פרופ' אורלי יחזקאל: "המשבר הוא הזדמנות פז לייצר שינויים מערכתיים שדובר בהם שנים"

עוד בימים הרחוקים שבהם קורונה הייתה רק בירה מקסיקנית שהולכת טוב עם פלח לימון, פרופ' אורלי יחזקאל כבר דיברה על VUCA ועל מורכבות חיינו במאה ה-21. לא היא ולא אף אחד אחר, כמובן, דמיינו את קפיצת המדרגה הנחשונית ברמת אי הוודאות שתביא איתה מגפת הקורונה.

המונח VUCA - ראשי תיבות של Volatility (תנודתיות), Uncertainty (אי ודאות), Complexity (מורכבות) ו-Ambiguity (עמימות) - מדבר על דינמיקה במעבר מעולם סדור לעולם של כאוס.

"הביאו לנו כאן VUCA ישר לפרצוף", אומרת ל"ליידי גלובס" פרופ' יחזקאל מהפקולטה לניהול באוניברסיטת תל אביב. "העולם הניהולי התבסס במשך כמעט 100 שנים, מתחילת המאה ה-20 ועד סיומה, על תיאוריות שטיפלו בעיקר בשאלות של יצירת סדר וצמיחה ליניארית בארגונים. ההתקדמות המקובלת בתיאוריות הללו הייתה ליניארית, תוך יצירת היררכיה. היררכיה היא, למעשה, כלי ליניארי: אתה מפקד עליי, שמפקדת עליו, שמפקד עליה וכולי. מקובל היה ליצור תנועה מתוך מצב של סדר.

"לקראת סוף המאה ה-20 ובתחילת המאה ה-21 הלכה והתרחבה ההבנה שתחת כל מצב של סדר פועלים גם כוחות כאוטיים. מעבר לכך, חלחלה ההבנה כי יש תופעות שאינן ליניאריות, אלא אקספוננציאליות, ושעם תופעות כאלו אנחנו מתקשים מאוד להתמודד.
"הצבא האמריקאי טבע את המונח VUCA בשנות ה-90, כשנערך למאה ה-21, מתוך הנחה שנהיה עדים לקצב ועוצמה של שינויים שלא ידענו אף פעם. בנוסף לתנודתיות, ציפו לרמות אי ודאות יותר ויותר גדולות ולמורכבות הרבה יותר גדולה, בגלל התלות של כל השחקנים אלה באלה בעידן הגלובליזציה".

ואז הגיעה הקורונה.
"המערכות הארגוניות שהכרנו נבנו כדי לטפל בצורה מבוקרת ומתוכננת בתהליכים שהתנהגו באופן ליניארי. פתאום עף עטלף, שהוא בכלל ברבור שחור, בקצב שלא היה כדוגמתו. הוא יצא מסין, אבל עבר בקצב מסחרר כמעט בכל מדינה על הכדור ויצר אפקט כאוטי.

"אי הוודאות סביב התופעה עצומה - וזה לא רק זה. הקצב המהיר כל כך של התופעה לא מאפשר לפתח מחקר סדור עליה בזמן אמיתי כדי לפתח חיסון. העמימות גם היא ענקית, כי חלק גדול מהמידע יכול להתפרש כך, ויכול להתפרש אחרת. הסינים אומרים שהאטו את ההתפשטות - אנחנו באמת יודעים שזה נכון? אנשים הולכים ברחוב וטוענים שהם לא חולים - מי מבטיח לנו שזה המצב? הקורונה היא החלום הכי שחור של ה-VUCA".

הגלובליזציה, למעשה, העמידה את עצמה לרשות הנגיף ושאיפות ההתפשטות שלו?
"אכן כך. היא אולי המאיץ הכי חזק של התופעה הכאוטית הזו. מצד אחד, היא מאפשרת העברה מהירה, כי אנשים נוסעים ממקום למקום ועסקים חוצים גבולות. אבל מעבר לכך, הגלובליזציה יוצרת את הפגיעה הקשה בכל העסקים. שרשרת האספקה של חלק גדול מהארגונים היא גלובלית, ולכן כשבסין מסתגרים, בתל אביב אין חומרי גלם".

אז נגמר עידן הגלובליזציה?
"הנגיף מכריח אותנו לשאול מה המחיר של החיבוק הגלובלי, כפי שבא לידי ביטוי בצורה הטובה ביותר באירופה. הנגיף גרם לנו להבין שצריך לשמור על גבולות, להפחית את התלות ואולי לזוז לכיוון של איזושהי סגירות. הצעדים לעצירת המגפה, סגירת הגבולות, בעצם אומרים לגלובליזציה 'תרגיעי!, הבנו שיש לך עוד צדדים'".

המסר הזה יחלחל גם לרמת החברות?
"חברות עשויות להבין שהתלות הגדולה שלהן בשווקים זרים ובאתרים זרים צריכה להתמתן. לדוגמה, שנים מדברים על כך שחברות הלכו לשוקי לואו-קוסט כדי להפחית עלויות כוח אדם. אבל בדרך אותן חברות גם נעשו תלויות בשווקים האלה. לא אתפלא אם ההתפכחות העסקית והפסיכולוגית מהתלות הגדולה שיצרה הגלובליזציה תביא לשיבה הביתה".

מה זה אומר?
"הרבה מאוד חברות שהלכו החוצה לשווקים זרים כדי להפחית עלויות ייבהלו מאוד מהתלות שפיתחו וימנפו טכנולוגיות שיכולות לייתר ולהחליף חלק גדול מאותם עובדים בשווקים הרחוקים. אני מדברת על בינה מלאכותית, רובוטיקה, מדפסות תלת ממד, רחפנים. דווקא מדינות עם טכנולוגיה טובה, דוגמת גרמניה וגם ישראל, אם תרצה, יוכלו להחזיר הביתה, בסיוע הטכנולוגיה, ייצור בשווקים רחוקים, שפיתחו בהם תלות עד מחנק. והכול בגלל עטלף. השבריריות של הסדר היא כל כך גדולה דווקא בגלל הקונסטלציה שאנחנו יצרנו, עם הגלובליזציה, הטכנולוגיה, הפתיחות והזרימה".

איך הכאוס הזה ישפיע על התנהלותן של חברות, על האתגרים העומדים בפני מנהליהן?
"אי אפשר לעצור את העטלף, וקצב השינויים גדול מכל מה שהכרנו אי פעם. לכן החברות נדרשות כרגע להיות זריזות וגמישות יותר מתמיד, כדי לשרוד את המשבר. זה, כמובן, מתכתב עם המושג הניהולי אג'יליטי (Agility), שילוב של זריזות וגמישות. מול תופעה כמו הקורונה, שמתפשטת באופן אקספוננציאלי, חברות חייבות לפעול מהר ולצאת לשוק עם מענים שהם כמעט גרסת בטא, לבדוק על הלקוחות אם זה עובד או לא, ולהמשיך לרוץ הלאה. החברות צריכות לייצר תגובות חדשניות למציאות שנוצרה. לדוגמה, בתי המלון הריקים שהשכירו חדרים לאנשים בבידוד.

"החברות צריכות גם לדעת להעביר משאבים בזריזות ממקום למקום. לדוגמה, לא כל האנשים ברמי לוי יכולים לקום בבוקר וללכת לעבודה, כי רמי לוי יתמוטט, וממילא התקנות הממשלתיות לא מרשות את זה. הוא צריך לדעת לנייד את העובדים בחוכמה בין המשמרות ובין הסניפים".

התמודדות עם כאוס

"עוד יעד של החברות ושל מנהליהן בהתמודדות עם הכאוס: לגייס במהירות את מחויבות העובדים למהלכים הקיצוניים הללו, אף שהצעדים הללו עלולים גם לפגוע בעובדים. הם צריכים לייצר כאן המון אמון".

יכול להיות שההכרח לזוז מהר, להשתנות, יועיל גם ללא מעט חברות?
"נוצרה כאן הזדמנות פז ליישם שינויים מערכתיים שדובר בהם כבר שנים, אבל היה קשה לתת להם תאוצה. למשל, נושא העבודה מהבית. כרגע מתרחש בעולם בלית ברירה הניסוי הגדול אי פעם בעבודה מהבית. זה קורה כי האלטרנטיבה היא לא לעבוד בכלל. גם בפקולטה שלי עברו בתוך יום להוראה מרחוק, תוך שימוש בטכנולוגיה שמאפשרת את זה. זה נעשה מחוסר ברירה, אבל גם נתן לנו תחושה של ביטחון, שהחיים נמשכים. זה נתן גם ללקוח, במקרה שלנו הסטודנטים, אפשרות להמשיך לקבל שירות ולשמור על שגרה. וכך, גם הלקוח מבין שאפשר להירגע, אף שהמציאות החדשה תהיה שונה.

"קח לדוגמה גם את קשת, שהחלו כמעט מיד לשדר הופעות של אמנים, שהופיעו ללא קהל בזאפה, אבל הרוויחו את צופי הטלוויזיה בבית. אני מדברת, עם זאת, בעיקר על הטמעה של שינויים עמוקים שהיו לוקחים ברגיל הרבה מאוד זמן, ויכול להיות שבעוד כמה חודשים יחוללו שינוי אמיתי. ההטמעה המהירה של השינויים במצב הנוכחי תאפשר לנו גם למידה: מה טוב בלימוד מרחוק, ומה לא? מה טוב בלשדר את עידן רייכל לבתים, ומה רע? מה טוב בנתינת שירות לקוחות מהבית? למידה מאפשרת תמיד תיקון טעויות.
"נקודה נוספת, חשובה ביותר, היא האסטרטגיה. ארגונים צריכים מצפן במשבר הנוכחי, אבל לא סתם מצפן, אלא כזה שיאפשר תנודות תוך יומיות. בתחילת המשבר הממשלה ומשרד הבריאות קבעו מצפן, שאומר: 'ננסה להשטיח את העקומה וננקוט כל צעד שיסייע למערכת לא לקרוס מול התופעה האקספוננציאלית. זה היה המצפן, ולהבנתי הוא נכון ומדויק, אבל היה ברור שצריך לכייל אותו מדי יום.

"דבר נוסף: המציאות החדשה, בעקבות התפשטות הנגיף, גזרה צורך בחסכנות ובהתייעלות, מאחר שההכנסות של רוב החברות והארגונים נפגעו. מצד אחד, המערכת צריכה להיות מאוד אג'ילית, אבל מצד שני, ובאותה דרגת חשיבות, היא צריכה להיות מאוד מסודרת ולהתייעל. היא צריכה לשנות לוחות זמנים ולבצע בקרת איכות על דברים חדשים, שכלל לא עסקה בהם קודם. זאת אומרת שמנהל צריך ביד אחת להיות מאוד מגיב ודינמי, וביד השנייה הוא חייב להיות סדור וחסכני.

"כלומר, המנהל צריך גם כל הזמן לתקן תוך כדי תנועה ולדמיין תרחישים שונים ומשונים, ובמקביל, להיות מחושב ובוטח. יש כאן מבחן מנהיגות גדול למנהלים כיום, שצריכים לגלות יצירתיות, אבל גם ליצור אמון ולשדר אמפתיה. לא פשוט לבקש עזרה מהעובדים באופן שלפעמים פוגע באינטרסים שלהם".

 "לפתח מנגנוני דיווח והגדרת יעדים". ד"ר ארז יעקובי / צילום: רמי זרנגר, גלובס

לגרום לעובדים להרגיש בשליטה

ד"ר ארז יעקובי, פסיכולוג ומרצה בכיר מהקריה האקדמית אונו, שחקר את נושא הניהול בתנאי אי ודאות, מתייחס למישור הפעולה של מנהלים מול העובדים. "מנהלים במשבר הקורונה פועלים בחוסר ודאות, לכן חשוב שיגידו בכל רגע את האמת, כל האמת ורק את האמת", הוא מדגיש, "במקביל, חשוב שימסגרו את האירוע בצורה שנותנת תקווה. צריך להבהיר לעובדים שזה לא מצב קבוע, ולהבטיח שיקבלו עדכונים כשיתקבלו החלטות חשובות.

"כדאי לנסות לספק לעובדים מידע שכן יאפשר להם להיתלות באיזושהי ודאות. עדיף לתת מידע הסתברותי מאשר להגיד להם: 'חבר'ה, אנחנו לא יודעים כלום בינתיים, בואו נקווה שעוד חודשיים נדע משהו'. בשורה התחתונה, המטרה היא לאפשר לעובדים להרגיש בשליטה בתוך סיטואציה של חוסר ודאות, שהיא בבסיסה סיטואציה של איבוד שליטה".

איך מנהלים יכולים לשמור על שליטה במעבר לעבודה מרחוק, לעבודה מהבית?
"המנהלים בעצם מאבדים, לכאורה, את השליטה על העובדים, אבל הם כן יכולים לפתח מנגנוני דיווח והגדרת יעדים. למשל, דיווחים יומיים או שבועיים, בהתאם לאופי הארגון. המנהל צריך לדרוש מהעובדים לשתף פעולה עם אמצעי הבקרה שעליהם החליט, ולהדגיש שהבקרה תסייע לו לנהל את המצב ואת העבודה מהבית בצורה הרבה יותר טובה".

איך יכול מנהל לחבר מצב חדש לחלוטין, של אי ודאות מוחלטת, למצבי עבר שיצרו ניסיון חיובי בחברה?
"בחברות הייטק רבות רגילים כבר שנים לעבוד מול צוותים מרוחקים, במדינות אחרות ובאזורי זמן אחרים. המנהל יכול לחבר את הניסיון המוצלח הזה למצב הנוכחי, שבו כמעט כולם נאלצים לעבוד מהבית. חשוב גם להדגיש את היתרונות בעבודה מהבית מבחינת העובדים, שיכולים עכשיו להרגיש הרבה יותר בשליטה על העבודה היומיומית שלהם".

לא מעט ארגונים וחברות מעודדים את עובדיהם לשמור על הרגלים מ'העולם הישן', כמו מפגשים שמתבצעים כעת דרך סקייפ או זום. האם זה מומלץ?
"תלוי באופי הארגון, אבל ברור שווידיאו קונפרנס יכול לתת תחושה של ביחד, של שותפות. אותו אפקט עשוי להתקבל בקבוצות ווטסאפ. המטרה: להעניק לעובדים תחושה שהם חלק ממשהו גדול יותר".

 "מנהל שאומר 'גם לי קשה' מייצר אמפתיה". ד"ר קרן אור חן / צילום: רמי זרנגר, גלובס

חולי שליטה פגיעים יותר

"משבר הקורונה השליך אותנו לתוך מצב של אי ודאות חסרת תקדים", אומרת ד"ר קרן אור חן מאוניברסיטת חיפה, שחוקרת קבלת החלטות באי ודאות. "אי הוודאות מלחיצה אותנו משום שאי אפשר לכמת אותה לתוך מודל רציונלי של קבלת החלטות. אנשים אוהבים שליטה בחייהם, וההרגשה שהם מתחילים לאבד שליטה מאוד מלחיצה אותם.
"עם זאת, מחקרים מראים שיש הבדלים: אנשים חולי שליטה מרגישים את המועקה הרבה יותר מכאלה שיודעים לשחרר. חולי השליטה נמצאים בחרדה קיומית כי הם חייבים לשלוט בכל דבר. כשהם מרגישים שהם מתחילים לאבד את זה, הם נעשים עוד יותר חרדתיים. לכן מנהלים שחייבים כל הזמן להיות בשליטה פגיעים יותר במצב הנוכחי.

"מכיוון שאי הוודאות מלחיצה אותנו, אנחנו מנסים לקבל החלטות במהירות גדולה יותר, באמצעות כללי אצבע. הבעיה הגדולה עם כללי אצבע היא ההטיות שלהם. אנחנו מקבלים לכאורה שליטה, אבל משלמים בכל מה שנוגע לדיוק".

איך כל זה משפיע על מנהלים?
"מנהל משימתי יעסוק בעשייה, כי אי הוודאות מלחיצה אותו. הוא ינסה לסגור פינות, להיטיב עם העובדים שלו. הוא יפעל לשמר אותם ויבדוק את כל הדקויות של מה שאפשר לעשות. מנהל חברתי, לעומת זאת, 'פרו-אנשים', לא יחווה שום שחרור בעצם העשייה. תהיה לו תחושת אחריות כבדה כלפי העובדים שתחתיו. הוא עלול להיקרע ברמה המוסרית בין האינטרסים של העובדים לבין אלה של ההנהלה. למשל, אם עובד שנחשב טלנט או מביא ערך אומר למנהל שלו שהוא חושש לבוא לעבודה, והמנהל יודע שהחברה זקוקה לעובד הזה, לא יהיה לו מה להגיד".

מה בנוגע לעבודה מהבית? איך מנהל חולה שליטה אמור לסמוך על עובדיו מרחוק?
"מילת המפתח כאן היא אמון. אם אתה מנהל חולה שליטה, עבודה מהבית תלחיץ אותך. אבל אם אתה מנהל בטוח בעצמך, שיודע להאציל סמכויות, אתה לא רק תסמוך על עובדיך, אלא גם תחזק אותם עד שיעבדו בשבילך וייתנו את המיטב שלהם בעבודה".

איך עובד שהתרגל לעבוד במשרד יכול להסתגל למעבר לעבודה מהבית?
"העובדים מהבית חייבים לבנות לעצמם משמעת עבודה. גם אם לא עובדים יום שלם, חייבים להתעקש על 'מספר שעות' ולדאוג שבמהלכן העבודה תתבצע בתנאים נסבלים. החרדה מהשינוי בסביבת העבודה עקב הימצאותם של הילדים יוצרת לאנשים רבים מקום לא בטוח גם בבית".

איך מנהלים יכולים לנהל עובדים ולהרגיע אותם, כשהם עצמם לא יודעים מה יהיה?
"אולי הגיע הזמן להגיד: 'כן, גם לי קשה'. החברה הישראלית מאוד אכזרית במובן הזה שהיא מכריחה מנהלים ומפקדים להיות כל הזמן מורמים מעם. אולי הגיע הזמן שגם מנהלים יוכלו לומר לעובדים: 'אני דואג ועושה את המקסימום, אבל גם אני נמצא באי ודאות וגם לי קשה'. זה מייצר אמפתיה, וכשמנהל יודע לעשות את זה, זו לא חולשה, כי אם חוזקה".