מגרש המשחקים של העשייה הארגונית

הכשרות פנים-ארגוניות יכולות להיות הזדמנות להרחיב את האפשרויות. צריך רק לשנות את נקודת המבט

הכשרות פנים-ארגוניות יכולות להיות הזדמנות / צילום: Shutterstock, א.ס.א.פ קריאייטיב
הכשרות פנים-ארגוניות יכולות להיות הזדמנות / צילום: Shutterstock, א.ס.א.פ קריאייטיב

מערכות ההכשרה הפנימיות של ארגונים מגלות לאחרונה שיש הבדל גדול בין לגרום לעובדים לעסוק בדבר אחר במקום העבודה לבין לגרום להם לרצות בזה. כשאנשים הולכים להכשרות בתוך הארגון, לא תמיד ברור מה מניע אותם - האם זה משום שהם מבינים את החשיבות שלהן לקריירה שלהם, או פשוט משום שקיבלו מייל שקרא להם להגיע ביום ושעה מסוימים לחדר עם מרצה ובורקס.

רוב מערכות ההכשרה הפנים-ארגוניות בנויות על Push, כלומר, הארגון דוחף ללמידה בנקודות זמן מסוימות סביב שינויים שמתרחשים בו. אם אתם רוצים תפקיד מסוים או את התפקיד הבא, הנה ההכשרה שמגיעה בצדם. אין כאן בחירה של הפרט. לפעמים גם אין לו ברירה.

נקודת המבט הזאת אינה רלוונטית יותר - לא ברמת הארגון ולא ברמת העובדים. העובדים שנכנסים בשערי הארגון כבר לא ינהלו בו קריירה שלמה, זה ברור לשני הצדדים. ודווקא בגלל זה יש לנו הזדמנות לבחון מחדש את מסלולי ההכשרה הבסיסיים, להגדיר מה באמת צריך ללמוד לפני שמתחילים לעבוד, מה אפשר לעשות (On the Job Training), איפה צריך מנטורינג, ומה אפשר להעמיד לרשות העובדים לצורך למידה עצמאית. זה לא הכול. הכשרה בעידן הזה אינה נגמרת בכניסה לתפקיד או לתחום חדש. קצב התיישנות הידע מפחיתים בקצב הולך וגובר את ערך המשאב האנושי הקיים ומחייבים את הארגון לבחון מחדש את מערך ההכשרות השוטף.

קשה מאוד היום לומר באופן ברור שאחרי התפקיד הזה בא התפקיד הבא. העולם החדש דומה הרבה יותר לקיר טיפוס - הכיוון הכללי הוא כלפי מעלה, אבל העלייה היא דרך אוסף בחירות והעדפות של מדרגות. ארגון שיוצר תפקידים חדשים צריך פתאום להגדיר מחדש מהיכן יביא אליהם אנשים מתוך הארגון, איך יגדיר את דרישות הסף ואיך יכשיר כדי שיעמדו בהן. השאלה המעניינת ביותר בהקשר הזה היא אם בתהליך הזה רק הארגון מקבל אחריות, מגדיר, מאתר ומכשיר, או שהוא משתף באחריות הזו גם את העובדים והופך את השינויים מאיום להזדמנות לשדרוג (upskilling) בקריירה.

ראו לדוגמה ארגון שעובר דיגיטציה של תהליכי השירות שלו. כיום בארגון הזה יש תפקידים של נותני שירות, אנשים שפוגשים לקוחות, אוספים ומקטלגים מידע, אולי אפילו טפסים. בסוף תהליך הדיגיטציה תהיה דרך חדשה לאיסוף ולעיבוד המידע וגם לקשר עם לקוחות. כעת הארגון צריך להגדיר מה יעשה באנשים שמילאו את התפקידים הקודמים ואיך יאייש את התפקידים החדשים שנוצרו. אם התהליך הזה ייעשה מנקודת מבט צרה, מרחב האפשרויות לא יהיה גדול. במקרים רבים, לתפקידים חדשים שנוצרו (לדוגמה, עיבוד נתונים) דרישות הסף גבוהות באופן משמעותי מאלה שהתייתרו (לדוגמה, שירות לקוחות). אבל אם תהליך הדיגיטציה יכלול גם חלקים שעדיין לא עברו תהליכי מחשוב ואוטומציה וישתלב עם תהליכי פיתוח של אנשים באופן כללי, מרחב האפשרויות להשמה יגדל מעבר למסלולי הפיתוח המסורתיים.

תנאי סף גמישים

תנאי סף בעולם כזה חייבים להיות גמישים יותר ולהביא בחשבון פוטנציאל. כשזהות מקצועית מפסיקה להיות דרגה או תפקיד והופכת להיות צבירה של יכולות וניסיון, האנשים המתאימים לפעילות חדשה בארגון יכולים להיות בכל מקום בארגון. חישבו, לדוגמה, על איש כספים או הנהלת חשבונות שישמח ויכול להתפתח לתפקידי עיבוד מידע בתהליכי ליבה. הוא לא יידע על האפשרות אם אותו תהליך דיגיטציה יתנהל בנפרד מכלל הארגון.

לעתים קרובות הגמישות הפנימית הזאת לא מתקיימת בגלל הניסיון לנהל מלמעלה את המעבר של האנשים הנכונים למשימה הנכונה בזמן הנכון. אבל בעידן הזה שליטה מרכזית כזאת לא תוביל לתוצאה האופטימלית. הרבה יותר נכון לאפשר תהליכי תנועה של אנשים בארגון, ליצור את השקיפות שמאפשרת למי שיכול ורוצה להכיר את ההזדמנויות ולבחור בהן.

אחריות על הבחירה

ארגון שמאפשר לאנשים לחבור להכשרה ולעשייה המתאימה להם, קודם כול מעביר אחריות ומוטיבציה ללמידה ולקריירה אל הפרט. יותר מכך, הוא יגלה שיש לו אנשים שיכולים לבצע עבודה נדרשת במקומות חדשים. לתהליך הזה יש ממד נוסף, חשוב לא פחות: כשהעבודה מפסיקה להיות מקום, תפקיד ומבנה סדור והופכת לפעילות באמצעות רשתות גמישות ומשתנות, גם בתוך הארגון, יש ללמד אנשים את הכלים שיאפשרו להם לזהות ולחבור אל מי שצריך גם בלי הנחיות מלמעלה. יש ללמד גם את הארגון לנהל ולשלוט פחות, ולאפשר לאנשים לחבור יחד.

במעבר מהיררכיה לרשת, חיבורים שנוצרים בעולמות הלמידה ישרתו את האנשים ואת הארגון בעשייה שלהם. אנחנו יודעים היום שהמפתח להצלחה אינו מה אנחנו יודעים אלא מי אנחנו מכירים שיכול לדעת, או לחבר אותנו למישהו שיודע את מה שאנחנו צריכים. היכולת הזאת, לייצר ולחבור לרשתות, דורשת מאיתנו לעבוד באופן שונה עם אנשים ברחבי הארגון, וקהילות למידה הן מנוע מצוין לחבר בין אנשים.

מצד אחד, העולמות המקצועיים מתחלקים יותר ויותר לתתי-התמחויות, ומצד אחר אנחנו רואים חפיפה בדרישות מאנשים שמילאו פעם תפקידים שונים מאוד. זה מחייב מבט חדש על הכשרות. חישבו, לדוגמה, איך נראה עולם שבו אנשים יכולים להכשיר עמיתים העוסקים בפעילויות שונות; עובדים יכולים להכשיר מנהלים במיומנויות חדשות; בעלי מקצוע שונים בארגון יכולים ללמוד יחד תחומים נדרשים. בעולם החדש, הלמידה יוצאת מהכיתה, מהספרים, מעולמות התוכן, והיא לא נועדה רק ללמד אותנו מה שאנחנו יודעים שאנחנו לא יודעים אלא גם לעזור לנו לגלות את מה שאנחנו לא יודעים שאנחנו לא יודעים. זה דורש חשיפה לאנשים ולעשייה שלא הכרנו.

יש כאן הזדמנות נדירה להפוך את ההכשרות למגרש המשחקים של העשייה העתידית. במגרש הזה, במקום לדחוף אנשים ללמידה, מושכים אותם לצרוך אותה, לחפש אותה, לשתף בה ולחזור אליה, כי היא נותנת להם ערך.

ארגונים צריכים להבין שכמו בעבודה, גם בלמידה צריך לפרוס את מרחב האפשרויות בפני אנשים, ולתת להם לבחור (וגם לתת להם את האחריות על הבחירה לא לבחור). לתת להם אפשרות לבחור בכיוון שלוקח אותם למקומות חדשים, ואז לאפשר להם לזוז בתוך הארגון אם הם עשו את כל הדרך.

הכותבת היא יועצת אסטרטגית, מרצה ובלוגרית בעולם העבודה העתידי. niritcohen.com

רוצה להשאר מעודכן/ת בנושא הסיפורים הגדולים של השבוע?
✓ הרישום בוצע בהצלחה!
צרו איתנו קשר *5988