חדשנות תוצרת איראן: המנכ"ל שאמור למרק את תדמיתה של אובר לקראת ההנפקה ב-2019

מנכ"ל Uber דארה קוסרשאהי הוא האיש שאמור למרק את תדמיתה של החברה לקראת הנפקה ב–2019, ולהפוך אותה משירות הזמנת מכוניות לפלטפורמת תחבורה מגוונת • עד כמה המורשת האיראנית שלו דומיננטית אצלו והאם סגנון הניהול הרגוע שלו יכול למחוק שנים של תרבות תאגידית מאצ’ואיסטית ומפלה?

דארה קוסררשאהי, מנכ"ל אובר / צילום: רויטרס - Carlo Allegri
דארה קוסררשאהי, מנכ"ל אובר / צילום: רויטרס - Carlo Allegri

כשדארה קוסרשאהי היה ילד, הוא התגורר באחוזה משפחתית רחבת ידיים בפרמנייה, פרבר בגבעות שבצפון טהרן. סבא רבא שלו, סבא שלו ואחיו של הסבא הקימו בשנות ה־50 חברת תרופות שהתרחבה לקונגלומרט עצום. המשפחה הייתה אחת המשפחות העשירות באיראן, ואחת הבודדות שהונה לא היה קשור לנפט או למלוכה. באחוזה היו בתים רבים, שבהם התגוררה כל המשפחה המורחבת. היה לה גם מגרש כדורגל, מגרשי טניס וכמה בריכות שחייה, כולל בריכה דו־קומתית, שבה הוא, אחיו ובני הדודים שלהם אהבו לקפוץ מהבריכה הרדודה העליונה לבריכה התחתונה העמוקה.

העתיד של אובר / איור: Kuo Cheng Lioa
 העתיד של אובר / איור: Kuo Cheng Lioa


ב־1979, כשקוסרשאהי היה בן תשע, הובילו מחאות אלימות לבריחתו של השליט מוחמד רזא שאה פהלווי, והחל עידן הרפובליקה האסלאמית. משפחת קוסרשאהי נמנעה בדרך כלל מעיסוק בפוליטיקה, אולם אחד מאחיו של סבו של דארה כיהן כשר המסחר של השאה בשנים 1977־1978. קוסרשאהי זוכר שכאשר משמרות המהפכה פטרלו בשכונה, אחד החיילים התיידד איתו ונתן לו להחזיק את הקלצ’ניקוב שלו. הוא הופתע מכובד משקלו. יום אחד הסתערו אנשי משמרות המהפכה על הבית שמול אחוזתם, שבו התגורר בן דוד של השאה. לפתע החלו יריות, וכדורים חוררו את החלון בסלון של משפחת קוסרשאהי. "כולנו ירדנו לרצפה, מפוחדים עד מוות", אומר לי קוסרשאהי. "זה היה הרגע שאמי אמרה, ‘אנחנו עוזבים’. מאז לא חזרתי לאיראן".

חלפו 40 שנה וקוסרשאהי, היום מנכ"ל Uber, רוכב על אופניים אדומים במרכז סן פרנסיסקו ביום קיץ שמשי. הוא לבוש סודר אפור, חולצת משבצות כחולה, ג’ינס ונעליים שחורות. שרוולי החולצה מקופלים למשעי עד לאמצע הזרוע. הג’ינס נראה כאילו עבר גיהוץ. הסוודר נקי מפגמים כלשהם.

הוא בבירור נהנה, אבל יש עוד סיבה לרכיבה על האופניים. באפריל קנתה אוּבר את Jump, סטארט־אפ שיתוף אופניים ללא תחנות עגינה, רכישה שהיא שלב קריטי בהפיכתה של אוּבר מחברה להזמנת נסיעות, לפלטפורמת תחבורה רבת זרועות. אם הכלי ילך בהתאם לתוכנית של קוסרשאהי, בקרוב כבר לא נחשוב על אוּבר כעל דרך להזמין מכונית שמסיעה אותנו ברחבי העיר. אוּבר תהפוך ל"אפליקציית הנסיעות שאי אפשר בלעדיה", בניסוח של קוסרשאהי, "לא משנה באיזו דרך אתה רוצה להגיע למקום מסוים, תפתח את היישום ואנחנו נביא אותך לשם".

אחרי סיור במחסן של ג’אמפ מוקדם יותר, קוסרשאהי ואנוכי החלטנו לרכוב על אופניים חשמליים בדרך חזרה למטה אוּבר, מרחק 2.5 ק"מ משם, במקום לנסוע ברכב השחור עם צוות התקשורת של החברה. הנסיעות הקצרות הללו הן בדיוק סוג הנסיעות שאוּבר - שהגישה בשבוע שעבר תשקיף לקראת הנפקה ושההערכות של שוויה מגיעות ל־120 מיליארד דולר - מקווה שלקוחות יעדיפו לעשות באופניים ולא במכונית. כשאנחנו מגיעים למטה אוּבר חמש דקות לפני צוות התקשורת, קוסרשאהי נראה שמח למדי. "מרחק כזה, וזה מהיר יותר באופניים!", הוא אומר בחיוך כשהוא פוסע ברחבה ההומה בחזית הבניין. "זו הוכחת היתכנות!".

המיתוג מחדש של אוּבר כפלטפורמת תחבורה מגוונת שכוללת אופניים, מכוניות, אופנועים קלים, אוטובוסים, רכבות - ואולי, יום אחד, גם מכוניות מעופפות - הוא כנראה החלק הקל של השינוי שקוסרשאהי מוביל. האתגרים הגדולים יהיו לפרק את התרבות המאצ’ואיסטית הידועה לשמצה של אוּבר ולמרק את הדימוי שלה, שנוצר בימי המייסד השותף טרוויס קלאניק, מהאנשים השנואים בעמק הסיליקון. רשימת הבעיות של אוּבר מתקופת קלאניק היא ארוכה (ועדיין נוספים לה סעיפים). היא כוללת אפליה מגדרית, סביבת עבודה עוינת, גניבת קניין רוחני, ניצול נהגים, דליפת מידע מאסיבית ונטייה כללית לעקוף רגולציה ולאיים על מבקרים.

האם קוסרשאהי יוכל לעמוד באתגר? זה יהיה תלוי במידת מה במה שהוא למד במרחק 11,000 ק"מ מחדר הישיבות בקומה הרביעית במטה אוּבר, שבו אנחנו משוחחים. הוא הדוגמה הבולטת ביותר היום לדור היזמים, אנשי הכספים והמנהלים האיראנים־אמריקאים שהגיעו לעמדות הבכירות ביותר בעמק הסיליקון ב־20 השנים האחרונות. נציגי הדור הזה ייסדו או תופסים משרות ניהול בכירות בחברות כמו גוגל (ויוטיוב), טוויטר (ופריסקופ), יאהו, נוקיה, אוראקל, דרופבוקס, טינדר, איביי, ג’יניוס ואקספידיה. העובדה שהצלחתם מתרחשת במקביל ל־40 שנות העוינות בין איראן לארה"ב הופכת את התופעה לייחודית במיוחד.

מדיניות הממשל האמריקאי הנוכחי גורמת לקוסרשאהי לחשוש שהגל הבא של היזמים המהגרים לעולם לא יצליח להיכנס לארה"ב. "הפוליטיקה והמדיניות הריאקציונרית יכולה להתאים למצבם הנפשי של אנשים מסוימים", הוא אומר, "אבל מנקודת מבט כלכלית ורוחנית של מי שאנחנו, זו טעות. למהגרים בארצות הברית יש תמיד תחושה של אנדרדוג, מחשבות על ‘האם נוכל לבנות מחדש את מה שמשפחתנו איבדה?’".

הרחק מהמפכה האסלאמית

לפני המהפכה האסלאמית, קוסרשאהי הניח שביום מן הימים הוא יצטרף לעסק המשפחתי. חברת האחים קוסרשאהי (KBC) הייתה כבר חברת ענק רבת פעלים כשהוא נולד ב־1969. החברה שגשגה בתקופה שבה השאה אימץ את הקפיטליזם המערבי, והתרחבה מיבוא של תרופות לייצור באיראן, ואחר כך לייצור קוסמטיקה, מוצרי בית ומזון ארוז. בהמשך קנתה החברה גם בנק. כשהשאה נפל, הממשלה החדשה הלאימה את החברה.

כמעט כל המשפחה עזבה את איראן. מרבית בני המשפחה הגיעו למחוז ווסטצ’סטר שמצפון לעיר ניו יורק, שם התגורר אחד האחים של הסבא רבא שלו, נסרוללה, משנות ה־60. קוסרשאהי, הוריו ושני אחים מבוגרים יותר שלו התגוררו עם נסרוללה ומשפחתו, לפני שמצאו בית משלהם בטאריטאון. "אבי חשב שכדאי להשאיר את ההון שלנו באיראן, ולכן ההורים שלי איבדו את רוב מה שהיה להם", הוא אומר. המשפחה הקדישה חלק גדול מההון שנותר לה כדי לשלוח את דארה, את אחיו ורבים מבני הדודים שלהם לבית הספר הפרטי היוקרתי האקלי, ששוכן בקרבת מקום.

אובר / צילום: רויטרס, Neil Hall
 אובר / צילום: רויטרס, Neil Hall

הכדורגל עזר לקוסרשאהי להתחבר לתלמידים האחרים. שני אחיו המבוגרים יותר היו הקפטנים של הנבחרת של האקלי. קוסרשאהי הפך למגן מרכזי ואחר כך לשוער. "אלו תפקידים שלא מקבלים תהילה, אבל האחריות היא עליהם", הוא אומר. "כל שער שהובקע כשאני הייתי השוער, והיו הרבה כאלו, היה שער שיכולתי למנוע אילו הייתי במיקום הנכון ומגיב נכון. אהבתי את זה".

קוסרשאהי היה תלמיד בעל יכולות יוצאות דופן. הוא יכול היה לפתוח ספר לימוד על ברכיו מול הטלוויזיה, להתעלם מהרעש ולהתמקד בדיוק במה שהיה עליו ללמוד. הוא, אחיו ובני הדודים היו תחרותיים ודחפו זה את זה להצליח בלימודים. "זו הייתה תחרות במובן הטוב ביותר של המילה", הוא אומר.

כעבור כמה שנים, אביו של קוסרשאהי חזר לאיראן כדי לטפל באביו הקשיש. עם בואו, ממשלת איראן, שהייתה אז שקועה במלחמה עם עיראק, לא הניחה לו לצאת מהמדינה במשך כמעט שש שנים. קוסרשאהי הבן חשש מהפצצות הלילה של מטוסי הקרב העיראקיים מעל טהרן, אבל ההיעדרות של אביו הבהירה לו כמה דברים. "הייתה תחושה של אחריות", הוא אומר. "אחי ואני ידענו שלא הגענו לאמריקה כדי לבזבז את הזמן. ציפו מאיתנו לקבל ציונים טובים ולא להסתבך בצרות. היה לנו מזל שהגענו לכאן".

כשקוסרשאהי היה זקוק לכסף כיס בתקופת לימודיו בתיכון, הוא עבד בתחנת דלק באותו הרחוב של בית הספר היוקרתי. הוא בדק שמן במכוניות וניקה את השמשות והוא ועובד נוסף התחרו על מי יקבל את הטיפ הטוב ביותר. "תמיד ניסינו ‘לקרוא’ את הלקוחות שלנו", הוא אומר, "ואני ניצחתי כי קיבלתי עט כסופה, הפרס הכי גדול במונחי טיפים של תחנות הדלק".

בן דודו האדי פרטובי, שהוא היום מנכ"ל הארגון החינוכי ללא מטרות רווח Code.org, לא ידע שקוסרשאהי עובד בתחנה עד שהוא נכנס אליה למלא דלק יום אחד. "המנכ"ל של אוּבר התחיל את הקריירה שלו כמתדלק", הוא אומר. "אני מת על זה".

האיראנים היו קבוצת הסטודנטים הזרים הגדולה ביותר בארה"ב במחצית שנות ה־70, ו"האמריקאים היו בכל מקום באיראן", אומר פרג’ אלהי, שחי באיראן עד 1978 והפך מאז למנכ"ל יצרנית הסמיקונדוקטורים אקוונטיה, שהונפקה בנובמבר 2017. "היו מועדונים אמריקאים־איראנים, ובטלוויזיה נהגתי לצפות כל סוף שבוע באיראן במשחקים של אוקלנד ריידרז ובוסטון סלטיקס".

הקשר הזה בין האיראנים והאמריקאים נותק בבת אחת ב־1979, כאשר סטודנטים איראנים החזיקו ב־52 עובדי שגרירות ארה"ב בטהרן כבני ערובה במשך 444 יום. "האווירה הציבורית הייתה שלילית מאוד במשך משבר בני הערובה", נזכר קוסרשאהי. "היינו במצב קשה מאוד, אבל צעירים יודעים תמיד להסתדר".

יוצאי איראן אחרים פחות מנומסים. "זה היה נורא", אומר אלהי, שהיה סטודנט במכון וונטוורת לטכנולוגיה בבוסטון כשמשבר בני הערובה פרץ. "היה לנו קשה מאוד לשכור דירה. הייתה כרזה על ספריית הקמפוס שקראה לנו לחזור לאיראן. מרצים ירדו לחיינו. היו גם מקרים של מכות במחלקה להנדסה אזרחית".
פרהד מוהיט, שעזב את איראן ב־1978 בגיל 9 ובבגרותו ייסד את חברות האינטרנט ביזרייט, שופזילה ופליפאגרם, אומר שחבריו ללימודים האשימו אותו במעורבות באירועים. הם לא היו באמת רציניים, אבל גם לא לגמרי התבדחו. "הם האשימו אותי במשהו שקרה במקום שברחתי ממנו", הוא נזכר.

ההשפעה של אירועים כאלה יכולה להיות מתמשכת. "כשאתה צעיר ונזרק למצב כזה, זה מעצב לך את האופי", אומר אלהי. "תחשוב על זה: היום אין משבר בני ערובה, אבל כשאתה איראני־אמריקאי, בכל יום התקשורת כאן אומרת לך שאתה לא בסדר, שאתה טרוריסט, שהאיראנים עושים בעיות". אבל האיראנים, שלא כמו קהילות מהגרים אחרות שנוטות להתכנס בעצמן, בנויים על היטמעות והשתלבות, הודות למאות שנים של פלישות זרים והצורך לחיות ולעבוד לצד אנשים מרקע שונה. "זו תרבות אוהבת זרים", אומר מוהיט. "וזו תכונה טובה מאוד כשאתה מנסה לבסס את עצמך במקום חדש ולהיות יזם".

מדעי הרוח זה לחלשים

בשנות ה־70 וה־80, המחשבים סיפקו לחלקם מפלט מכל הצרות. "הם היו החברים שלי!", צוחק מוהיט, שבדידות בתחילת הדרך דחפה אותו לטכנולוגיה. גם המריטוקרטיה היחסית של עמק הסיליקון הייתה גורם מאפשר. "אנשים ידעו שהקמתי הרבה חברות, ואף פעם לא נתקלתי בדעה קדומה או בשאלה ‘מהיכן המשפחה שלך?’", אומר היו"ר הביצועי של טוויטר, אומיד קורדסטני, שעזב את איראן ב־1978. "זה היה תמיד עניין של כישרון".

למערכת החינוך האיראנית של אותם ימים יש חלק בהצלחה הרחבה של תלמידיה בעמק הסיליקון. בבתי הספר האיראניים, התלמידים בחרו במסלול אחד משלושה אפשריים בתיכון: מגמה פיזיקלית־מתמטית, לאלו שרצו להיות מהנדסים, מגמה מדעית לרופאים לעתיד ומגמת מדעי הרוח לכל האחרים. "בבית הספר שלי לא הייתה אפילו מגמת מדעי הרוח", אומר בובי יזדני, שעזב את איראן ב־1980 והקים את חברת התוכנה סאבה, הנפיק אותה ואחר כך הפך למשקיע במגוון תחומים. מדעי הרוח, לאיראנים בני דורו, לא היו לתלמידים רציניים: "אנשים זלזלו בזה, הם היו אומרים שזה לא רציני".

עבור קוסרשאהי ובני משפחתו המורחבת, כל הגורמים הללו תורגמו להצלחה. אחיו קאבה מנהל את חברת ההשקעות אלן אנד קומפני, שמארגנת את כנס סאן ואלי (הכנס השנתי דמוי דאבוס של ראשי חברות המדיה והטכנולוגיה). אחיו הבכור מהראד הוא נשיא חברת הייעוץ קונפידה. דודו חסן הקים את רשת חנויות האלקטרוניקה הקנדית פיוצ’ר שופ, שבסט ביי קנתה ב־2001 ב־580 מיליון דולר קנדי.

בני הדודים של קוסרשאהי, התאומים האדי ועלי פרטובי, היו משקיעים מוקדמים בפייסבוק, Airbnb ודרופבוקס. בן הדוד אמיר קוסרשאהי היה ממקימי חברת הסטארט־אפ לבינה מלאכותית נרוונה, שנמכרה לאינטל ב־400 מיליון דולר. בן דוד אחר, פרזאד קוסרשאהי, הוא המפתח של Google Sheets. בן המשפחה דריאן שיראזי היה המתמחה הראשון בפייסבוק ואחד ממייסדי חברת שיווק התוכנה רדיוס והמנכ"ל שלה. אביד לריזאדה דוגן, גם הוא בן משפחה, נבחר לאחד המנהיגים הצעירים העולמיים של הפורום הכלכלי בדאבוס ב־2016 והצטרף למיזם המוזיקה הדיגיטלית קובאלט כמנהל אסטרטגי ועסקי ראשי בפברואר, אחרי שכיהן כסגן נשיא אחת מחברות ההשקעה של גוגל.

הדמיית מנחתי מכוניות מעופפות של אובר / צילום: יחצ
 הדמיית מנחתי מכוניות מעופפות של אובר / צילום: יחצ

"אם יש נוסחה מיוחדת ליזמות האיראנית", אומר קוסרשאהי, "זו הציפייה להישגים גבוהים, הערצה של השכלה, ההתמודדות עם הסטריאוטיפ של המהגר והדחף היזמי העמוק בסגנון הבזאר, שלא קיים בהכרח בתרבויות מהגרים אחרות".

"היזמות הבזארית" שאליה מתייחס קוסרשאהי, היא מונח שאפשר להגדיר ככישרון לעסקים בשוק עם הרבה קונים ומוכרים, והיא קיימת לכל אורך הקריירה שלו. אחרי לימודי תואר ראשון בהנדסת חשמל ואלקטרוניקה באוניברסיטת בראון, הוא החל את הקריירה שלו כאנליסט בבנק השקעות. אחר כך שכר אותו בארי דילר (מחלוצי שידורי הכבלים בארה"ב), תחילה לעבודה של תכנון אסטרטגי בחברת USA Networks ואחר כך בתשלובת הטכנולוגיה של דילר, IAC. הוא החזיק בכמה משרות תחת דילר, כולל נשיא וסמנכ"ל כספים - אבל אחד מתחומי האחריות שלו לכל אורך הדרך היה ניהול משא ומתן ורכישת עסקים חדשים.

קוסרשאהי היה טוב בזה תמיד. "הוא ראה שעסקי התיירות המקוונים יהיו סופר-מעניינים כשהאינטרנט יאכל את כל כדור הארץ", אומר מייסד אקספידיה ריץ’ ברטון, שהכיר את קוסרשאהי כש־IAC קנתה את החברה שלו, שעוסקת בהזמנת טיסות ותיירות. "הוא הצליח לדמיין משהו שהיה עוד יותר גדול ממה שאני דמיינתי - ואני הייתי המייסד".

IAC חתמה על עסקת אקספידיה במחצית 2001, אבל העסקה לא הייתה סגורה הרמטית כשפיגועי 11 בספטמבר הפכו את הרעיון של קניית אתר תיירות לפחות סביר. העסקה הכילה סעיף שאפשר ל־IAC לחזור בה מהרכישה בנסיבות לא צפויות, אבל קוסרשאהי לא העלה זאת על דעתו - ונשאר איתן בהחלטתו לרכוש. "הוא לא הכניס אף אחד לפאניקה, והגיע למסקנה האסטרטגית הנכונה", אומר ברטון. "ההנחה הייתה שאם תעשיית הנסיעות לא תתאושש מהר מהפיגועים ותמשיך את הצמיחה הרגילה שלה, יהיו לנו בעיות גדולות יותר כבני אדם, וההפסד הכרוך בעסקה הספציפית לא ישנה הרבה בכל מקרה".

קוסרשאהי מנסח זאת כך: "בדרך כלל, עסקאות גדולות הן אלו שאינן מובנות מאליהן לשוק הרחב. האינסטינקט הזה של הבזאר אפשר לי ללכת נגד הזרם. הוא הניח לי להיות בטוח ועצמאי, לחפש את הערך היכן שאחרים לא חיפשו. נוח לי בתנאים של תנודתיות".

באוּבר, כשקוסרשאהי התעניין בקניית ג’אמפ, חברת האופניים השיתופיים שהוא קנה ב־200 מיליון דולר (לפי דיווחים) מוקדם יותר השנה, ריאן רז’פקי, המייסד, אומר שהוא גילה כי קוסרשאהי הוא "כריזמטי, אבל לא אגרסיבי במיוחד". זה לא היה משא ומתן שהרגיש כמו משחק סכום אפס, "זה היה יותר כמו ‘בואו תצטרפו אלינו. אנחנו יודעים שיש לכם אופציות, אבל אנחנו חושבים שאנחנו האופציה הטובה ביותר שלכם".

מנכ"ל אקספידיה לשעבר ברטון, שהוא כעת שותף בחברת הון הסיכון בנצ’מארק, שהייתה משקיעה מוקדמת באוּבר - אבל בשנה שעברה תבעה את המנכ"ל הקודם קלאניק במאבק על שליטה במועצת המנהלים - מכנה את קוסרשאהי "ג’דיי". "יש לו דרך שקטה ומקסימה לגרום לאנשים לחשוב את מה שהוא רוצה שהם יחשבו", הוא אומר. "הוא לא מקיאבליסט. הוא יודע להקשיב".

התמדה במקום דריכה על בהונות

סבא רבא של קוסרשאהי, האג’ חסן קוסרשאהי, היה סוחר ידוע בבזאר בעיר תבריז בצפון־מערב איראן לפני שהוא הקים את חברת האחים קוסרשאהי עם בניו. ב־1957, האג’ חסן העביר להם את השליטה התפעולית, אך נשאר דמות משמעותית בחברה. במכתב לבניו הוא תמצת את הפילוסופיה העסקית שלו בשש נקודות שהיו מתקדמות למדי בזמנו ("תהיו מודעים לאחריות שלנו, תהיו נחמדים לעובדים שלנו" וכו’). האדי פרטובי, שגם סבא שלו היה ממייסדי KBC, אומר שהחברה התגאתה מאוד ביחס ההוגן שלה לעובדיה, ובנתה עבורם דיור ובתי ספר. "אלו הם ערכים שגדלנו עליהם", הוא אומר, "זה חלק ממי שאני, וזה חלק ממי שדארה הפך להיות".

כשקוסרשאהי קיבל לידיו את השליטה באקספידיה ומאוחר יותר באוּבר, הוא חשף רשימה של נורמות תרבותיות שהוא קיווה להנחיל בהן. במקרה של אוּבר, אלו היו דברים כמו "אנחנו חוגגים את ההבדלים בינינו" ו"אנחנו מתמידים" (הם החליפו את הערכים של קלאניק, שכללו הנחיות בסגנון "תדרכו לאחרים על הבהונות"). קוסרשאהי הכיר את סבא רבא שלו, אבל היה צעיר מדי בשביל לספוג ישירות את פילוסופיית העסקים שלו. "אני ראיתי את זה אצל אבי", הוא אומר. אביו היה מי שניהל את מפעלי KBC באיראן, וכנער, קוסרשאהי ביקר במפעלים הללו לעיתים תכופות. הוא זוכר איך העובדים כיבדו את אביו, "את האופן שבו הוא דיבר איתם. הוא הכיר את כולם בשמותיהם, שאל על משפחותיהם. הוא לא היה דמות מנותקת".

 המכוניות של אובר / צילום: יחצ
  המכוניות של אובר / צילום: יחצ

כשקוסרשאהי מבקר לראשונה במחסן של ג’אמפ בסן פרנסיסקו, רק מנהל המחסן וכמה מכונאים נמצאים שם. הוא מקשיב יותר משהוא מדבר. הוא שואל שאלות ממוקדות, לומד איך הצוות ממקם אופניים ברחבי העיר, מטפל בהם ומזיז אותם בכל בוקר. כשהוא שכתב את העקרונות של אקספידיה, נזכרת נהא פריך, שמונתה לנשיאת אתר הנסיעות המוזלות הוטווייר, "הם שיקפו את העקרונות שלו". למשל, "אנחנו מובילים בצניעות", "אנחנו מתעניינים בהצלחה של אחרים". הוא לא מתפשר בנושאים האלו.

המשימה שלו באוּבר היא ארוכת טווח. בששת החודשים הראשונים כמנכ"ל, הוא נסע לכל מקום - לאירופה, אסיה, דרום אמריקה - וזה היה בעיקר סיור של התנצלויות. הוא הסדיר תביעת קניין רוחני של יחידת הרכב אוטונומי של גוגל, Waymo, והחל לחשוב על האפשרות של שילוב כלי הרכב שלה ברשת של אוּבר; הוא קיים פורומים לשמיעת תלונות של נהגי אוּבר; הוא אפילו הודיע שהחברה תתמוך בגביית עמלה מכל נסיעה, שתועבר ל"קרן מצוקה" שתהיה מיועדת לנהגי מוניות בניו יורק (בעלי רישיונות מונית) שנפגעים כלכלית מעלייתה של אוּבר. במאי השנה הוא הופיע בתשדיר טלוויזיה ואמר ש"אחד מערכי הליבה שלנו הוא תמיד לעשות את הדבר הנכון. אם קורה שאנחנו לא עושים את זה, אנחנו מחויבים תמיד להיות פתוחים, לקחת אחריות ולפתור את הבעיה".

פסיביות או צניעות?

אוּבר אכן לא תמיד עשתה את הדבר הנכון, אפילו בתקופת כהונתו. ביולי נודע שתלונות רשמיות רבות הוגשו נגד מנהל התפעול הראשי בחברה, ברני הרדפורד, בגלל האופן שבו דיבר על נשים ובני מיעוטים. באותו חודש, מנהלת משאבי כוח האדם ליאן הורנזי התפטרה על רקע האשמות שהיא התעלמה מתלונות על אפליה. היא הייתה מינוי מימיו של קלאניק, אבל הרדפורד היה המינוי החשוב ביותר של קוסרשאהי בתחילת כהונתו. הוא פרסם התנצלות, התחייב להשתפר ונשאר בתפקידו. חלק גדול מהשנה הראשונה של קוסרשאהי הוקדש לניקיון הבלגן שהשאירו אחרים. כעת, הבעיות הן כבר שלו.

ב־2015, עיריית ניו יורק איימה להגביל את מספר כלי הרכב של אוּבר והחברות הדומות לה בעיר. קלאניק הגיב בקמפיין אגרסיבי שכלל הוספה של "חזון דה בלאזיו (ראש העיר)" ביישום של אוּבר, שהציע הצצה לחזון הלכאורה דיסטופי של עיר עם פחות נסיעות של אוּבר. העירייה התקפלה. כשהנושא הזה חזר ועלה השנה, קוסרשאהי נפגש עם פוליטיקאים מקומיים וקידם את ההאשטאג #DontStrandNYC ("אל תתקעו את ניו יורק"), אבל הקמפיין שלו היה מדוד, והתמקד בצורך בשירותי הזמנת נסיעות ברובעים החיצוניים. ניו יורק אישרה את ההגבלה באוגוסט, וזו הייתה מכה רצינית לאוּבר בשוק הגדול ביותר שלה בארה"ב. האווירה הפוליטית השתנתה ללא ספק לרעה ממה שהיא הייתה לפני שלוש שנים, אבל גם ברור שמנכ"ל אוּבר יזדקק ליותר מאשר ענווה ודיפלומטיות כדי להצליח בתפקידו.

אחרי ההחלטה של העיר, ברדלי טאסק, אסטרטג פוליטי שייעץ לקלאניק ולאוּבר ב־2015, מתח ביקורת על כך שקוסרשאהי "הביא איתו סכין לקרב אקדחים". לדבריו, "החזון ארוך הטווח של דארה לאוּבר - חזות מרוככת יותר לקראת ההנפקה ב־2019 - הגיוני ברמת העל, אבל הוא גם הופך את אוּבר לשברירית יותר בכל עיר בעולם. פסיביות עלולה להיות מסוכנת ממש כמו הגישה האגרסיבית הקודמת של החברה".

יכול להיות, אבל תיתכן גם הבנה אחרת של הגישה של קוסרשאהי. בתרבות האיראנית, יש עיקרון שנקרא "תערוף", שפירושו נימוס מופלג או יוצא מגדר הרגיל. זו לא רק התייחסות חיובית לאורח או אפילו ליריב, אלא גם סוג הפחתה בערך עצמך, על גבול הדחייה העצמית. "תערוף הוא ציווי תרבותי שמדבר על נימוסים, נכון, אבל גם על רכישת יתרון פוליטי, חברתי או כלכלי, לא פחות מכל דבר אחר", כותב הסופר האיראני־אמריקאי הומן מאג’ד ב"האייטוללה חולק על דעתך". עסקים ואנשי עסקים אמריקאים מנסים להצליח בעזרת מידה של קשיחות, נחישות ואפילו אכזריות, כותב מאג’ד, "אבל אנשי העסקים האיראנים מצליחים בשקט יותר ועם מנה הגונה של תערוף... הדלתות נפתחות בפניהם עוד לפני שאלה שפותחים אותן מבינים שהם עשו זאת".

מנקודת המבט הזו, התגובה המתונה יחסית של קוסרשאהי בניו יורק - יחד עם "נסיגתו" משוקי דרום־מזרח אסיה ורוסיה - נראית יותר כמו משחק חכם לטווח הארוך. היא מעניקה לו יתרון אסטרטגי שאולי לא היה לו אילו הוא היה מאמץ את הקפיטליזם שלוח הרסן של קלאניק. כשאני מציין את המפנה האידיאולוגי הזה באוזני קוסרשאהי, הוא נע מעט באי נוחות בכיסא המנהלים שלו. חלק ממשימתו הוא להמציא מחדש את אוּבר מבלי להרחיק את אלו שבנו אותה עם קלאניק. "לכל אחד יש סגנון שונה", הוא אומר, בוחר את מילותיו בקפידה. "תערוף, או הצניעות, הם חלק עמוק מהצורה שגדלתי בה. להצליח, אבל להצליח בשקט".

אף שאוּבר היא חברה למטרת רווח, קוסרשאהי במובנים רבים רואה אותה כשירות ציבורי, או לפחות לטובת הציבור. האתגרים של אוּבר בשנים הבאות - לא רק לשנות את התרבות העסקית אלא גם לשכנע מבקרים ומדינות ברחבי העולם לתת בה אמון כדי שהיא תהיה חלק מחיי הערים - מחייבים יותר רוח קואופרטיבית, יותר איפוק, יותר תערוף. "חמש עד עשר השנים הבאות מחייבות דרך שונה של צמיחה", הוא אומר. "בניגוד להתפרצות דרך דלתות, נצטרך לפתוח אותן. זה אומר שעלינו לשוחח, לפתח דיון". 

תכנות - חובה, פרסית - יתרון | המנהלים והיזמים האיראנים שמעצבים את עמק הסיליקון 

דארה קוסרשאהי הוא כאמור חלק מקבוצה גדולה של יזמים, מתכנתים ומנהלים איראנים שהגיעו לארה"ב כילדים וכנערים בשנים שסביב המהפכה ומשבר בני הערובה בטהרן. מרביתם הגיעו ממשפחות אמידות שאומנם איבדו רכוש רב בימי נפילת השאה, אבל הצליחו להגיע לארה"ב עם לפחות חלק מהונם. בשנים האחרונות הצטרפו אליהם איראנים־אמריקאים בני הדור השני, או כאלה שסיימו רק לאחרונה ללמוד באוניברסיטאות איראניות והחליטו לעזוב. חלקם מספרים כי כשהם מגיעים לראיונות עבודה והתמחויות, לא נדיר שהבוסים מברכים אותם לשלום בפרסית.

עדות נוספת לדומיננטיות של מהגרים איראנים בצמרת חברות הטכנולוגיה היא ארוחת הבוקר השבועית שמארח פז’מן נוזאד, סוחר שטיחים לשעבר שהפך לאחד המשקיעים הבולטים בהייטק האמריקאי. בשנים שעברו מאז החל נוזאד את מסורת ארוחת הבוקר של יום שישי בפאלו אלטו, היא הפכה לכל-כך פופולרית, שגרסאות שלה צצו בסן פרנסיסקו, מנולו פארק, ונקובר, ברצלונה ולונדון.

עוד 10 איראנים בולטים בצמרת חברות הטכנולוגיה

סלאר קמנגר. עובד מספר 9 בגוגל, לשעבר מנכ"ל יוטיוב והיום בכיר באלפאבית, חברת האם של גוגל. יועץ מוערך של המייסדים לארי פייג’ וסרגיי ברין.

פאריסה תבריז. מנהלת ההנדסה של גוגל, ידועה בכינויה "נסיכת האבטחה".

אראש פרדוסי. מייסד שותף של דרופבוקס ולשעבר מנהל הטכנולוגיה שלה.

פייר אומידיאר. מייסד איביי, פילנתרופ, מפיק סרטים והמקים של סטארט-אפ העיתונות הדיגיטלית Intercept.

שון ראד. מייסד ומנכ"ל לשעבר של טינדר, הוריו היגרו מאיראן ללוס אנג’לס בשנות ה-70.

אומיד קורדסטאני. יו"ר טוויטר מאז 2015, היה מהעובדים הראשונים בגוגל.

אמין זופונון. סמנכ"ל פיתוח תאגידי בפייסבוק, לשעבר בכיר בגוגל.

ססאן גודרז’י. המנכ"ל הבא (מינואר 2019) של חברת התוכנה Intuit.

פרהאד מוהיט. יזם סדרתי והמייסד של אפליקציית שיתוף התמונות פליפגראם.

אמיר קוסרשאהי. מנהל טכנולוגי ראשי של אינטל, מייסד חברת אינטליגנציה מלאכותית שנמכרה לאינטל ב-2016.

צרו איתנו קשר *5988