טאלנטים הם לא כל הסיפור: מחקרים מגלים - כך תבנו צוות מנצח

תקופת הקורונה טרפה את הקלפים בשוק העבודה. מנהלים ועובדים כאחד נאלצים לעכל שינויים מהירים ולהסתגל אליהם תוך כדי תנועה. איך מנהלים ומתנהלים בעולם כזה? במדור החדש "ניהול וקריירה", שיתפרסם בימי שלישי וחמישי, נציג בפניכם את מיטב המומחים שיציעו דרכים להתמודד עם עולם העבודה המשתנה, או לכל הפחות ייתנו לנו כמה נקודות למחשבה

מה גורם לצוות או לקבוצה להצליח? האם זה בזכות הטאלנטים-כוכבים שלה או בזכות "עבודת הצוות"? את השאלה הזאת בחן הביולוג ויליאם מיור בשנות ה-90 של המאה ה-20, במסגרת מחקר שנועד לבחון את הפרודוקטיביות של תרנגולות, כלומר, הטלת הביצים שלהן. מיור יצר שתי קבוצות: קבוצה של התרנגולות הנבחרות, שיאניות ההטלה, "הסופר צ'יקן", וקבוצה של תרנגולות ממוצעות. הוא בודד את הקבוצות וכעבור שישה דורות גילה את הממצאים הבאים: התרנגולות הממוצעות הגדילו את תפוקתן באופן דרמטי, אבל בקרב ה"סופר צ'יקן" נותרו רק שלוש תרנגולות-כוכבות, שניקרו והרגו את כל השאר ופגעו בפרודוקטיביות של הסופר צ'יקן האחרות.

"המחקר הזה סותר את ההנחה הסמויה שהצלחה של אחד יכולה לבוא רק על חשבון הצלחה של אחר", אומרת מעיין גנות, בעלת חברת innerstar ומומחית לפיתוח "שחקני נשמה בארגון". גנות מלווה הנהלות, מנהלים וצוותים בארגונים שונים בניסיונם ליצור  צוותים מנצחים.

"כשאנחנו רוצים צוותים טובים, אנחנו אומרים בואו ניקח את כל הסופר-צ'יקן וניתן להן את כל הכוח. אבל אנחנו מגלים שזה לא עובד כך. מחקרים הראו שדווקא האמפתיה והרגישות לאחרים הן שגורמות לצוותים להצליח. אם ניקח את הסופר-צ'יקן לצוות אחד, נגלה אינטריגות וסכינאות ומלחמות אגו, וזה מוביל לבזבוז של משאבים וזמן, לא ליעילות ולא לפרודוקטיביות. אני יכול להיות טלנט, אבל אם אני רק טלנט ואין לי שום רגישות לאחר ואני לא יכול לעבוד בצוות, זה מועד לפורענות".

המרכיב הסודי: ביטחון פסיכולוגי

אז מה הסוד לצוות מנצח? ביחידת המחקר הפנימית של גוגל ניסו לפצח את הסוד הזה בקרב עשרות הצוותים שלהם. הם מצאו תכונות רבות שמאפיינות צווותים כאלה: גיוון או לחלופין מכנה משותף רחב, תחרותיות ומאפיינים נוספים. אבל הם לא הצליחו למצוא את הגורם האחד.

עד שנתקלו במחקר של פרופ' איימי אדמונדסון מבית הספר למינהל עסקים של הרווארד, שבדקה בבתי חולים אם יש קשר בין התרבות הצוותית לבין מספר הדיווחים על מקרים של רשלנות רפואית. הנחת המוצא הייתה שבקבוצות עם "רוח צוות" יהיו פחות דיווחים על רשלנות. אבל מה שהיא מצאה הפתיע אותה - דווקא הצוותים החזקים דיווחו על יותר טעויות. בבדיקה חוזרת היא גילתה שלאו דווקא היו להם טעויות רבות יותר, אלא הם דיווחו עליהן יותר. הם לא חששו להודות בהן ולמנף אותן ללמידה. 

מבחינת החוקרים של גוגל זו הייתה פריצת הדרך: צוותים טובים הם אלה שנותנים "ביטחון פסיכולוגי", שמשמעותו היא שכל מי שנמצא בצוות מרגיש בטוח לקחת סיכונים. "אני יכול להגיד שטעיתי, שאני לא בטוח, שאני צריך עזרה, שיש לי שאלה", מסבירה גנות, "ואני לא אתקל באיזו סנקציה, אף אחד לא יביך אותי וישאיר אותי מאחור. ההכרה היא שאנחנו לא משאירים אף אחד מאחור, גם אם לכאורה הוא פחות בולט בין העמיתים בצוות ומול המנהל".

חשיבה עיצובית ככלי עבודה  

הביטחון הפסיכולוגי הזה, שמאפשר להודות בטעויות ולהביע כל עמדה והצעה, הוא בסיס איתן ליצירת צוות מנצח. ואיך מבססים אותו? גנות משתמשת ב"חשיבה עיצובית" (design thinking), מתודולגיה שבדרך כלל משמשת להנעת חדשנות ולבחינה של מוצרים ושירותים שונים. "אפשר לשלוח מאמרים ומחקרים למנהלים, אבל כדי שזה יירד לשטח צריך כלים אחרים", היא מסבירה. "נדרשת חשיבה חדשה, והכלי של חשיבה עיצובית הוא אמצעי לעצב את החשיבה שלנו מחדש, לאפשר לקולות לעלות מלטה למעלה, לייצר חוכמת המונים שבה כל קול נחשב, ולאו דווקא מי שצועק או מישהו במעמד הכי גבוה נחשב יותר".

איך זה עובד? מדובר בתהליך הדרגתי של למידה, שהעיקרון הבסיסי המאפיין אותו הוא אמפתיה והקשבה לכל קול שעולה בצוות, גם למופנמים שבהם. בין היתר, כל אחד מקבל כלי כתיבה ופתק ומוזמן לכתוב את תחושותיו ולהדביק את הפתק (האנונימי) על הלוח המשותף. "בשלב זה יתקבלו גם קולות של שביעות רצון מהצוות וגאוות יחידה אבל גם קריאות של מצוקה, כמו 'אף אחד לא רואה אותי ולא עוזר לי'. זה מסייע לזהות את נקודות העיוורון בצוות. הרעיון הוא שלא מבטלים אף אחד", אומרת גנות.

אנשי הצוות נקראים גם לנסח כללים מחייבים. למשל, כל קול ראוי להישמע; כולם מדברים ולא נותנים לאנשים מוחצנים להשתלט על השיח; אם יש עימות בין חברי הצוות, אף אחד מהם לא פונה למנהל מאחורי הגב אלא רק בצוותא; ההצלחה היא משותפת ולא שייכת לכל אחד בנפרד; יש לגיטימציה להיעזר באחד מחברי הצוות בבעיה קשה לפתרון.

השלב הרביעי הוא ניסוח אמנה וחזון, והשלב החמישי הוא הפרקטיקה - איך להפוך את החזון לתהליכי עבודה ולא רק להישאר איתו על הדף: חלוקת אחריות ומשימות, קביעת מועדי מעקב ועוד.

צורך שמתחדד בקורונה

הצורך בכלים האלה התחדד בתקופת הקורונה, שבה חלק גדול מהעבודה נעשה מרחוק. "אני חושבת שהעקרונות של הקשבה לצד השני, לשמוע את כל ה'קולות' (voice of employee), לתת באמת לגיטימציה לתחושות שעולות ולצרכים אישיים של עובדים, לייצר ביטחון פסיכולוגי בצוות, לאפשר לאנשים להתייעץ ברמת הצוות בבעיות ובאתגרים -  זה נכון תמיד, אבל מתחדד וחשוב ומשמעותי עוד יותר בתקופת משבר ואי-ודאות", אומרת גנות.

"ככל שהמנהלים יהיו מודעים לעקרונות אלה, הם יידעו להפעיל אותם גם בתקופות משבר, מתוך הבנה שכעת זה צו השעה. אני ממליצה לשמור את ה'זומים' לפגישות צוות, ולעשות את השיחות האישיות בטלפון. ניתן גם להיפגש אחת לכמה זמן עם עובד בחוץ, דווקא עם אלו שאני פחות רואה או שומע. זה המקום שבו אני מבטא את זה ש'אני רואה אותו' באמת. הצוות רוצה גם להרים כוסית מדי פעם בלי קשר לעבודה".

אפשר "לוותר" קצת לעובדים בתקופה כזו?
"אחרי ההתגייסות הגדולה של העובדים, יש עייפות החומר וירידת מתח במאבק בלתי נגמר עם אויב בלתי נראה, עם אופק לא ידוע ומורל לאומי ירוד. אם אני בראש שלי כמנהל אומר שלא יכול להיות שהעובדים שלי לא יהיו גם עכשיו עם סכין בין השיניים, אני מאבד אותם. אני צריך לתת לגיטימציה לתחושות של העובדים ולשאול אותם מה ימלא להם מצברים, מה מדליק אותם ומה יתניע אותם בתקופה כזו". 

המלצת קריאה | מעיין גנות, מומחית לפיתוח "שחקני נשמה בארגון"

חכמים יותר, מהירים יותר, טובים יותר | צ'רלס דוהיג 

"ספר פרקטי מלא דוגמאות מרתקות מארגונים וחברות בעולם כיצד ניתן להשיג תוצאות מצוינות תוך מיקוד שליטה פנימי, מודעות ובחירות נכונות. הספר מאיר באור חדש על כך שההחלטות שאנחנו עושים מדי יום כאנשים, צוותים וארגונים משפיעים על התוצאות שלנו ועל היכולת להשיג מטרות גדולות"