איך מתכננים לטווח ארוך בלי להיתקע עם אסטרטגיה לא רלוונטית

לחברת סקיי־אייר (השם בדוי, המקרה אמיתי) הממשלתית היה הכל: תקציב מובטח, עקרונות עבודה ברורים ואסטרטגיה שנקבעה לפני יותר מעשור • מה הפלא שהקורונה גרמה להם לפספס את כל היעדים?

לתכנן לטווח ארוך בלי להיתקע / צילום: Shutterstock
לתכנן לטווח ארוך בלי להיתקע / צילום: Shutterstock

בלי קשר לשאלות בנוגע להרכבת הממשלה, לבחירות חמישיות ומי יעמוד בראש הממשלה, כבר מעל לשנתיים שמדינת ישראל מתנהלת ללא תקציב סדור וללא יכולת לקבל החלטות. לאור אתגר זה מתנהלים במדינה גופים ציבוריים וחברות ממשלתיות אשר השפעתן על חיינו גדולה לאין ערוך מאשר השפעתן של חברות במגזר העסקי, גדולות וחשובות ככל שתהיינה.

זכינו בהצצה אל מאחורי הקלעים של ההתנהלות הזו, כשנקראנו לייעץ לחברת סקיי-אייר הממשלתית (השם בדוי, המקרה אמיתי). תקציב מובטח ועקרונות עבודה ברורים, כלומר - הנחיות ממשרדי הממשלה שהחברה מחויבת לקבל) אפשרו לסקיי-אייר לדבוק בטקסי התכנון הרב-שנתי שלה ולעבוד בנחת סביב מעגל התכנון המוגדר במשך עשרות שנים. הם אפשרו גם לעדויות שונות לחוסר היעילות שלה להצטבר, להיות מתויקים ולהישכח, בלי שאף אחד יתייחס אליהם יותר מדי.

בשנתיים האחרונות, עקב היעדר יציבות שלטונית משולבת עם עולם כאוטי ועם קורונה, הלכו אותות חוסר היעילות והתרבו, והפכו לכה בולטים עד שלא ניתן היה להתעלם מהם ולתמרן אותם לנוחות בעלי התפקידים בחברה ובמשרדי הממשלה השונים. כאן אנחנו נכנסנו לתמונה, כדי לעזור להם לבצע מהלך של בחינת הנחות היסוד על פיהן נבנית אסטרטגיה רב-שנתית, לפני שמתחילים לתכנן תשתיות במיליארדי שקלים, מכספם של משלמי המיסים.

קריאת השכמה לשאננים

התמונה שהתגלתה לא הייתה מעודדת. תכנון אסטרטגי פסיבי, סטאטי, שלוקח בחשבון רק חלק מהצירים סביבם פועל הארגון; הנחות יסוד שקבעו דרכי פעולה וגרמו להתרחקות מסוכנת בין הקיים לנחוץ, ובעיקר התרחקות מהמציאות העכשווית.

בכל שנה ושנה בעת הכנת תוכניות עבודה, בוצעו הדיונים אל מול אותן הנחות יסוד שנקבעו לפני כעשור, ואיש לא נתן את הדעת לכך שהעולם השתנה קצת בעשר השנים האחרונות. כך למשל תחשיבי שטח משרדי של מטראז’ מול עובד והתחייבות לנדל"ן סביב חישובים אילו, חוסר התייחסות לכך שיותר ויותר קניות מתבצעות באונליין ועוד.

בספרות הניהולית יש עשרות דוגמאות קלאסיות של פספוס על בסיס הנחות יסוד מקובעות. קודאק שהשקיעה במצלמות וסרטי צילום במקביל לכניסת טלפונים חכמים מצוידי מצלמות, בלוקבסטר שהמשיכה להשאיל קלטות סרטים אל מול כניסת שירותי הלוויין והסטרימינג, ועוד כהנה וכהנה פספוסים שגרמו לקריסתן המוחלטת של אותן חברות.

נאלצנו להבהיר ללקוח בעדינות אך בנחישות שגם חברות ממשלתיות מתוקצבות צריכות להבין שמה שהיה הוא לא מה שיהיה. הכנסות יציבות וברורות אינן מובטחות לעד, ותקציב שנראה ודאי ובטוח לא יכול לגשר בין הנחות יסוד שגויות לאסטרטגיה נכונה וטובה.

בעולם בהפרעה, הנחות יסוד מקובעות מדי הן טעות, שכן כל מטרה היא מטרה נעה. כדי להיות רלוונטיים בגיבוש אסטרטגיה ובתוכניות השקעה ועבודה, צריך לבחון אותן מחדש מדי שנה, ולרענן את התוכנית האסטרטגית. זו חייבת להיות דינמית. אך מכיוון שכבני אדם אנחנו זקוקים להנחות יסוד בחשיבה ובתכנון, נדרשת הנחת יסוד נוספת, חדשה: היעדר הנחות יסוד.

יש מה לעשות

אז מה עושים? מרעננים את הנחות היסוד באופן תכוף, לפחות אחת לשנה ואולי אף במהלך השנה. בוחנים את האסטרטגיה על סמך הנחות היסוד המשתנות. והן משתנות. קחו לדוגמה את פרויקט אסדות הנפט, פרויקט עתיר משאבים ומשך הקמה ארוך מאוד.

בתהליך תוקצבו סכומי עתק, על בסיס הטכנולוגיה שהייתה קיימת בשלב התכנון. אבל איסוף כלל האישורים להקמת אתר האסדות לקח שנים, ובינתיים התפתחו טכנולוגיות חדשות, זולות ויעילות בהרבה.

אבל המומנטום, מכלול האינטרסים ומסלול הביורוקרטיה, תרמו להקמת אסדות הנפט על בסיס הטכנולוגיה המיושנת. אם מישהו היה עוצר את התהליך ומשנה את הנחות היסוד במהלך אותן שנים, ניתן היה לחתוך כמעט בחצי את עלות ההקמה ואף להימנע מחלק מההשלכות השליליות לאיכות הסביבה.

כאשר המדובר בשינוי הנחות עבודה, מעבר לעבודה ברמה שנתית, לעומת הרב שנתית, מן הראוי לתת את הדעת על הנקודות הבאות:

בנית עקרונות ומנגנונים ליצירת אסטרטגיה דינמית - לא נוותר על הראייה ארוכת הטווח, אבל נפנים ונטמיע תהליך בחינה מחדש. לא קובעים יותר אסטרטגיה ל-5 שנים קדימה, אלא מחדשים אותה בכל שנה מחדש במהלך חמש השנים.

ניהול סיכונים - הדינמיות וקצב השינוי מחייב אותנו להטמיע חשיבה של ניהול סיכונים כחלק מהתרבות האירגונית. מדדי עלות הטעות ומשך ההתאוששות צריכים להפוך ולהיות חלק מחיינו.

מנגנוני קבלת החלטות - בימים קשים קיימת נטייה לקבל החלטות על בסיס ניסיון מצטבר של מנהלים בכירים. ג’ניס ומאן בספרם "קבלת החלטות" הזהירו מפני הסחף אחר מנהיג וקבלת החלטות בקונצנזוס בשל לחץ חברתי. חשוב להשקיע זמן ומשאבים במנגנון שיתפקד כ"פרקליטו של השטן", כזה שמייצר באופן מלאכותי דעה הפוכה, ולדון בה בכובד ראש.

מפת הדגלים האדומים - לקבוע נקודה שאם הגענו אליה ולא התרחשו דברים מסויימים, יהיה זה איתות שאנו לא בדרך הנכונה. מפת כלל הנקודות ושימוש בעקרונות הדגלים האדומים יכול לסייע לאירגון לנהל את התהליך האסטרטגי הדינמי.

Checks and balances - תפיסה ומנגנון המוכר לנו משיטת הממשל האמריקאית ותפקידו לאדן בין כוחות באירגון הממשלתי הענק. גישה זו טובה בכל אירגון והטמעתה תאפשר להמנע מתנועה בכוונים לא רצויים, קיבעון מחשבתי וחוססר איזון.

הסביבה המשתנה, רעידת האדמה של הקורונה והדינמיות המואצת משפיעות על חברות ממשלתיות וציבוריות לא פחות מאשר על חברות פרטיות. מנכ"ל בר דעת העומד בראש ארגון ממשלתי ומעונין להצליח, חייב לקרא תגר על הנחות יסוד תכנוניות, מסורתיות, אף יותר מאשר מנכ"ל במגזר הפרטי.

הכסף המושקע בתשתיות הוא כסף גדול והאחריות על הוצאתו מחייבת הקמת מנגנונים וגופי תכנון חדים וגמישים, אשר יאפשרו את השקעת הכסף של כולנו על יסודות מוצקים ולא לתת לו להתפזר ברוח.

רם יאולוס הוא מנכ"ל קבוצת נירם גיתן NGG, מחבר הספר "עידן הדחיפות - הישרדות ארגונית בעולם של הפרעה"

צרו איתנו קשר *5988