משהו חדש. "החלטנו להקים אקסלרטור ארגוני בתוך חיל האוויר. זה היה הסטארט-אפ האישי שלנו בצבא. לא קיבלנו אישור מאף אחד, עבדנו אחרי שעות העבודה, אבל הצלחנו בתוך כמה חודשים לשכנע את כולם ליצור חממה שבה צוותים יתמודדו עם שורת בעיות שהגדירו הדרגים הבכירים. קיבצנו חבורה מצוינת של אנשים - טייסים, טכנאים, מזכירות, עובדי מנהלה, קצינים וטוראים - וכולם עבדו מעבר לשעות העבודה". ארבעה מהפתרונות שגובשו באקסלרטור הוטמעו בחיל, מספר בכור, וכיום הפרויקט מתוקצב היטב לחמש השנים הקרובות. "גם מנסים לחקות אותו בחילות האחרים", הוא אומר.

"אחרי חמש וחצי אין כאן אף אחד"

אחרי שפרש מחיל האוויר שקל בכור מה לעשות, עד שקיבל הצעה מפולקסווגן לעבור לברלין, והוא נענה בשמחה. "בשלב הזה אנחנו לא בונים כאן מוצרים חדשניים, אלא מקבלים דרישות ומספקים את התוכנה הדרושה לארגון", הוא אומר, "המטרה היא ליצור תוכנה עם מתודולוגיה טובה יותר. אבל ברגע שיהיה לנו במעבדה תקציב משלנו - נוכל גם לבנות דברים חדשניים מבפנים".

"העבודה מתבצעת כאן בזוגות, מתכנתים עובדים על מחשב אחד עם שני מסכים, ותוך כדי העבודה מתארים את הקוד. ככה מלמדים זה את זה והאיכות של הקוד יותר גבוהה, יש יותר בקרת טעויות ופחות שגיאות. בנוסף, הצוותים 'שטוחים' לגמרי, כולם שווים מבחינת קבלת החלטות. בפועל זה עובד מצוין".

בכור מונה את ההבדלים בין התרבות בישראל לתרבות הגרמנית. "השעות כאן הן קבועות, שזה הבדל משמעותי לעומת ישראל - משמונה וחצי עד חמש. בחמש וחצי כבר אין פה אף אחד ויש מודעות ומחויבות מהמנהלים לאיזונים בין החיים האישיים לעבודה. בישראל, גם הדברים הלא-דחופים הם תמיד לחוצים. כאן, אחרי שאתה עוזב את העבודה אין אימיילים ואין הודעות".

נוסף על העבודה השוטפת כמנהל מוצר, וליוזמה שלו לחבר בין כל הגורמים העוסקים בחדשנות בתוך קבוצת פולקסווגן, עובד בכור עם קונקט בישראל על חיבור בין סטארט-אפים ישראליים בתחום הרכב לגרמניה.

"לגרמנים, וגם למתכנתים מאסיה, קשה מאוד לדבר על מה שמפריע להם", אומר בכור, "קשה להם לתת פידבק אמיתי. צריך קצת לחלוב אותם. רק אחרי העבודה, אחרי כמה בירות, הם אולי יגידו מה שהם חושבים באמת. זה לא כמו בישראל, שבה כולם יושבים בחדר, נכנסים אחד לדברים של השני, צועקים אבל בסוף יוצאים עם פתרון. זה אחרת. כאן אתה צריך להבין את האנשים ואת התרבויות. צריך יותר אמפתיה".

איך היתה חווית הקליטה בחברה כמו פולקסווגן?

"הייתי בטוח שחיל האוויר זה ביורוקרטיה והיררכיה, אבל כאן זה עולם אחר. זו תעשייה שמרנית. אנשים רגילים לחשוב, 'טוב, אני מייצר אוטו, אני צריך פלדה, שלדה ברגים. אתה יודע עם איזה חומרים אתה מתחיל ועם איזה מוצר אתה מסיים. בתוכנה, אתה יודע איפה אתה מתחיל אבל לא איפה אתה מסיים יש הרבה חוסר ודאות וצריך לעשות ולדיזציה להרבה השערות. לרכוש משהו בלי לדעת מה התוצר זה הליך קשה להטמעה בארגון. בנוסף, הכללים פה מאוד ברורים ומחייבים. טסתי לא מזמן לישראל, ולפני כן, על פי הנהלים, הייתי חייב לקרוא על על המצב הביטחוני. רמת הסיכון הוגדרה 'בינונית'. אפילו הייתי חייב לעשות מבחן שבודק אם הבנתי את הסיכון".

האם לעובדה שאתה ישראלי היה חלק בגיוס?

"זה עזר, כי אין לי רקע בתכנות. לעצב טכנולוגיה בלי רקע בתכנות זה נדיר, אבל יש כאן הערכה לישראל. מבינים את המעמד של תל אביב בסצינה העולמית. מעבר להשקת קונקט, השיקה לאחרונה פולקסווגן ביחד עם מובילאיי וצ'מפיון תוכנית למוניות אוטונומיות בישראל".

האם אתה חושב שלחברת רכב גרמנית יש סיכוי אמיתי להיות חדשנית?

"הגרמנים הצליחו לבנות תרבות שבנויה על תהליך קבוע, על תפעול ברמה הגבוהה ביותר, שהביא אותם למקום שבו גם אם לא יצליחו להשתנות מספיק מהר - יהיו להם כיסים מספיק עמוקים כדי לפצות על כך. ברור שהם חייבים כיום לעשות דברים אחרת. בישראל המציאות מחייבת אותך להתאים את עצמך למצב, כאן זה לא היה המצב עד עכשיו.

"אי-אפשר לקבוע שגישה מסוימת - יצירתיות ישראלית או אופרציה גרמנית - היא טובה או עדיפה על השנייה", מסכם בכור, "אבל אפשר לומר בהחלט שהשילוב בין ישראל לגרמניה הוא מעולה. לקחת תפעול גרמני עם חדשנות ישראלית יכול להיות מתכון מנצח".

רוצה להשאר מעודכן/ת בנושא הסיפורים הגדולים של השבוע?
אני מאשר/ת קבלת תוכן פירסומי מגלובס
נושאים נוספים בהם תוכל/י להתעדכן
נדל"ן
גלובס טק
נתוני מסחר
שוק ההון
נתח שוק
דין וחשבון
מטבעות דיגיטליים
✓ הרישום בוצע בהצלחה!
עקבו אחרינו ברשתות