בקרדיטקס (השמות בדויים, המקרה אמיתי), ארגון פיננסי גדול, התקיימה במשך שנים התכתשות בין היו"ר הדומיננטי לבין המנכ"ל השכיר. היה זה סוד גלוי שאין שם הערכה.
מקץ שלוש שנים התקבלה ההחלטה הבלתי נמנעת להחליף את המנכ"ל. טובי בנינו הגישו מועמדות לתפקיד הנחשק, ולבסוף נבחר הזוכה המאושר, נקרא לו עוז רבינוביץ’.
חלק משיקולי הבחירה היו ההנחה שרבינוביץ’, שהיה עד כה סמנכ"ל בארגון מתחרה, ידע לתת כבוד ומקום ליו"ר המנוסה והדומיננטי. הציפיות ממנו הרקיעו שחקים. כולם התגייסו לסייע בקליטה המאתגרת בימי קורונה. שלושה חודשי חסד עברו, עד שמקומת ההנהלה בקעה הקריאה: Huston; we have a problem.
קווים לדמותו של המנהל "המפציץ"
רבינוביץ’ התגלה כאדם אינטליגנטי, חרוץ, עם קיבולת עבודה מרשימה ודעות מוצקות על כל דבר. חריצות זו גרמה לו ללמוד את קרדיטקס לפני שהגיע אליה. הוא התגאה בעובדה זאת בפני כל מי שפגש. עוד לפני שעזב את תפקידו הקודם אסף מידע, חקר ולמד, והגיע לכיסא המנכ"ל כשהוא מבחינתו מוכן: עם אסטרטגיה חדשה, תוכנית פעולה, רשימת "חיסולים" ממוקדת ו"נאום מעלית" שכלל בעיקר מידע על עצמו, תוכניותיו ומשנה ניהולית סדורה.
בנוסף לאלה, היה לו חשוב מיד עם כניסתו לשדר לכולם אווירה של התלהבות ומוטיבציה. הוא עצמו עבד בכל שעות היממה ו"הפציץ" בכל ערוצי התקשורת מסרים למנהלים שלו. "24/7", "נראה אתכם עומדים בקצב שלי", "מצפה למסירות והתמסרות מוחלטת", וגם במילים מפורשות בישיבות הנהלה: "הארגון בדיכאון ותפקידינו להלהיב אותו".
רבינוביץ’ נטה לדבר הרבה. להעביר ביקורת על קודמו, על התנהלות הארגון בתקופת הקורונה, על חשיבות המשאב האנושי ועל תפיסת הניהול שלו ש"העובד במרכז". זו האחרונה דווקא יכלה להוות נקודת אור, שכן העובדים אכן עשו מאמץ ניכר בחודשים האחרונים, גילו נאמנות מופתית ובזכותם הגיע הארגון להישגים. אלא שהחושך הגיע עם תקציבי השנה הבאה. לנאומי "העובד במרכז" נלווה קיצוץ של 40% בתקציבי רווחה והדרכה עקב התקופה הקשה שבה "כולנו" צריכים להתגייס.
אבל הגרוע מכול היה כשבלהט המוטיבציה להוביל, לעשות, להוכיח ולהצליח, התחיל רבינוביץ’ לפנות לסמנכ"לים ללא ידיעתו של היו"ר הדומיננטי, להביע דעות עליו ועל תפקודו, לבקש מהם להכין תוכניות "לעיניו בלבד", ולחזור על התסריט שגרם לפיטוריו של קודמו בתפקיד.
וכך קרה שאדם מבריק, חרוץ, מלא מוטיבציה ושאיפה להשפיע, סומן כבעיה תוך פחות משלושה חודשים, בארגון שבו קיבלו את פניו עם הרבה נכונות ושמחה.
5 טעויות בכניסה לתפקיד
הדרך לגיהינום רצופה בכוונות טובות. בספרו המצוין של פרופסור מייקל ווטקינס "תשעים ימי חסד", משתף המחבר באסטרטגיות שיסייעו למנהל החדש. האסטרטגיות עוסקות בעיקר בהערכה עצמית אובייקטיבית, לימוד נכון וטוב של הסביבה החדשה על יתרונותיה וחסרונותיה ובנייה של בריתות וצוותים לצורך עשייה נוכחת. להלן כמה טיפים ברוחו של ווטקינס למנהלים חדשים באשר הם, ובהם מרוכזות הטעויות הנפוצות שמן הראוי להימנע מהן, בכל מחיר, וטיפ אחד מרכזי לאימוץ:
1. לבוא מהבית עם תוכניות מגירה - ארגונים הם חיות מורכבות, ולא ניתן ללמוד אותן "בשלט רחוק" וגם לא בשנייה. בניגוד לאמירה שהייתה מקובלת בעבר, "מה שלא תעשה בשלושת החודשים הראשונים, לא תעשה בכלל", מומלץ לשהות לכל הפחות שלושה חודשים (יש האומרים אף שנה) עד לתכנון והטמעה של טרנספורמציה ארגונית.
לאנשים קשה מאוד עם שינוי. לפני שעושים עדיף לדעת מה הכי נכון לעשות, כדי להיות מסוגלים להטמיע שינוי ולטפל בהתנגדויות. המוחרג מהמלצה זו הוא כמובן ארגון במשבר.
2. להביא את הצוות המצוין שלי מהבית - לפטר מנהלים ותיקים ומנוסים ולהביא את "האנשים שלך". הצלחה היא פונקציה של זמן, מקום, מצב והקשר של צוות. מנהלים רבים מדי נוטים לפטר אנשים ותיקים ולהביא חברי הנהלה שעמם עבדו בעבר. מומלץ מאוד ללמוד את המפה הניהולית-אנושית, כולל ניואנסים, פוליטיקה והקשרים לפני שמחליטים לרוקן את שולחן ההנהלה מההיסטוריה שלה ולמלא את הארגון באנשי שלומי.
בכל ארגון יש סיבות למינויים שכבר בוצעו ומומלץ להחליף בשכל, בסבלנות ובהדרגה (אם בכלל), ולזכור שלא כל מי שהצליח איתי בארגון X, בוודאות יצליח גם בארגון אחר. בנוסף, יש חשיבות גדולה גם לגיוון בקבוצת המנהלים בוותק, בגיל, במגדר ובאופי.
3. לדבר רק עם מי שחשוב ונחשב (ולא עם מי שיודע) - לכל מנכ"ל בכניסה לתפקיד יש רשימות על גבי רשימות עם מי הוא צריך להיפגש, לרוב עם ה"חשובים". מומלץ בחום להקדיש זמן רב ככל הניתן להקשבה ולנוכחות בשטח, לשיחות עם מי שרואה לקוח, מי שמפתח את הדור הבא של המוצרים ומי שמרכז ועדות של נושאי רוחב והוא מנהל בדרג ביניים. ולא לדבר. להקשיב.
4. לא לכבד את מורשת העבר והתרבות הקיימת - כל מנכ"ל מעוניין לייצר אימפקט. אחת המוטיבציות הטובות של התפקיד המכביד הזה היא להשפיע. אולם לרוב הארגונים, למעט חברות הזנק, יש היסטוריה. היו שם דורות של מנהלים ואנשים שבנו, עמלו, עשו וכנראה אף הצליחו ומן הראוי לתת להם כבוד. לפני שבאים עם סט ערכים, או חזון חדש, נכון להכיר ולהוקיר את הקיים, ולבנות עליו וממנו. אולי מובן מאליו אבל אוסיף בכל זאת כי אין זה חכם, או מכבד, לדבר סרה במנכ"ל הקודם.
5. להבטיח הבטחות שלא ניתן לקיים - מנכ"לים חדשים נוטים להבטיח הבטחות שלא נבדקו עד תומן בקונטקסט. יש להניח שזה בא ממקום טוב, אבל גם פה מומלץ לשהות. לפחות שלושה חודשים. הבטחה שניתנה ולא תמומש גרועה בהרבה מאשר היעדר הבטחה.
במהלך כתיבת המאמר פניתי לכמה מלקוחותיי, מנכ"לים וסמנכ"לים ואנשי משאבי אנוש, בבקשה להביע את דעתם ולעוץ לי עצה אחת, מרכזית וטובה, כטיפ למנכ"ל החדש. כולם דיברו על וריאציות למילים "ענווה" ו"הקשבה". אם אנסה לתכלל את החוכמה הרבה שקיבלתי בנדיבות ניתן לסכם אותה בהקשבה נכונה, לאנשים הנכונים, באופן הנכון.
ומה לגבי קרדיטקס ועוז רבינוביץ’? סמנכ"לית משאבי האנוש ביקשה ממני להיפגש עם רבינוביץ’ כחודשיים לאחר כניסתו לתפקיד בתור יועצת חיצונית ולנסות לשקף לו את הלך הרוח הדאוג שלה ושל חברי ההנהלה.
הוא נפגש איתי, פרס בפניי את משנתו הניהולית והקשיב, לפחות כך הרגשתי, למידע הפחות נעים שהעברתי לו בנחישות ובניסיון לרגישות. הוא לא רשם מילה ולא שאל שאלות. בתום הזמן שהוקצב הודה לי באדיבות על זמני היקר ומאז לא שמעתי ממנו.
ניל"י גולדפיין היא משנה למנכ"ל קבוצת נירם גיתן NGG, מומחית למנהיגות וניהול בעולם של הפרעה
לתשומת לבכם: מערכת גלובס חותרת לשיח מגוון, ענייני ומכבד בהתאם ל
קוד האתי
המופיע
בדו"ח האמון
לפיו אנו פועלים. ביטויי אלימות, גזענות, הסתה או כל שיח בלתי הולם אחר מסוננים בצורה
אוטומטית ולא יפורסמו באתר.
כתבות
ני"ע
