מה הפך את סודהסטרים מחברת נישה למוצרי חשמל לאקזיט ענק בשוק המשקאות

מה מצמיח חברות ענק? הגדרה מחדש של הקטגוריה שבה הן משחקות • כך תוכלו לעצב אחרת את המציאות, גם בלי שום שינוי במוצר עצמו

מימין: הווארד שולץ, ריד הייסטינגס, דניאל בירנבאום / צילום: איל יצהר, AP-Ted S. Warren; Benoit Tessier
מימין: הווארד שולץ, ריד הייסטינגס, דניאל בירנבאום / צילום: איל יצהר, AP-Ted S. Warren; Benoit Tessier

על ערן גפן ו"חצי שעה של השראה"

ערן גפן הוא מייסד G^Team חברה לייעוץ אסטרטגי שעוזרת להנהלות ומנכ"לים לפתח מנועי צמיחה חדשים. בעלת ניסיון בעבודה עם חברות מובילות בארץ ובעולם ביניהן: קוקה־קולה, מיקרוסופט, קימברלי קלארק שטראוס, וולט וסודה-סטרים. חברה קודמת שהקים נקנתה על ידי Wix. גפן מפעיל את הפודקאסט "חצי שעה של השראה" ומחבר הספר "יוצרים צמיחה - כך הופכים יצירתיות עסקית לתוכנית עבודה". רשימה זו מבוססת על פרק מספרו.

מבוסס על פרק מספרו של ערן גפן, מייסד G^Team  

"השעה שמונה בערב, אתה מול המסך. איזה שלט-רחוק אתה מרים: פלייסטיישן? טלוויזיה? או מדליק את נטפליקס?", שאל מייסד ומנכ"ל ענקית הסטרימינג ריד הייסטינגס את העובדים שלו. למעשה הוא שאל אותם שאלה הרבה יותר גדולה: באיזה עסק אנחנו? במי אנחנו מתחרים? הם ענו לו כמובן: "בעסקי הבידור". הוא השיב להם שלא יתבלבלו, שהם בעסק שונה לגמרי ממה שהם חושבים: המתחרה הכי גדולה שלהם היא לא אחרת מאשר - השינה.

"יש מספר מסוים של שעות שבני אדם יכולים להקצות לפעילויות, והמטרה של נטפליקס היא לכבוש את הרגעים הללו ולמלא אותם. אנחנו למעשה בקטגוריית הזמן, ממלאים בתוכן את השעות של הלקוחות שלנו. אתה רואה סדרה או סרט שמרתקים אותך, ובסופו של דבר נשאר ער עד מאוחר בלילה. אנחנו בעצם מתחרים בשינה, ואנחנו מנצחים!", אמר הייסטינגס לעובדיו.

וזו בדיוק השאלה המאתגרת שמנהלים צריכים לשאול - באיזה עסק אני? זו שאלה שיכולה לשנות לכם את החיים. טוב, לפחות את התחום המקצועי. באנגלית זה נשמע אפילו טוב יותר: What business are you really in?

שינוי תפיסת המגרש, גם בלי שהשתנה שום דבר אחר, יכולה לעצב אחרת את המציאות. כמו הייסטינגס, מנהיגים שהובילו להצלחות ענק, הם כאלו שלמדו את האומנות הזו. כי ברגע שמבינים מה הקטגוריה האמיתית שבה נמצאים, נפתחות אפשרויות חדשות ליצירת ערך גדול יותר. בשנים אלו ממש, טים קוק ממציא את אפל מחדש מחברת מוצר לחברת מנויים שמוכרת שירותים דיגיטליים.

דניאל בירנבאום מספר שכאשר נכנס לתפקיד מנכ"ל סודהסטרים הוא שאל את ההנהלה בדיוק את השאלה הזו. הם ענו לו שהם בעסקי Home Appliances, ציוד למטבח, "ואנחנו מובילים בקטגוריה הזו", התגאו. לתפיסתם, מכשיר הסודהסטרים הוא קודם כל מכשיר פיזי, שעומד על השיש במטבח. הגדרת הקטגוריה השפיעה על כל תפיסת החברה - החל מהמחלקות בחנויות שבהן הוא נמכר (מכשירי חשמל), דרך מדד נתח השוק שלהם ועד סוג הפרסום והשיווק. אלא שבירנבאום השיב לאנשי סודהסטרים שההנחה שלהם מוטעית, "הקטגוריה שלנו היא דווקא קטגוריית המשקאות".

דניאל בירנבאום - מנכ
 דניאל בירנבאום - מנכ

זה כאילו שינוי "קטן", אבל יש לו משמעות ענקית. בעוד שתחום המכשירים למטבח נחשב קטן, מוגבל וקל להוביל בו, בקטגוריית המשקאות הענקית סודהסטרים היו יתוש קטן (ככה זה כשענקית כמו קוקה־קולה היא המתחרה המובילה). בירנבאום מספר שהשינוי התפיסתי הזה "סובב" את החברה והוביל אותה לצמיחה מטורפת, שהפכה השקעה של 12 מיליון דולר למכירה בשווי 3.2 מיליארד דולר(!) לענקית המשקאות פפסיקו.

מחלת קוצר הראייה

בשנות השישים כתב פרופסור לכלכלה בהרווארד בשם תיאודור לויט מאמר מכונן שנלמד עד היום בהרווארד ביזנס סקול. המאמר מדבר על קוצר הראייה של חברות, שמתבטא בחוסר הבנה עמוקה של מה העסק עושה עבור לקוחותיו. לדברי פרופ' לויט, ארגונים משקיעים כל כך הרבה זמן, אנרגיה וכסף במה שהם עושים "כאן ועכשיו" - עד שהם לעיתים קרובות עיוורים לעתיד ולכך שהמוצר שלך, הוא לא העסק שלך. הדרך הטובה ביותר למנהלים למנוע את מחלת קוצר הראייה, אומר לויט, היא בכך שישאלו את עצמם: מה אנחנו באמת (אבל באמת) עושים למען הלקוח? מה הסיבה שמאחורי הסיבה? חברות מצליחות מתמקדות בצורכי הלקוח העמוקים. לא במוצרים ובשירותים שלהן, שיכולים להיות - ויהיו - מוחלפים על ידי אלטרנטיבות תחרותיות.

מוריס קאהן, שבהשראתו אני כותב על הנושא הזה, סיפר לי: "בדפי זהב היתה בעיה. כדי להפיק את המדריכים היה צריך קלדנים מתמחים והם גויסו במלחמת יום כיפור, אז נאלצנו למצוא פתרון, ויצרנו שיטה ממוחשבת. היה לי קשר עם ישעיהו לביא, איש פנטסטי ששכרתי כיועץ. הוא זה שאמר לי: 'אתה לא מוכר פרסום, אתה בעסקי המידע, וזה בעצם העסק של העתיד'. הדבר הקטן הזה היה שווה כל שקל שהשקעתי בו. זה שינוי תפיסה אסטרטגית שנולד ממחשבה ומילה אחת בלבד". מוריס זוכר את השיחה הזו בבירור, איפה הם עמדו, מה לבשו. הרגע ההוא הכה בו כברק. והמשפט הקטן הזה הוביל בעצם להקמת אמדוקס, חברה שמעסיקה כ-20 אלף עובדים והפכה את קאהן למיליארדר.

השינוי הוא קודם כל תודעתי

סטארבקס הייתה סוג של חברת מכונות קפה כשנוסדה בשנת 1971. היא מכרה מכשירי אספרסו ופולי קפה - בדומה למה שנספרסו עושה כיום. עד שהווארד שולץ הגיע לעבוד שם כמנהל שיווק. אחרי טיול שעשה באיטליה, הוא קיבל השראה ואמר לבעלים שהקטגוריה שבה שיחקו אינה מספקת: במקום להסתפק בייצור מכונות, הם צריכים להתפתח כרשת בתי קפה. כשהבעלים לא הסכימו איתו, הוא פתח בית קפה משלו, ולאחר תקופה חזר ורכש את סטארבקס בשביל המותג. כיום זו רשת בתי הקפה המצליחה בעולם.

קפה סטארבקס / צילום: עינת לברון
 קפה סטארבקס / צילום: עינת לברון

פייפאל החלה בשנת 1999 כדרך להעברת כספים בין מחשבי כף היד פאלם פיילוט (מותג שדעך מאז). למזלה, מנהליה שמו לב לשימוש אחר במערכת שלה: לקוחות של אי־ביי התחילו להעביר באמצעות פייפאל כספים, ללא קשר לפאלם פיילוט. הם הבינו מיד שהם עלו על משהו, ושהם נמצאים בקטגוריית העברת כספים. כידוע, זה הפך אותם להצלחה אדירה והביא לאלון מאסק, אחד המייסדים, את המיליארד הראשון.

אבל לא רק חברות ענק. גם אנחנו כמנהלים, כאנשי מקצוע, כבני אדם, לפעמים סובלים מ"קוצר ראייה". אנחנו תוחמים את עצמנו למגרש מצומצם מדי, ומתעסקים רק במה שאנחנו עושים, במקום לראות באופן רחב ורחוק. במקום להכיר בערך הגדול יותר שאנחנו באמת יכולים לתת לעולם. ברגע שנרחיב את הספקטרום, את ההגדרה העצמית ואת זירת המשחק, אוטומטית הדבר ישליך על הפעולות הבאות שלנו, ומשם גם על העתיד שניצור.

ערן גפן הוא מייסד G^Team, חברה לייעוץ אסטרטגי שעוזרת לחברות לצמוח. הוא בעל ניסיון בעבודה עם חברות מובילות בארץ ובעולם ביניהן: קוקה-קולה, מיקרוסופט, קימברלי קלארק וסודה סטרים. חברה קודמת שהקים נקנתה בשנה שעברה על ידי wix. גפן מפעיל את הפודקאסט "חצי שעה של השראה" ומחבר הספר "יוצרים צמיחה - כך הופכים יצירתיות עסקית לתוכנית עבודה". רשימה זו מבוססת על פרק מספרו.

צרו איתנו קשר *5988