בית גידול למנכ"לים: כך הוביל בזוס את אמזון לצמרת החברות שמנוהלות הכי טוב בעולם

חברת הסטארט-אפ Latchel, שנוסדה לפני שלוש שנים ומעסיקה 20 עובדים בסיאטל, מספקת שירותי אחזקה לבעלי בתים. יש לה משהו משותף עם שכנתה, ענקית המסחר המקוון אמזון - 14 עקרונות ניהול, שרבים מהם זהים. לא מדובר בצירוף מקרים. וויל גורדון, מייסד משותף של Latchel, עבד באמזון שלוש שנים כמעט, וכמו רבים מבכירי אמזון לשעבר, כשעזב, הוא לקח איתו את סגנון הניהול בחברה, כולל עקרונות כמו "אובססיית לקוחות" ו"הטיה לפעולה". כיום הוא חלק מהפזורה של בוגרי אמזון המפיצה את הבשורה העסקית של ג'ף בזוס ברחבי העולם התאגידי.

במשך עשרות שנים הייתה ג'נרל אלקטריק בית הגידול של מנהלי חברות בארה"ב. מנהלים שהתייצבו בשורות הקונגלומרט בימי הזוהר שלו ועברו דרך תוכנית הניהול הקפדנית שלו, המשיכו הלאה לניהול חברות ענק כמו הום דיפו ו-3M. בעידן הביג טק, אמזון הפכה לחממה של מנכ"לים ויזמים. לב האתוס של אמזון הוא מנטליות הסטארט-אפ שמעודדת עובדים לחדש כל הזמן ולאתגר את האופן שבו דברים נעשים בדרך כלל.

אבל יש יסוד אחד שכמה מה"אמזונאים" לשעבר מעדיפים להשאיר מאחור - אותו מרכיב המזוהה עם הצד הקשוח יותר בתרבות של החברה: העדפת מיומנויות על פני קולגיאליות.

לדברי עובדים לשעבר, אמזון ידועה בכך שבראיונות של מועמדים למשרה היא מתעלמת מהרכיב של לכידות חברתית ומעדיפה תכונות אחרות על יכולת עבודה בצוות. גורדון אימץ תחילה את העיקרון הזה. "גייסנו עובדים בשיטה הזאת, וזאת הייתה טעות גדולה מאוד", הוא מספר ומוסיף כי נאלץ לפטר עובד שהיה בעל מיומנויות גבוהות אך לא הסתדר עם הצוות. "אנו זקוקים ללכידות חברתית וצריכים לחבב זה את זה כיוון שכסטארט-אפ עלינו להשקיע הרבה שעות נוספות בעבודה".

דובר אמזון דחה את הטענות על העדר לכידות חברתית וטען שהעיקרון של בניית אמון יוצר את האיזון הנחוץ. לפי העיקרון הזה, "מנהיגים מקשיבים בתשומת לב, מדברים בגילוי לב ומתייחסים לאחרים בכבוד".

גודל הצוות כגודל הפיצה

בוגרי אמזון, חברה המעסיקה יותר מ-750 אלף עובדים, עומדים כיום בראש חברות כמו Tablau Software, Zulily, גרופון וסימפל (יחידת בנקאות מקוונות של בנקו ביבאו ויזקאיה ארגנטינה). החברה שבזוס ייסד במוסך שלו לפני 25 שנה הניבה גם צבא של מייסדי סטארט-אפים, המנהלים או ניהלו חברות בטווח פעילות רחב: מחברת הסטרימינג Hulu, דרך פלטפורמת המסחר האלקטרוני Verishop ואתר הקנאביס הגדול ליפלי, ועד יצרנית תוכנת ההובלות Convoy. כאשר הדירקטורים ב-WE, חברת ליסינג בנדל"ן, הדיחו את העומד בראשם, הם הביאו מנהל לשעבר באמזון כמנכ"ל משותף בניסיון לייצב את החברה.

מנהלים בכירים משלבים לעתים קרובות בתפקידיהם דברים שלמדו במקומות קודמים. בקרב בכירי אמזון הדבר בולט במיוחד, מאחר שמדובר בתרבות ניהול מוגדרת היטב שהחברה מפמפמת ללא הרף, אומרים עובדים לשעבר. לצד 14 עקרונות המנהיגות, הונהגו שם שיטות עבודה כלליות יותר שמטרתן לדאוג שהצוותים יהיו זריזים ושההחלטות יהיו מבוססות נתונים. כך, לדוגמה, צוותי עבודה צריכים להיות קטנים באופן שיספיקו להם שתי פיצות לארוחת הערב. פגישות רבות מתחילות ב-30 דקות של שקט, שבהן כולם קוראים אותו מזכר של שישה עמודים. עובדים המציגים מוצרים חדשים יוצרים הודעות בדיוניות לעיתונות כדי למקד את היתרונות ללקוחות.

עובדים לשעבר אומרים שהחלקים בתרבות החברה שהם השאירו מאחור כוללים קצב עבודה אינטנסיבי ועידוד של עימותים בוטים, שעלולים לגרום לשחיקה של עובדים מסוימים. אמזון התמודדה גם עם ביקורת מצד לקוחות ומוכרים מסוימים על כך שהיא איפשרה למכור בפלטפורמה שלה סחורה פגומה או מסוכנת במרדף אחר צמיחה מהירה.

דובר אמזון הודף את הטענה על התפשרות בבטיחות: "מוכרי צד ג' נדרשים לעמוד בכל החוקים והתקנות הרלוונטיים בעת רישום פריטים למכירה בחנויות שלנו. כאשר המוכרים אינם עומדים בתנאים שלנו, אנו פועלים במהירות בשם הלקוחות".

ג'ף יוריסין, שעבד במשך 14 שנה באמזון והפך בשנה שעברה לנשיא Zulily, חברת סחר אלקטרוני המתמקדת במכירות פלאש, אומר שהוא הביא לחברה את הגישה של ענקית הטכנולוגיה להעסקת עובדים, וכל מראיין שואל כעת את המועמד שאלות המבוססות על מיומנות ספציפית הקשורה לתפקיד. עם זאת, לדבריו, הוא חותר ל"תרבות אמפתית יותר".

"במשך 25 שנה אמזון תגמלה על תקשורת ישירה ועל סטנדרטים גבוהים להפליא, וכאשר לוקחים אותם לקיצוניות, הם עלולים להכביד על עובדים שלוקחים זאת באופן אישי". בסופו של דבר, הוא הוסיף, "ניסיון לשכפל את התרבות של אמזון הוא לא מתכון להצלחה".

"אני מאוד אוהב את התרבות שלנו", אמר ג'ף ווילק, מנכ"ל עסקי הצרכנות של אמזון. "זה לא לכולם. יש המון דרכים לבנות תרבות, יש המון סוגים של תרבויות, ואנשים בהחלט חופשיים להגיד 'זה לא בשבילי'".

 ג'ף בזוס 2003 / Anthony P , צילום: רויטרס

ביי ביי וולשיזם, שלום נרטיב

הרוח החיה מאחורי התרבות של אמזון הוא בזוס, מהאנשים העשירים בעולם. התפתחות התרבות הזאת מזכירה את האופן שבו ג'ק וולש החדיר לג'נרל אלקטריק ב-20 שנות כהונתו כמנכ"ל וכיו"ר את ה"וולשיזם", שכלל עקרונות כמו "תקן, סגור או מכור", ומנגנון דירוג עובדים שבאופן שיטתי מקצץ את העובדים המפגינים את הביצועים הכי פחות טובים. כשוולש פרש, ממשיכיו הובילו יותר מתריסר חברות ובסיס העובדים של GE היה כר הכרייה החביב על מגייסי מנהלים. 

עם הפיכתה של אמזון לאחת החברות הגדולות בעולם, היה בזוס לגורו ניהול. סטודנטים לניהול לומדים את המכתב השנתי שלו לבעלי המניות ממש כפי שמשקיעים לומדים מכתבים מיו"ר ברקשייר הת'אווי, וורן באפט.

הפילוסופיה של בזוס היא שכל עובד צריך להתייחס לכל יום בעבודה כאילו הוא היום הראשון שלו. הוא מפציר בעובדים לא להפסיק לחדש או להיות שאננים. הרעיון בתמצית הוא לשמור שהחברה שלו תמשיך לפעול כסטארט-אפ, גם אם היא כבר שווה 870 מיליארד דולר והיא המעסיק הפרטי השני בגודלו בארה"ב.

בתחילת שנות האלפיים, נתן בזוס השראה ליצירתו של אחד הכלים הארגוניים המפורסמים של אמזון: "הנרטיב", או "המסמך בן ה-6 עמודים", שעובדים כותבים כאשר הם מציגים רעיון.

הכלי הזה נולד במהלך מצגת פאוור פוינט מתסכלת. ווילק מספר שכאשר הדובר שאל בסוף המצגת אם הצוות צריך משהו נוסף, בזוס אמר: "כן, תוכל להעביר לי את הרשימות שלך?"

כיום, חל איסור להעביר מצגות פאוור פוינט באמזון, ומקובל להתחיל פגישות בקריאה של מסמך בן שישה עמודים - טקטיקה שבזוס אימץ כדי להבטיח שמנהלים באמת מעבדים את ההצעה לפני שהם דנים בה ושואלים שאלות.

"אחד הדברים שלקחתי מאמזון היה הנרטיב", אומר אדם סליפסקי, מנכ"ל יצרנית התוכנה Tablau. הוא עבד במשך 11 שנה בזרוע מחשוב הענן של אמזון, והיה חבר במעגל פנימי של בכירים שכונה "צוות S". לדבריו, בהתחלה אנשים חשבו שהמסמך מוזר, אבל הוא תפס בהמשך. "הנרטיב יצר השתתפות דמוקרטית יותר בדיון", הוא מסביר.

לקוחות רוצים לדעת מה הרוטב הסודי

לדברי ווילק, אמזון הציגה את עקרונות הניהול שלה בשנת 2002, לאחר שבחברה שמו לב שיש מילים וביטויים שחוזרים על עצמם כאשר מדברים על מנהיגות. ווילק וקבוצה קטנה של עמיתים כתבו את סט העקרונות הראשון שלהם והציגו אותו לבזוס. התגובה שלו הייתה שהעקרונות אינם "אמזוניים" מספיק. הם תיקנו את הרשימה והיום משתמשים בה בגיוס עובדים, במשובים לעובדים ובקבלת החלטות עסקיות.

באמזון, מועמדים שעוברים את הראיון הטלפוני מוזמנים לפגישות בסרט נע עם עד שישה עובדים שונים. על כל מראיין מוטלת המשימה לחפש דוגמאות לאופן שבו המועמד עונה לעקרון מנהיגות מסוים או מסוגלות לבצע את התפקיד. אחד המראיינים הוא מה שמכנים באמזון "מעלה הרף" (Bar raiser). הוא אינו קשור לתפקיד המיועד, והוא באופן מיוחד מנסה להעריך אם המרואיין מגלם את עקרונות המנהיגות של החברה.

לורה אורווידאס אומרת שהיא משלבת כמה מטכניקות הגיוס של אמזון ב-onXmaps, חברת מיפוי דיגיטלי לציידים ולאנשים העובדים בחוץ. היא מונתה למנכ"לית החברה בשנת 2018 לאחר כמעט 18 שנה באמזון.

לדבריה, עקרונות המנהיגות של אמזון נטבעו בה כל כך, עד שהיא מיישמת אותם גם על ילדיה בלי לשים לב. כך, היא יכולה למצוא את עצמה אומרת לבנה, "מותק, יש לך כאן הטיה ממש טובה לפעולה", עיקרון שלפיו מנהיגים זוכרים שמהירות הפעולה חשובה והחלטות רבות הן הפיכות ולא נדרש מחקר מקדים רב כדי לקבל אותן.

באמזון היא ניהלה את מגזר האלקטרוניקה הצרכנית, שהיקף פעילותו הוא מיליארדי דולרים. לדבריה, התפקיד הזה העניק לה ניסיון הכרחי לניהול חברה. גודל החטיבות בחברה הוא אחד המאפיינים שמושכים את מגייסי המנהלים לשורות אמזון: האימפריה המתרחבת, הכוללת עסקים מגוונים - מפרסום, דרך משלוח תרופות מרשם ועד אולפן סרטים - פירושה שלראשי החטיבות יש היקף פעילות שיכול להיות גדול יותר מהחברות הנסחרות שבהן הם מתחרים.

המגייסים גם אומרים כי לקוחות רוצים מנכ"לים עם מומחיות טכנולוגית, גישה מבוססת נתונים ויכולת להתמודד עם "שיבושים" או להיות בעצמם הגורם המשבש. "הרבה לקוחות רוצים לדעת מה הרוטב הסודי של אמזון", אמרה לוריין האק, שותפה בכירה בחברה המתמחה בגיוס בכירים.

כמו GE בימי הזוהר שלה, אמזון נחשבת "חברת אקדמיה" שבה מטופחים מנהיגים, אומרת האק. לדבריה, גם פפסיקו נחשבת חברה כזאת.

מודל עסקי על מפית נייר

חלק ממנהלי אמזון עוזבים אחרי שהגיעו לתקרה מסוימת, אומרת נאדה יוסינה, מנהיגה משותפת של חברה לגיוס מנהלים. הסיבה לתקרה היא שהעומדים בראש הפירמידה נוטים להישאר שנים ארוכות בתפקידיהם. לדוגמה, ווילק (52) ציין עכשיו 20 שנה באמזון. ראש חטיבת שירותי הרשת, אנדי ג'אסי, עובד באמזון יותר מ-22 שנה. בצוות S, שחברים בו 18 מנהלים בכירים, מתפנים כיסאות לעתים רחוקות.

לא כל העוזבים מצליחים לקחת איתם את תרבות הניהול של אמזון למקום הבא. בין המתקשים היה טים סטון, שהחזיק שמונה חודשים כמנהל הכספים הראשי של החברה האם של סנאפצ'ט, סנאפ. אחרי שני עשורים באמזון, סטון לא התאים לתרבות של סנאפ, אמרו אנשים המכירים את השתלשלות האירועים. הבעיות צפו ועלו כאשר סטון ניגש ישירות לדירקטוריון של סנאפ, מעל לראשו של המנכ"ל איוון שפיגל, כדי לבקש העלאה גדולה. כיום הוא סמנכ"ל כספים של פורד.

סטון לא השיב לבקשות לתגובה.

לעומתו, דן לואיס שאב השראה מבזוס כאשר החל לפתח את המודל העסקי של Convoy, רשת הובלה בשווי 2.75 מיליארד דולר: הוא שרטט על פיסת נייר בבית קפה תרשים מעגלי המראה כיצד היעדים העסקיים (מבנה עלות טוב יותר) יהיו קשורים להטבות ללקוחות (תעריפי משלוח נמוכים יותר).

המסורת של אמזון מספרת שגם בזוס השתמש במפית כדי לשרטט את המודל העסקי של החברה כ"גלגל תנופה": מעגל שבו אמזון מגדילה את הבחירה, שמורידה עלויות ומחירים ונותנת ללקוחות סיבה להמשיך לקנות. המסורת הזאת עדיין טבועה במחזור הדם של העובדים. לפעמים, היא גם עוברת לאחרים.

קייט חאן, מייסדת משותפת של אתר הקניות Verishop ומי שעבדה באמזון במשך שבע שנים, אומרת שהדבר הראשון שהיא עשתה כאשר חשבה על מיצוב החברה שלה היה לכתוב הודעה בדיונית לעיתונות - מה שאמזון מכנה PRFAQ. בן זוגה והשותף שלה בחברה, אימראן חאן, שהיה מנהל האסטרטגיה הראשי בסנאפצ'ט, למד כמה מהמנהגים של אמזון: כבר בשלבים המוקדמים של הקמת Verishop הוא ביקש מסמכים של 6 עמודים מצוותים שונים. דבר נוסף שלקחו בני הזוג חאן מאמזון - בספטמבר החברה הכריזה על יום משלוחים חינם.