הנקראות ביותר

"גם אם נתקלת באימייל שנשמע לך מתנשא, תניח שהצד השני התכוון לטוב"

מחקר שנעשה בקרב 1,000 עובדים בחברות גלובליות מצא עלייה חדה במספר העובדים בצוותים וירטואליים על פני הגלובוס • בכיר בחברת אלסטיק ומייסדות TrainingCQ מספרים איך מנהלים צוות עם עובדים מ–15 מדינות ומתגברים על פערי התרבות והשעות

עובדים בצוותים וירטואלים / צילום: Shutterstock  א.ס.א.פ קרייטיב
עובדים בצוותים וירטואלים / צילום: Shutterstock א.ס.א.פ קרייטיב

פעמיים בשנה נפגשים צוותי העבודה של חברת החיפוש אלסטיק במקום מסוים על פני הגלובוס למפגש פנים אל פנים, שבו הם מלבנים סוגיות לעומק ומתכננים את האסטרטגיה העתידית, ובעיקר מפנים זמן להיכרות אישית ולבילויים משותפים. אף שהם עובדים בצמידות במשך כל השנה, אנשי הצוותים אינם פוגשים זה את זה בפינת הקפה במשרד או בישיבות בוקר, אלא עובדים מביתם או מחלל עבודה שכור באחת מ-35 המדינות שהחברה פועלת בהן בעולם.

אלסטיק - שנוסדה ב-2013 בידי שי בנון (המכהן כמנכ"ל כיום), אורי בונס, סטיבן שורמן וסיימון וילנאואר, ומעסיקה לא פחות מ-1,100 עובדים - מבססת את מוצריה על קוד פתוח, ומעצם מהותה היא חברה מבוזרת. אף שהמייסד ומפתח המוצר הראשון שעל בסיסו קמה החברה הוא ישראלי, היא נוסדה בהולנד ובישראל עדיין לא פתחה סניף, אלא מעסיקה 10 עובדים בלבד כעובדים עצמאיים. אפילו בישראל, העובדים מפוזרים בין תל-אביב, ירושלים, מזרח ירושלים, באר-שבע, חדרה, פתח-תקווה והצפון הרחוק.

"כשעובדים על קוד פתוח, בדרך כלל אנשים עובדים ממקומות שונים בעולם", אומר אורי כהן, מנהל מוצר בכיר האחראי על ניהול מוצרי הענן של אלסטיק. "כשבנון הקים את החברה, אחד הלבטים היה אם לגייס עובדים באמסטרדם, שבה הוקמה החברה, והוא הגיע למסקנה שיהיה מאוד הגיוני להמשיך את המוד המבוזר, שמאפשר גיוס בכל מקום. בצוות שלי יש אנשים מ-15 מדינות ואנחנו עובדים באופן וירטואלי".

יותר עובדים בצוותים רב תרבותיים

"לא זוכר מה זה פקק"

לפי נתונים של חברת RW3 Culturewizard, שיעור העובדים בחברות גלובליות הפועלים בצוותים בין מדינתיים מרחוק (virtual teams) גדל מ-64% ב-2010 ל-89% ב-2018. במחקר שערכה החברה ובו תשאלה יותר מאלף עובדים בארגונים גלובליים שונים, 62% השיבו שבצוות שלהם יש עובדים משלוש תרבויות או יותר.

"גיוון הוא יתרון מאוד גדול", אומר כהן. "לאנשים שבאים מתרבויות שונות יש פרספקטיבות ונקודות מחשבה שונות וזה מביא יצירתיות ונותן כוח לחברה. גיוון הוא מטרה ואנחנו מציבים לעצמנו יעדים בתחום המגדר ובתחום התרבות". 

איך נמנעים מטעויות בהבנה בצוות של אנשים מ-15 מדינות?
"תנאי מקדים הוא אנגלית ברמה טובה. לא צריכים מבטא מושלם, אבל שאפשר יהיה לתקשר בצורה יעילה במגוון דרכים. יש לנו 'סורס קוד', קווים מנחים, שאחד מהם הוא שלכל אחד יש מבטא - סיני, גרמני או יפני, ועליך לכבד את זה. המבטא של האדם נובע מכך שהוא בא ממקום אחר אבל לא מעיד על שום דבר אחר. יש לנו אמרה, תניח שהצד השני מתכוון לטוב. גם אם נתקלת באימייל שנשמע לך מתנשא או לא במקום, תניח שהצד השני התכוון לטוב. זה עיקרון שמאוד מקפידים עליו".

עיקרון נוסף שמקפידים עליו בחברה הוא שקיפות. העיקרון הזה חשוב במיוחד בחברה מבוזרת משום שהעובדים עלולים להרגיש מחוץ לתמונה ולא מעורבים בהחלטות. "עבדתי בחברות ישראליות שהמטה שלהן נמצא בארץ ויש להן משרדי לוויין באירופה ובארה"ב, והרבה פעמים ההחלטות מתקבלות במטה ומתקשרים את ההחלטה, אבל לא מתקשרים את המניעים לה. אחד הדברים הכי חשובים שהגדרנו הוא שכשמקבלים החלטות, העניין מתועד בערוץ א-סינכרוני, כמו אי-מייל. צריך לתעד את כל השרשרת שהובילה להחלטה. יכולים לשבת שני אנשים על הצ'ט לדיון ארוך, כשפה 3:00 לפנות בוקר ואני ישן. לאחר מכן הם יתעדו את הדיון ויעבירו במייל. אנחנו מקפידים גם על הוצאות דוח שבועי לכל אחד מצוותי הפיתוח".

באילו אמצעים אתם מתקשרים?
"העובדים שלנו חיים באזורי זמן שונים, ולכן יש דגש על תקשורת א-סינכרונית - אי-מייל, מסמכים. כשעובדים על קוד, דנים בסוגיות שעולות במערכת הפנימית שלנו. זה המודל הכי אפקטיבי ונפוץ. מעל זה יש צ'אט סלאק (Slack) שמאפשר דיון קבוצתי סימולטני וגם אחד על אחד. מעבר לזה, אם חייבים לחתוך דברים, קובעים זמן לשיחת וידיאו".

למרות היתרונות הברורים של שיחת וידיאו, שבה שומעים את המנגינה של הדברים וקולטים הבעות פנים, כהן אומר שבחברה משתדלים לו להרבות בהן יותר מדי. "יש לנו צוות עם שבעה אזורי זמן. כשאני מסיים את השבוע שלי פה, החבר'ה בחוף המערבי רק התחילו את היום הרביעי בשבוע. כשמנסים כן לזמן פגישה יש מגבלות פיזיות של שעות עבודה וחופשות. אם אפשר להגיע להחלטה לא פנים אל פנים, אז מעדיפים. כיוון שיש לנו פגישה שבועית, אנחנו עושים אותה כל שבוע בשעה אחרת, כדי שבכל פעם למישהו אחר יהיה פחות נוח, פעם יוצא לי לעבוד ב-22:00 ופעם למישהו אחר".

מה היתרונות של העבודה בצוות וירטואלי מבחינתך?
"אני עובד בחברה כבר שנתיים ושמונה חודשים. אני עובד מהבית, אבל יכולתי גם לקחת משרד ב-we work. בבוקר יש לי זמן לעשות כושר וללכת לסידורים ואני אוכל כל יום צהריים עם הילדים. אחר הצהריים ובערב יש לי יותר עבודה. אני לא זוכר מה זה פקק. לא מעניין אף אחד כמה שעות אתה עובד, גם אם עבדת שעתיים ועמדת בציפיות, זה מספיק. בסוף אני מרגיש יותר פרודוקטיבי. יש פחות הסחות דעת במשרד ופחות שעות על הכביש. מה שחסר לי זה שיחות מסדרון, שלפעמים יוצאים מהן רעיונות טובים".

למה מתכוון עובד סיני כשהוא אומר "בסדר"

עבודה בצוותים וירטואליים מתאימה כמו כפפה ליד לחברות גלובליות ולערכים של העולם החדש: היא מאפשרת לעובדים גמישות וניידות, טובה לסביבה ומונעת פקקים וחוסכת בעלויות למעסיק, אבל יש בה לא מעט אתגרים הנוגעים בעיקר למערכות יחסים בין עובדים מתרבויות ומדינות שונות. "הקושי העיקרי הוא לנהל קונפליקטים מרחוק", אומרת אהרונה משכיל, מייסדת שותפה עם אורלי אשוח ב-TrainingCQ, המתמחה בייעוץ וליווי בין-תרבותי לעסקים. "לפי מחקרים, 86% מאנשים שעובדים בצורה הזאת מדווחים על קושי. אנחנו מפרשים את הכתוב או את הדיבור דרך הפריזמה שלנו וזה לאו דווקא מה שחבר אחר בצוות התכוון, במיוחד אם הוא בא מתרבויות אסייתיות".

איך זה בא לידי ביטוי?
"דמייני ישיבה וירטואלית של חברה ישראלית שיש בה עובד סיני. עושים בריינסטורמינג, מקבלים החלטות, קובעים זמנים לביצוע ואז זה לא קורה. למה? כי אצל העובד הסיני השמירה על הרמוניה היא ערך עליון והוא לא יגיד אם הוא לא יכול לעמוד במשימות. הוא יגיד בסדר, אבל לא יבצע".

ומה אחרים לא מבינים אצלנו?
"הרבה מאוד מהעבודה שאנחנו עושות זה להבין איך אנחנו נתפסים בעולם. סגנון העבודה שלנו הוא מאוד ייחודי. הרבה פעמים אפילו האמריקאים תופסים את האסרטיביות שלנו כאגרסיביות. זכור לי מקרה שבגלל מה שמנהל אמריקאי תפס כאגרסיביות של אחד העובדים הישראלים, הפרויקט נעצר. האמריקאי פשוט ישר סוגר את הדלת ולא מוכן לשמוע".

ומה אנחנו לא יודעים על האמריקאים?
"האמריקאים לא עובדים 24/7 כמונו ועסקאות כמעט נופלות כי המנכ"ל לא היה מוכן לנהל שיחת טלפון בסוף השבוע שלו. התחושה שלנו היא שאנחנו מכירים אותם, אבל אנחנו ממש לא מכירים והם מאוד שונים מאיתנו. כשאנחנו עושות תהליך בשוק האמריקאי, אנחנו משקיעות הרבה מאוד זמן להדגיש את ההבדלים. אנחנו תופסים את אמריקה כאח הגדול, מתלבשים אותו דבר, אוהבים המבורגר, אבל אין לנו מושג עד כמה ההתנהלות המקצועית האמריקאית שונה. הרבה מאוד מחברות הסטארט-אפ שמחפשות משקיעים נופלות לא על הרעיון, אלא על אי-קריאת המפה התרבותית. אני, כאמריקאית שחייתה פה 20 שנה, הייתי הולכת על קצות האצבעות. אנחנו חושבים שהאמריקאים הם מאוד ישירים, אבל יש סיטואציות שזה לגמרי לא ברור".

אשוח מוסיפה כי יש שתי הגדרות לסגנון תקשורת: תקשורת ישירה ותקשורת מעגלית. לדרום אמריקאים ולאסיאתים יש תקשורת מעגלית: הם אומרים משהו אחד ומתכוונים למשהו אחר. "הרבה ישראלים אומרים שאי אפשר לעבוד עם הסינים כי הם שקרנים. אבל הם לא שקרנים. שמירת הרמוניה בתקשורת אצלם היא חשובה. המנהל שלהם יכול לצרוח עליהם, אבל כלפי חוץ הם לא יתעמתו: הם ישתקו או יתחמקו. זה נובע מתרבות של 'אני לא אגרום לך למבוכה, אז אלך בדרך מעגלית'. ישראלי יבין משהו אחר לגמרי".

מה האתגר הכי גדול בניהול צוותים וירטואליים?
"אחד האתגרים הכי גדולים זה לבסס אמון. מחקרים הראו שבדרך כלל כשמתחילים לעבוד באופן וירטואלי יש אמון בסיסי, אלא שהאמון עלול להתאייד ברגע. אם צד אחד לא ימסור אינפורמציה, יבקר אותך, לא ייתן לך להתבטא - האמון יישבר. בתרבויות מסוימות, ללא מערכת יחסים לא יהיה אמון. האמריקאים לא צריכים שתהיי חברה שלהם ואפשר לעבוד עניינית. אבל בדרום אמריקה או במזרח הרחוק, מערכת היחסים היא קריטית לאמון. כשאתה נוסע לעבוד עם ההודים, הקוריאנים או הסינים, אי-אפשר לסגור עסקה בכמה שעות.

"לפני כמה שנים סיפר לי איש מכירות בחברה ישראלית גדולה שהיה מו"מ מול חברה טורקית גדולה בהיקף של מיליוני דולרים. הטורקי שאל אותו בשיחת הטלפון אם יש להם בעיית אמון, והישראלי ענה: 'בטח שיש לנו בעיית אמון'. באותה שנייה העסקה בוטלה, הטורקי לא רצה לשמוע ממנו יותר".

איך מתנהלים, מבחינה טכנית, אם מקיימים שיחות מהבית באמצע הלילה?
"פתיחת מצלמה היא דבר חשוב. נתקלנו בחברות שבהן חברי הצוות לא יודעים בכלל מי נוכח בשיחה. אף שכולם מבינים את החשיבות של המצלמה רוב האנשים לא פותחים אותה ומפסידים המון אינפורמציה. לפעמים את לא רוצה לפתוח מצלמה כי את אחרי מקלחת עם שיער רטוב, אבל זה גם מאפשר לך לא להיות ממוקדת ולשלוח אימיילים או וואטסאפים תוך כדי. האמריקאים יסלחו לכם אם לא תהיו מאופרים כי הם מעריכים את העובדה שאתם יושבים מולם כשאצלכם 21:00. חשוב להדגיש שישיבות לא צריכות להתקיים ב-23.00 בלילה".

מה העצה הכי טובה שאפשר לתת למנהלי צוות וירטואלי?
"חשוב מאוד לעשות סיכומי ישיבות ולהגדיר נוהלי עבודה. צריך להגדיר דברים שאנחנו לא חושבים עליהם באוטומט: איך עובדים ואיך פותרים קונפליקטים. אף אחד לא לימד אותנו לעבוד וירטואלית, אנחנו חושבים שהטכנולוגיה זורמת, אבל בסוף זה לא הטכנולוגיה שתורמת לעבודה בצוותים אלא היא רק כלי עזר. היא לא תייצר מחויבות או אמון". 

לא משנה מאיזו מדינה: חופשת לידה גם לגברים על חשבון המעסיק

אחד האתגרים של ניהול עובדים בחברה גלובלית הוא האחדה של תנאי ההעסקה הנהוגים בכל מדינה. אחד הנושאים שבהם אלסטיק הנהיגה מדיניות גלובלית הוא חופשות הלידה. מאחר שכל מדינה מממנת תקופה שונה של חופשת לידה, חלקן רק לנשים וחלקן גם לגברים, החליטה החברה להעניק חופשת לידה של 16 שבועות בתשלום לכל עובד, שכיר או עצמאי.

"השוני בין המדינות השונות יוצר מצב לא מאוזן", אומר כהן. "עובדת יולדת בשבדיה והיא חצי שנה לא בעבודה ועובדת יולדת בארה"ב והיא צריכה לחזור אחרי כמה שבועות. המדיניות של החברה היא חופשת לידה של 16 שבועות לכל העובדים, גם לאמהות וגם לאבות, ללא קשר למה שהמדינה מעניקה. המחשבה היא שצריך לעשות את הדבר הנכון, לא תמיד הזול ביותר".

רוצה להשאר מעודכן/ת בנושא הסיפורים הגדולים של השבוע?
אני מאשר/ת קבלת תוכן פירסומי מגלובס
נושאים נוספים בהם תוכל/י להתעדכן
נדל"ן
גלובס טק
נתוני מסחר
שוק ההון
נתח שוק
דין וחשבון
מטבעות דיגיטליים
✓ הרישום בוצע בהצלחה!
עקבו אחרינו ברשתות
לכתבה הקודמת"אני כותבת את קורות-החיים שלי ב-5 שפות, אבל דוברת יותר"