“כשגילינו אילו טאלנטים יש לנו, עלה הרעיון לקחת צעירים שישתתפו בישיבות הנהלה”

מאמר שפורסם לאחרונה ב"הרווארד ביזנס ריוויו" הראה כיצד הנהלת צללים של עובדים צעירים מאוד השפיעה על הצמיחה של חברת האופנה גוצ'י • כעת, שוקלים גם במדטרוניק מהלך כזה בעקבות תהליך המנטורינג ההפוך שנעשה בחברה • מעקב "גלובס", כתבה אחרונה בסדרה

טאלנטים במקום העבודה / אילוסטרציה: shutterstock
טאלנטים במקום העבודה / אילוסטרציה: shutterstock

בשבועות האחרונים מקבלת מנהלת משאבי האנוש של מדטרוניק ישראל, שפרי חפץ, פניות מעובדים בחברה שרוצים להשתתף בפרויקט המנטורינג ההפוך המתנהל בחברה, ושבמסגרתו משמש עובד צעיר של החברה מנטור לעובד מבוגר ובכיר יותר. כדי לענות על הסקרנות של העובדים שלא משתתפים בפרויקט, החליטו בחברה לפרסם טיפ שבועי של כל אחד מהזוגות בעקבות התהליך שהוא עובר.

"נכנסנו לתהליך שלא ידענו למה הוא יוביל, וכנראה שנעשה סבב נוסף. את רואה איך זה עובר מהממשק של אחד על אחת לתוך הארגון: את זורקת אבן ורואה את האפקט על כל הארגון", אומרת חפץ.

איך זה בא לידי ביטוי?
"אחד האפקטים הכי משמעותיים בעיניי הוא העלייה פי תשעה בפניות של מועמדים בעקבות הפרסום על המנטורינג ההפוך. זה גרם לנו להבין עוד יותר כמה חשוב הפרויקט הזה ומה הוא מייצג בעיני עובדים מדור ה-Y. מעבר לזה, עובדים רבים בני הדור הזה נחשפו למנהלים ברמה הבכירה. מנטורית של מנהל חטיבה בכיר כבר הוזמנה לדבר בישיבת הצוות שלו".

לדברי מלי אלקובי, מומחית בתחום צמצום פערי הדורות בשוק העבודה, שהובילה את התהליך בחברה, התוצאות הן בדיוק "לפי הספר". "בין 85%-90% מהזוגות נוצרו קשרים אישיים ורוב המודרכים קיבלו בלי שום קשר לתהליך הרבה כלים טכנולוגיים חדשים. המנטורים עצמם ביקשו לקבל תהליך של פיתוח אישי מהמנהלים הבכירים ששימשו להם מנטורים, והם כמובן הסכימו. מה שהפתיע אותי מאוד הוא ההצהרה של אחד המנהלים שהצליח לצאת פעמיים בשבוע מוקדם מהעבודה בזכות המנטור שלו. שנים זה היה רשום לו ביומן ורק התהליך הצליח לגרום לו לעשות את זה".

לדברי חפץ, "כשגילינו אילו טאלנטים יש לנו פה בחברה, עלה הרעיון לפתח סוג של shadow - לקחת קבוצה של עובדים צעירים בעלי פוטנציאל גבוה שישתתפו בישיבות הנהלה ויתרמו את הפן שלהם. כך גם הם ייחשפו וגם ההנהלה תתאוורר". 

הרעיון של הנהלת צללים צעירה כבר מיושם בכמה חברות בעולם, שנאלצו להתמודד עם תנאי שוק משתנים באופן תדיר ועם שאלת המחויבות של עובדים צעירים לחברה. מאמר שפורסם לאחרונה ב"הרווארד ביזנס ריוויו" (HBR) סקר את ההבדלים בין שתי חברות האופנה המובילות, פראדה וגוצ'י. שתיהן חוו ירידה במכירות ובתוצאות הכספיות בשנים האחרונות, אך אחת מהן, גוצ'י, השכילה לעשות שינוי שהפך אותה לרלוונטית לשוק היום. ב-2015 היא הנהיגה "הנהלת צללים" שהורכבה מעובדי המילניאלס המוכשרים ביותר בארגון, והתובנות שתרמו היו "קריאת השכמה" למנהלים. לפי אותו מאמר, מכירות גוצ'י צמחו מאז ב-136% - ל-8,285 מיליון אירו - צמיחה שהונעה בעיקר מהצלת אסטרטגיות האינטרנט והדיגיטל. באותה תקופה צנחו מכירות פראדה ב-11% ל-3,142 מיליון אירו.

■■■

"בדקתי מחדש עם אשתי את הדינמיקה בינינו"

המנטור: אור אשר, מנהל יחידה עסקית CRHF, כשלוש שנים בחברה
המודרך: אלון תמיר, מנהל חטיבה כירורגית בישראל יוון, שלוש שנים וחצי בחברה
הנושא: העצמת נשים

 המנטור : אור אשרהמודרך: אלון תמיר/ צילום: כדיה לוי
  המנטור : אור אשרהמודרך: אלון תמיר/ צילום: כדיה לוי

המפגש הראשוני: הצימוד של שני הגברים בנושא "העצמה נשית" היה בהתחלה נושא לבדיחה, אך שניהם מעידים על כך שההיכרות ביניהם הובילה לתהליך עבודה עצמי משמעותי. בין אשר לתמיר מפרידות עשר שנים בלבד, תמיר בן 47 ואשר בן 37, אבל שניהם חושבים שבכל זאת יש הבדל דורי בתפיסת תפקידיהם כאבות במשפחה.

הפגישות: שישה מפגשים, ארבעה בבית קפה ושניים במשרד.

המטרה: העצמת נשים בארגון. בנות הזוג של אור ואלון עובדות במשרה מלאה ותובענית, והאתגרים בדרך לשוויוניות גדולים, הם מעידים. לאלון יש בת בגיל העשרה ובן עם צרכים מיוחדים, ולאור ילדה בת שנתיים וחצי וילד בן שש. אור אומר שהוא מנהל את המשפחה כמו יחידה עסקית, ואלון אומר שהוא רוצה לאתגר את עצמו בפן האישי-המשפחתי.

המשימות לאלון: פגישות עם בת הזוג כדי לשפר את הפרקטיקה של חלוקת העבודה המשפחתית, עם דיווח שוטף למנטור.

החלטות: השניים גיבשו תוכנית לקידום מצטיינות ממגזרים מוחלשים, ספורטאיות, מדעניות או מהנדסות, עם ארגונים אחרים שקיימים בחברה. מודל ההצטיינות יספק השראה לנשים ולגברים בחברה ויעזור למיתוג החברה ככזו שמאמינה בנשים.

דבר המנטור: "בהתחלה אלון היה בטוח שהוא נותן ונותן בבית, אבל הגענו לתובנה שהחלוקה לא שווה וצריך לברר מה הצד השני רוצה. אלון החזיר לי, וגם אני בדקתי מחדש עם אשתי את הדינמיקה בינינו. הנה סיפור שקרה לי באחד הכנסים עם בכירה מאוד בחברה: אני נכנס לישיבה שהיא ניהלה ובדלת מקבל טלפון מאמא שלי, שהיא נתקעה עם האוטו בכביש החוף. אני מתלבט מה לעשות - לאשתי בדיוק יש באותה שעה שיחה חשובה עם ארה"ב. נזכרתי בהרצאה שאותה בכירה נתנה לנו בעבר על חשיבות המשפחה. אמרתי לה, 'ג'ולי, תשמעי, אני זוכר את ההרצאה שלך, לצערי הילדים שלי תקועים בגן ואני פשוט צריך ללכת. אמרה לי 'לך'. אני בטוח שהעבודה שלי לא יותר חשובה משל אשתי. אם היא מאבדת את העבודה, הלכה משכורת".

דבר המודרך: "אני נוטה לחשוב שאני נאור בתפיסותיי. נתתי יום בשבוע כדי להוציא את הילדים, אבל הבנתי שזה לא מספיק. עד כמה אני מפרגן לאשתי? אני רוצה שהיא תצליח או שתהיה יותר אחראית בבית? זה הביא אותי למקומות לא נוחים, וזה שינה דברים אצלי בבית. למדתי על עצמי משהו. מעבר לזה, המפגש ביני לאור חושף אותנו זה לזה זה וההיכרות בונה את הארגון ברבדים עמוקים יותר. זה בעיניי הערך הכי גדול". 

■■■

"לא יכולתי להתברבר בין פגישות"

המנטור: אורן בן טוב, יועץ בחטיבת השירותים והטכנולוגיה, שנתיים בארגון
המודרכת: שפרי חפץ, מנהלת משאבי אנוש ישראל ויוון, 18 שנה בארגון
הנושא: שימוש ברשתות חברתיות כדי לייצר הזדמנויות עסקיות

המנטור: אורן בן טוב, המודרכת: שפרי חפץ / צילום: כדיה לוי
 המנטור: אורן בן טוב, המודרכת: שפרי חפץ / צילום: כדיה לוי

המפגש הראשוני: "הייתה כימיה ראשונית נהדרת. אנחנו מכירים, אבל לא עובדים יחד. מראש החלטנו שאמנם יש נושא, אבל הגבולות גמישים".

הפגישות: התקיימו חמש פגישות בנות כשעה וחצי, בבתי קפה.

המטרה: לימוד לעומק של הרשתות החברתיות. "התחלנו מלינקדאין, עברנו לפודקאסטים, ועכשיו אנחנו בקורסרה".

המשימות לשפרי: להעמיק את ההיכרות עם לינקדאין (שפרי: "הוא נתן לי שיעורים. לא יכולתי להתברבר בין פגישה לפגישה") ועם פודקאסטים. אורן אסף לשפרי טעימות מפודקאסטים שנהנה לשמוע ובתחום ההתעניינות שלה, כמו פודקאסט על ראיונות עבודה משימה שלישית הייתה בחירת קורסים בקורסרה, פלטפורמת הקורסים המקוונים, ששפרי לא הכירה.

דבר המנטור: "כדי ללמד את שפרי, למדתי לעומק את לינקדאין והיום אני יותר פעיל שם בעצמי. גם הייתה לי הזדמנות לשבת עם מנהלת משאבי האנוש של הארגון. ניסיתי לנצל את זה לשאול שאלות על פיתוח קריירה. שפרי שלחה לי חומרים שעזרו לי לגבש כיוון".

דבר המודרכת: "היו רגעים שאמרתי, 'איך אני עוזבת את כל העבודה ויושבת על הדבר הזה' והחלטתי כן לעשות זאת, ובכל פעם אמרתי איזה מזל, קיבלתי המון אנרגיה. זה לכאורה מלאכותי, אבל ברגע שנכנסים לתוך הקפסולה זה הכי טבעי שבעולם". 

■■■

המטרה: להוסיף רגש לנתונים

המנטורית: ירדנה בלנשטיין, מנהלת שיווק בתחום הקרדיולוגיה, כמעט שנתיים בארגון
המודרך: שמואל זקס, מנהל יחידה עסקית שירותים ופתרונות לבתי חולים
הנושא: סטוריטלינג

 המנטורית: ירדנה בלנשטיין, המודרך: שמואל זקס / צילום: כדיה לוי
  המנטורית: ירדנה בלנשטיין, המודרך: שמואל זקס / צילום: כדיה לוי

הפגישות: ארבע פגישות, מחוץ למשרד, כל פגישה כשעתיים.

המטרה: "היכרות עם עולם הסטוריטלינג והאופן שבו המסורת עתיקת היומין הזאת עשתה עלייה לימינו. אנחנו עובדים עם רופאים שהם אנשים מאוד עסוקים והקשב שלהם לא איתנו. כדי לגרום להם לחשוב צריכים לתת להם סיפור שהם יזכרו ויגרום להם לבחור במוצר".

המשימות לשמואל: להקריא סיפור לילד ולצמצם את קורות החיים לשש מילים. בהמשך עבדו על מצגת ששמואל נדרש להציג בוובאקס, בלי לראות את הקהל. המטרה הייתה להפוך אותה לסיפורית יותר ולהוסיף רגש לנתונים.

דבר המנטורית: "אפשר להביא לפה מומחה על-חלל לסטוריטלינג, שילמד את הכלים, אבל הוא אף פעם לא יידע איך להתאים את זה לחברה, לעובדה שהיא מוטת דאטה וצריך לשלב את הסיפור בתוך הנתונים. התהליך שנעשה פה הוא גלוי, בניגוד לתהליכי מנטורינג רגילים".

דבר המודרך: "בפלטפורמה הזאת יש משהו שמכריח אותי לתת זמן לעצמי, וזו מתנה. בנוסף, היא מאפשרת קשרים אישיים בארגון שאחרת לא היו נוצרים. יש לנו פרויקט מורכב שגם אני וגם ירדנה משמשים בו נציגים של החברה, וחשבנו להשתמש בכלי של הסטוריטלינג כדי לרתום אנשים לפרויקט".

רוצה להשאר מעודכן/ת בנושא הסיפורים הגדולים של השבוע?
✓ הרישום בוצע בהצלחה!
צרו איתנו קשר *5988