המנכ"ל שלא הבין שחברה משפחתית זו לא תחרות "איש הברזל"

אלון, מנכ"ל חברה משפחתית שנמכרה לתאגיד בינלאומי, האמין שהתחרות הפנימית בין חברי הצוות היא בריאה • המוטו שלו היה "החזק מנצח" - אבל בפועל נוצרה בארגון אווירה רעילה. איפה הוא טעה ואיך יוצאים ממצב כזה?

שותפות  בערבון מוגבל / צילום: Shutterstock
שותפות בערבון מוגבל / צילום: Shutterstock

"העסקה נחתמה!". הקול מעברו השני של הקו היה נרגש. אלון (השם בדוי, הסיפור אמיתי), מנכ"ל חברה מצליחה ומשגשגת מימש מהלך אסטרטגי ארוך, של מכירת החברה המשפחתית לתאגיד בינלאומי גדול. את החברה הקימו אביו ודודו לפני 30 שנים. החברה התנהלה על פי ערכים שהביאו המייסדים מהבית: עבודה קשה, משפחתיות ואהבת אדם. כשמסרו את המושכות לדור ב', לאלון, הם נשארו פעילים במועצת המנהלים, והוא התחייב להמשיך את דרכם. תחת ניהולו החברה המשיכה לצמוח, וביססה לעצמה מקום משמעותי בשוק.

אלון יצר מבנה ארגוני בן חמש חטיבות עסקיות עצמאיות, כל אחת מובילה בנישה שלה. כמשתתף קבוע בתחרויות "איש הברזל" הוא הציב לאנשיו יעדים גבוהים ודחף אותם קדימה. המוטו שלו היה "החזק מנצח", ואת התחרותיות שלו תיעל לא רק אל מול המתחרים, אלא גם כגורם מניע בתוך החברה. את מנהלי החטיבות העסקיות ניהל כל אחד בנפרד, ודאג ליצור ביניהם מתח של תחרות על מקומם כ"בן המועדף". הוא האמין שתחרות בריאה ביניהם תדרבן אותם להישגים גדולים יותר.

מערכת היחסים בקרב חברי ההנהלה הייתה מתוחה ועכורה. לא רק שלא שיתפו ביניהם פעולה אלא הסתירו מידע ולעיתים חתרו זה תחת זה. התקשורת הייתה רעילה, כשבוז, ציניות והתנשאות משמשים בערבוביה. מערכי המייסדים נשארה רק העבודה הקשה. המשפחתיות ואהבת האדם נשחקו.

כשנפגשנו לראשונה, כשנה לפני ההודעה המשמחת, אלון שיתף במהלך האסטרטגי שהוא מתכנן. המייסדים החליטו לפרוש מהדירקטוריון, והוא הרגיש שמיצה את יכולת הצמיחה האורגנית. האפשרות היחידה שעמדה לנגד עיניו הייתה מיזוג עם חברה גדולה שתרחיב את פוטנציאל השוק ותספק משאבים לקפיצת המדרגה המשמעותית הבאה. "הבעיה", אמר, "שאני צריך מישהו לרוץ איתו. כל שותף שירצה להיכנס איתי לעסק ירצה לדעת שיש בחברה את יכולות הניהול ואת התשתית האנושית שתאפשר את הגדילה".

"אז מה הבעיה? שאלתי, "הרי אתם חברה מצליחה כל כך". "זה נכון", ענה, "אבל אנחנו יכולים להצליח הרבה יותר! כדי לעשות את זה, אני צריך הנהלה מובילה ולא מובלת.
"אני צריך שכל חברי ההנהלה ירגישו שהם שותפים באחריות על צמיחת החברה והצלחתה. שיסתכלו מעבר לשורת הרווח של היחידה העסקית שלהם, על הסינרגיות המתאפשרות משיתופי פעולה שחוצים את היחידות, כמו יציאה למכרזי ענק או פיתוחים חדשים. אני צריך אותם איתי כגוף אחד".

"מצוין" עניתי. "אז תתחיל לעבוד, כי זה יקרה רק אם תשנה את האופן שבו אתה מנהל אותם!".

השלם גדול מסך חלקיו

הגישה של אלון כי תחרות מקדמת תוצאות היא גישה רווחת במרבית הארגונים העסקיים. היא מחדדת חושים, מייצרת אנרגיה ותנועה ודוחפת לשיפור הביצועים, לחדשנות ולהשתנות. כשהיא מופנית החוצה, היא שומרת על היתרון ועל הצמיחה. אבל מה קורה כשהיא מופנית פנימה? כאשר מתפתחת תחרות פנימית בין היחידות הארגוניות השונות?

הקונפליקטים המובנים גורמים להיעדר שיתוף פעולה, אי-שיתוף בידע ולעיתים אף בחבלה מכוונת בפעילות. בעולם מורכב ומשתנה, התחרות הפנימית היא כמו מקל בגלגלים. כדי להצליח להתמודד עם המורכבות, נדרש שינוי תפיסתי עמוק שרואה בשותפות את מערכת ההפעלה ההכרחית.

שיתופיות לא קורית מעצמה. היא דורשת השקעה. זוהי פעולה ארגונית מכוונת ושיטתית המאפשרת השגת יעדים פורצי דרך. בציר היחסים זה אומר לבנות יחסי אמון, הערכה וכבוד הדדי. ליצור תחושת אחריות משותפת, שקיפות ורצון לשאת יחד בעול, למען השגת מטרת העל של הארגון כולו. לשם כך חייבים להשקיע באופן מכוון בבניית מערכות יחסים. זה מחייב קודם כול תקשורת טובה בין הנוגעים בדבר, חלוקה ושיתוף בידע, במשאבים ובמומחיות.

כל זה לא יתרחש בלי כללים ברורים המגדירים את חלוקת התפקידים, את תחומי האחריות והסמכות ואת התוצאות הרצויות. אך מעל הכול, נדרש שינוי מהותי בחשיבה. מכזו המושתתת על מושגים של כוח וסמכות לתפיסה המבוססת על אחריות אישית (Ownership) מצד אחד ועל תיאום (Alignment) מצד שני.

כדי שזה יקרה, חשוב לעורר באנשים רצון, נכונות ויכולת לעבוד יחד. צריך לאפיין הזדמנויות לשותפויות שקיימות לרוחב הארגון ותנאים לקיומן. למפות את התועלות והמחירים, לזהות את בעלי העניין, לחזק את האמון ואת רשתות התקשורת.

אלון לקח על עצמו את האתגר שבשינוי תפיסת הניהול שלו, כמו גם בזו שהשתרשה בצוות שלו. ביחד יצאנו לתהליך בניית צוות הנהלה, המושתת על שיתופיות ושותפות.
בציר היחסים, העמקנו את ההיכרות על ידי מיפוי החוזקות וגורמי ההנעה האישיים. חברי הצוות נדרשו לתת ולקבל משוב זה לזה, ולהתמודד גם עם היבטים לא נעימים ביחסים ביניהם.

הם למדו להכיר צדדים חדשים ולשוחח בכנות על הצרכים שלהם ועל הדרישות זה מזה. זיהינו את דפוסי התקשורת וביחד זיהינו את ה"רעלנים" שהעכירו את היחסים ביניהם, כמו הנטייה לזלזול בכל מה שמגיע מאחרים. עם העמקת ההיכרות נוצרה ההערכה הדדית, והצוות סיגל שפה חדשה, מקדמת ובונה.

בציר המשימות, מופו הזדמנויות חוצות חברה ופרויקטים רוחביים, ובהם שולבו צוותים מכל החטיבות העסקיות. כל אחד מחברי צוות ההנהלה לקח על עצמו תפקיד נוסף שיש בו אחריות על נושא מערכתי. אלון מצדו החל לנהל ישיבות הנהלה שאינן עוסקות בדיווח לקוני של התוצאות הכספיות, אלא דיונים משמעותיים העוסקים בנושאים האסטרטגיים.

אז מה נדרש כדי ליצר שיתופיות?

1. מנהיגות שיתופית

יצירת בהירות - גיבוש חזון וערכים משותפים ורתימת האנשיםבניית אמון - בניית מערכות יחסים המאפשרות סביבה בטוחה לעבודה משותפת.

שיתוף בשליטה - שיתוף בקבלת ההחלטות. בישיבות דנים בבעיות ולא רק מדווחים על תוצאות.

פיתוח חוכמת המערכת - אמון מלא שהתשובות נמצאות אצל האנשים בשטח. בניית צוותים חוצי חברה, הגדרת מדדים ויעדים לשיתופי פעולה בין יחידות, צוותי חדשנות ופיתוח רב-תחומיים.

ניהול קונפליקטים - ניהול מושכל ומתמיד של ניגודי האינטרסים המובנים במערכת השיתופית. זאת באמצעות טכניקות כמו תחקיר מוקיר, למידת עמיתים ומנגנוני גישור פנימיים.

2. תרבות שיתופית:

פתיחות לאחר ולשונה - קבלה של זוויות ראייה שונות, מגוון תפיסות, טיפוסים ואנשים כתפיסה מנחה בכל התהליכים מהגיוס ועד לניהול השוטף.

גמישות - בחירה מודעת לפעול ביותר מדרך קבועה אחת, נכונות לשנות ולהשתנות תדיר, יישום בפתרונות מעולמות תוכן שונים ולמידה מתמדת.

שקיפות - יצירת תהליכים מובנים של שיתוף ידע ומשאבים. צוותי למידה, צוותי פיתוח משותפים, הדרכות הדדיות, ביקורים משותפים אצל לקוחות, הגשות משותפות של מכרזים, ראיונות משותפים של נציגי יחידות שונות לתפקידי מפתח.

אחריות אישית לתוצאות - מדידה, תגמול והכרה בתוצאות המשותפות, עידוד וחיזוק האחריות האישית של כל עובד לתוצאות המשותפות.

מעורבות - שיתוף העובדים בתהליכי חשיבה אסטרטגיים או בתהליכי ליבה אחרים, יצירת פורומים, קהילות פנים ארגוניות וצוותי משימה.

כבוד והערכה הדדית - כבוד הדדי והערכת הזולת כבסיס להיווצרות יחסי אמון ושותפות. אלה יתבטאו בשיח, ביחס וביכולת לקבל גם דעות מנוגדות. זהו מהלך ניהולי שמוקיע כל חריגה ומוקיר כל ביטוי כזה.

אלון, לקח על עצמו לעשות שינוי עמוק קודם כול בינו לבין עצמו. הוא הבין את הערך המשותף וראה את פוטנציאל הסינרגיה. הוא סיגל לעצמו תפיסה ניהולית משתפת, ותוך חודשים ספורים של עבודה עמוקה ואינטנסיבית ההנהלה צמחה להיות גוף מוביל, משמעותי ובעל ערך.

הם יישמו את הפרקטיקות האלה גם בצוותי ההנהלה של היחידות העסקיות שאותם הובילו, ומהר מאוד השיח הארגוני קיבל תפנית. כשהגיע שלב "בדיקת הנאותות" בתהליך הרכישה זכה הצוות להערכה רבה. ואלון? הוא כבר לא הרגיש בודד.

סמדר תדמור היא יועצת ארגונית בכירה, מנכ"לית ConnAction HR, מומחית בפיתוח מנהיגים וארגונים

צרו איתנו קשר *5988