המייסד שלא מתרגש מהערכת שווי של 2 מיליארד דולר: "הדברים החשובים בחברה הם אלו שאי אפשר לקנות"

לפני 10 שנים, בתחילת הדרך, אורן קניאל, מייסד אפספלייר, גזר קופונים לפרסום מוזל בגוגל והתגנב לכנסים • אבל גם היום, כששווי החברה חוצה את 2 מיליארד הדולר, הוא לא שוכח את האקסל הסודי שבו חישב כמה זמן נותר לה לחיות • מתוך הפודקאסט "חצי שעה של השראה" 

ערן גפן בשיחה עם אורן קניאל / צילום: איל יצהר
ערן גפן בשיחה עם אורן קניאל / צילום: איל יצהר

מה זה "חצי שעה של השראה"?

ערן גפן הוא מייסד G^Team, חברה לייעוץ אסטרטגי, שעוזרת לחברות לפתח מנועי צמיחה חדשים. הוא בעל ניסיון בעבודה עם מנכ״לים והנהלות של החברות המובילות בארץ ובעולם, בהן קוקה קולה, וולט, מיקרוסופט שטראוס וקימברלי קלארק. חברה קודמת שהקים נרכשה על ידי WIX. גפן מפעיל את הפודקאסט "חצי שעה של השראה" ומחבר הספר "יוצרים צמיחה - כך הופכים יצירתיות עסקית לתוכנית עבודה".

ערן גפן מייסד G^Team בשיחה עם אורן קניאל, מנכ"ל אפספלייר

יום אחד החליט אורן קניאל לפטר את עצמו. "זה אחד הכלים שעזרו לי ועוזרים למנהלים בכלל: לעשות סימולציה מחשבתית, שבה אתה מפטר את עצמך, ואז לכתוב תיאור משרה למחליף או מחליפה שלך. וללכת לישון ולקום בבוקר, ולהגיד - אה, בעצם זה אני. ואז אתה משווה את תיאור המשרה ושואל: מה אתה נותן לארגון? מה החברה צריכה? בדרך כלל החברה שאתה מנהל היום מאוד שונה מבנקודה שבה התגייסת אליה, עם כמה חברה בגראז' או כשהיא הייתה 100 איש או 500 איש. וגם אם כתבת תיאור משרה וגילית שזה אתה - אני אגלה לך סוד, יש פער. ויכול להיות שהפער הזה משמעותי. מה התפקיד שלך, כמנהל? לשמור שהפער הזה או נשמר קבוע, או שהוא מצטמצם. אם הוא גדל לאורך זמן, כנראה שזה יתפוצץ".

אצל אורן קניאל זה לא התפוצץ. מה שהתפוצץ הוא השוק שבו החברה שהקים ב-2011 והוא עומד מאז בראשה, לצד סמנכ"ל הטכנולוגיות והמייסד השותף רשף מן. אפספלייר, שמעסיקה היום מעל 1,100 עובדים וגייסה לפי שווי של מעל 2 מיליארד דולר, מפתחת כלים לניתוח יעילות של קמפיינים שיווקיים. את הרעיון לחברה קיבל קניאל כשגר בניו יורק, ב-2010, ועבד בקרן הון סיכון קטנה. "יום אחד הבלאקברי שלי התקלקל. הייתי בטוח שבלאקברי זה הדבר הכי טוב בעולם, ואין סיכוי לאפל בכלל לשחזר את ההצלחה המסחררת הזו. אבל אז קניתי את האייפון הראשון שלי, משומש כזה. ומהרגע הראשון שהחזקתי את האייפון ביד - פשוט לא הלכתי לישון. זה פשוט היה רגע מכונן, ממש, הייתי משוכנע שהמכשיר הזה הולך לשנות את העולם. ורציתי להיות חלק מהדבר הזה, זה היה סוג של הבהלה לזהב, רק בגרסת המובייל".

אותו רגע תרגם את עצמו לחזון מאוד קונקרטי: "אמרתי, בוא נראה איך אנחנו יכולים לתת טכנולוגיה, שתאפשר לבעלי האפליקציה לעשות עבודה טובה יותר, לשרת את הלקוחות טוב יותר, לתת יותר ערך וחווית משתמש יותר טובה".

בוא, עם כל הכבוד לחזון הגדול, בסוף אנחנו מדברים על תעשייה שעוסקות בפרסום, ויום אחד, בזכות כניסת האייפון והאפליקציות שבו, נוצר מדיום חדש - שהוא המובייל. ואתה רצית להיות גוף חיצוני שמודד את האפקטיביות של הפרסום. נשמע קצת טכני ומסחרי, זה בכלל עניין אותך? הרי אתה צריך בסוף תשוקה.
"זה מאוד עניין אותי".

למה?
"זו הייתה, קודם כל, בעיה טכנולוגית מאד קשה. דבר שני, אני ראיתי צורך אדיר. אני בן אדם מאוד לוגי, זאת אומרת שאני מפרק בעיות ברמה הלוגית שלהן וזה מאפשר לי לקבל החלטות על דברים שאני לא מבין בהם בכלל. אני גם לא צריך את כל הדאטה. והפאשן שלי הוא באמת לעזור לכל האקוסיסטם, לכל סוגי החברות. אם אתה לוקח אותי עכשיו אחורה, לא היה לי פאשן לעשות משהו שהוא פונה לצרכן: מאוד רציתי לעשות משהו שהוא מקצועי, לתת כלי עבודה מקצועי שאני יכול באמצעותו לדבר עם לקוח וללמוד ממנו. לשבת עם בעל מקצוע, לשאול אותו מה אתה עושה בבוקר, איך נראה היום שלך, מה האתגרים שלך, לשבת לידך. לתת לך כלי עבודה, לתת לך תוכנה לראות איך אתה משתמש בה".

איך בנית את החברה? איך ידעת לתת ערך ללקוחות? הקשבת להם?
"זה הבסיס של הקיום שלנו היום. לשים באמת את הלקוח במרכז ולראות מה אנחנו צריכים לעשות עבורו ואיך אנחנו מעבירים לו עוד ערך. זה customer success, זה השיווק והמכירות, זה התמיכה הטכנית. תחשוב על פניה לתמיכה הטכנית. זה תמיד מידע. מצד אחד אתה אומר - הלקוח לא הסתדר, משהו לא עבד, הוא פנה אז בוא נסדר לו את זה, שיהיה מבסוט. אבל אני רואה את זה לגמרי כסוג של פידבק מהלקוחות: זה משאב מדהים לפידבק. מישהו דפק את הראש במסך ואמר לך שזה לא עובד. מישהו טרח וכתב לך 'לא עובד לי! איך אני עושה את זה!'. אז התמיכה הכי טובה זה שלא תהיה תמיכה, שהמוצר יוכל לענות לך על כל השאלות - לפני שאתה שואל אותן. שיהיה לו את כל הפונקציות שצריכות להיות לו, לפני שהוא חלם שזה צריך להיות לו".

כמו שהאייפון לא בא עם ספר הפעלה. בהתחלה זה היה מוזר, פעם נוקיה היה מגיע עם ספר שמסביר.
"בדיוק. אז זה אומר לך את כל הקשיים שהלקוחות עוברים. אם אתה לוקח את כל המאות ואלפי טיקטים שיש לנו בחודש ושם אותם במקום מסוים וחושב - איך אני עכשיו מוריד את הדבר הזה. איך אני במקום עכשיו שהלקוח עוד פעם יתעכב בכל מיני קשיים, אני מוריד לו את הדבר הזה ומסביר לו ומנגיש לו את הטכנולוגיה בצורה יותר טובה. אני חושב שבנינו את החברה הזאת מתלונות של לקוחות ופידבקים".

בניתם את החברות מתקלות. בנינו את החברה מתלונות, יכול להגיד את זה?
"חד משמעית. אני מת על תלונות. אני חושב שזה תמיד כיף לקבל פידבק חיובי ולהגיד וואו איזה כיף לעבוד איתכם ואיזה שירות אנחנו מקבלים ואיך הטכנולוגיה שלכם עוזרת לנו לעשות את מה שאנחנו עושים, זה תמיד נחמד. אבל השיפור נמצא בפידבק השלילי. ב'אנחנו חושבים שאתם צריכים לעשות אלף בית גימל'. יותר מזה, אני חושב שאנחנו בשלב מאד מוקדם הלכנו ללקוחות הכי קשים בעולם: היה לנו לקוחות מאד משמעותיים מסין. ולקוחות סיניים בתרבות שלהם מאד דומים לישראלים, וקח את זה קצת אפילו יותר הרבה יותר קדימה. הם יתנו לך פידבק ישיר דוך. הם מאד יורדים לפרטים. אם יש לך באג במוצר הם הראשונים למצוא אותו, הם דוחפים אותך לקצה. הייתי קם בבוקר, ואני מדבר איתך על השנים הראשונות, נותן שירות ללקוחות - והסינים כבר יושבים לי בסקייפ ו-QQ ו-WECHAT".

אגב, לגבי הסינים. אני מרגיש שהרבה מהאסטרטגיה הישראלית מוטת ארצות הברית, לעומת מה שקורה בסין, שהיא זו שעכשיו צומחת ואולי תיקח את ההובלה. זה פער שמטריד אותי.
"אני חושב שאנחנו בתור ישראל יש לנו יתרון גדול מהדבר הזה, אנחנו סוג של שוויץ היום במלחמת המעצמות הזו. ואני חושב שזו באמת פעם ראשונה שישראל יכולה להיות איך שהוא משויכת, מחשבתית אפילו, לשוויץ. יש לנו יחסים מצוינים עם סין, יחסים מצוינים עם ארצות הברית, והיום אם לקוח סיני חושב על חברה אמריקאית או חברה ישראלית לרכוש ממנה דברים - הוא יעדיף חברה ישראלית בהרבה מאוד מובנים. אז זה טוב לנו, דבר אחד. דבר שני אני חושב שחברות אמריקאיות ובכלל באופן כללי שואבות השראה מחברות סיניות, חד משמעית".

שזה מטורף העידן הזה.
"אם ראית, לפני יותר מחמש שנים בסין מקבצי נדבות הם הולכים עם QR עם wechat. אין מזומן. זאת אומרת, החדשנות נמצאת בכל מקום. אם אמריקאי ממוצע הולך עם ארנק עם 15 כרטיסי אשראי ויש לו מחשב בבית ומחשב במשרד, אז הסיני הולך עם מכשיר אחד שיש בו הכל, מובייל וזהו. רמות החדשנות שהם הגיעו אליה באפליקציות ובשירותים שאתה מקבל מהמובייל, שאתה גם משלם איתו, וגם קופת חולים וגם בעצם 100% מהדברים, אתה לא צריך שום דבר יותר מזה. אין לאף אחד בעלות על חדשנות. אז ברגע שחדשנות מתרחשת במקום מסוים, זה יכול להיות בבנגלדש, ואתה בתור ישראלי או אמריקאי או באוקראינה יכול לבוא ולהגיד, 'בואנה זה דבר מדהים, אפשר לעשות את זה יותר טוב או יותר חכם'. אז אני חושב שלכולנו יש מה להרוויח מהדבר הזה".

ואם דיברת על רווחים, בוא נדבר קצת במספרים? ומה המשאבים של החברה בערך?
"הכנסות זה פרוקסי טוב אז אנחנו היום באזור של ה-250 מיליון דולר בשנה. אז רווחים זה 2.5 מיליון דולר בשנה".

זה הרבה. אחוז מהכנסות. השאלה כמה זה מתוך הרווח?
"אנחנו לוקחים את כל ה-250 מיליון דולר, ואתה יודע מה עושים איתם?"

מה עושים איתם?
"משקיעים אותם חזרה".

אה חשבתי שאתם שוחים בהם. שיש פה איזו בריכה עם 250 מיליון דולר.
"הכל נכנס ויוצא. כל הכסף הזה אנחנו מחזירים בחדשנות ופיתוח של מוצרים חדשים".

בשביל לשמור על הצמיחה?
"יש לנו ים הזדמנויות בשוק ואנחנו צומחים מהר. אני רוצה לחשוב שאנחנו צומחים גם הכי מהר שאנחנו יכולים. כסף זה לא דבר שאמור להגביל והיום כסף הוא לא מגביל, כבר כמה שנים. זה לא שאני צריך לגייס עוד 15 אנשים ואין לי תקציב".

אבל זה לא היה ככה מהתחלה. היום אתם מגלגלים 250 מיליון דולר אבל קראתי פוסט שלך שפעם ישבת וקנית באיביי ואוצ'רים של 5 דולר ששווים 100 דולר פרסום בגוגל. כסף כן הגביל.
"נכון, וזה דבר מדהים. 100 דולר של הקופון הזה שהייתי קונה היה מספיק לבין שבוע לשבועיים. ואגב קניתי את רוב החיפושים בעולם של מה שקשור לתחום העיסוק שלנו באותה תקופה".

אולי הכסף לא מגביל אבל כסף יכול לקלקל. אז היית resourceful (רב־תושיה), כי לא היה לך ריסורס (משאבים).
"אני חושב שכסף זה סכנה קיומית לחדשנות כי שיש לך תקציב אתה חושב עם כסף. אבל כשאתה חושב בלי כסף אתה חושב יצירתי. כי אין לך כסף. וזה דבר שאסור לאף אחד לשכוח. אנחנו יושבים הרבה פעמים עם מנהלים והנהלות ואומרים להם: תחשבו שאין לכם תקציב בכלל שנה הבאה, מה הייתם עושים?".

זה חתיכת אתגר כי אתה נמצא באקוסיטסם שגייס המון כסף , כמה מאות מיליארדי דולרים בחודשים האחרונים.
"כסף זה קומודיטי. 100 דולר אצלך, אצלו או אצלה זה לא ממש משנה. מה שאתה יכול לקנות במכולת אתה יכול לקנות במכולת. אני חושב שאתה צריך ללכת ולחשוב איזה דברים אתה לא יכול לקנות בכסף - ושם להשקיע. לדוגמא, תרבות ארגונית זה לא משהו שאתה קונה בכסף. זו עבודה קשה. יצירתיות זה לא משהו שאתה קונה בכסף.
"אתה יודע איזה דברים היינו עושים בלי כסף? היינו הולכים לדוגמה לכנסים, אבל לא היינו הולכים לכנס עצמו אלא קובעים פגישות - ואז היינו עושים אותן וירטואלית. הייתי הולך ל-MWC בברצלונה (כנס המובייל המוביל בעולם, ע"ג). כשהתקציב הוא 200 דולר אנד טו אנד, ובתכלס 200 דולר עולה רק טיסה. אז כל השאר הסתדרתי: הייתי ישן אצל אנשים, הייתי מדפיס ב-200 שקל ואוצ'רים ושם את זה בכל מיני מקומות אסטרטגיים בתערוכה, אז חשבו שאנחנו ספונסר. אבל הם לא ידעו שזה אני עם תיק גב מסתובב, שם כל מיני שלטים בכל מיני מקומות".

תערוכת MWC. כנס המובייל החשוב בעולם / צילום: Associated Press, Manu Fernandez
 תערוכת MWC. כנס המובייל החשוב בעולם / צילום: Associated Press, Manu Fernandez

"זו תקלה אנושית, אנשים מעדיפים סיפוק מיידי"

אז הגעת מלהסתובב עם תיק גב ללנהל למעלה מאלף איש, וזה לפעמים להתפשר ולהתמודד עם אנשים שעושים קיצורי דרך.
"זו תקלה אנושית, אנשים מעדיפים סיפוק מיידי על פני משהו שהוא יעשה מיקסום לערך בעוד חמש או עשר שנים. ובאופן כללי אנשים ממעיטים בערך של מה שהם יכולים להשיג בעוד 10 שנים ומפריזים בערך של מה הם יכולים להשיג בשנה הקרובה. וזה מייצר בעיה, שאנשים צריכים להיות ערים אליה, כי ככה המוח האנושי עובד. ולדעת שאתה בא ומשקיע לטווח הארוך, בהגדרה של זה זה אומר שאתה הולך לסבול קצת יותר בטווח הקצר והבינוני. זה כמו השקעה, אתה משקיע בידיעה שעוד 10 שנים תרוויח משהו. אתה נפרד באותו רגע מהכסף, בקטע עצוב, תמיד יש כאב ואי נוחות, אבל אתה עושה מיקסום רווחים בטווח הארוך".

תמיד הבנת את זה או שלמדת את זה?
"קודם כל בהתחלה זו הישרדות יומיומית. אתה לא יודע אם תהיה פה עוד חצי שנה. הייתה לי טבלת אקסל כזאת של time to live. היה לנו בהתחלה 500 אלף דולר. כל דולר כתבתי, כמה זמן נשאר לנו, כמה עובדים כמה זה עולה בכסף. ואתה יודע זה היה בהתחלה כמה חודשים, אחרי זה חמישה אחרי זה שלושה, אחרי זה שניים, ואמרתי רגע באיזה שלב אני צריך להגיד לעובדים שאני לא אוכל לשלם להם. לא אמרתי כי האמנתי שאנחנו יכולים לעשות את זה".

אז איך עובדים ממצב הישרדותי, ואיך עוברים למוד של שפע, 10 שנים אחר כך?
"זה אדיר. אני חושב שמלחמה הישרדותית אף פעם לא נגמרת, כי ברגע שאתה חושב שהיא נגמרת, זה תחילת הסוף. אתה תמיד צריך להיות בקרב של הישרדות. העניין הוא האם ההישרדות שלך זה עוד רבעון לא תהיה או עוד חמש שנים לא תהיה. כי חברות גדולות לא נעלמות תוך יום, זה פשוט לא קורה. זו דעיכה איטית. עוד שנה אני רואה את התפקיד שלי חד משמעית באיך החברה הזאת לא תהיה קיימת ומאוד מאוד מצליחה עוד 5־10 שנים, אלא לנצח. זה מהות התפקיד של המנכ"ל".

סאטיה נדאלה אמר שהתפקיד שלו כמנכ"ל במיקרוסופט, היתה להעביר את החברה מתרבות של "יודע כל" ל"לומד הכל". היו יותר מדי אנשים שהם חכמים שידעו הכל במיקרוסופט של פעם.
"אני יכול להגיד לך חד משמעית: בן אדם שהוא יודע כל, לא יודע כלום. זה אגו, זה יכול להיות מכל מיני דברים אחרים אבל בהגדרה - הוא לא יודע שהוא לא יודע כלום".

אורן קניאל

אישי: בן 45, נשוי לליסה (סמנכ"לית באפספלייר) +3
מגורים: הרצליה
מקצועי: בוגר הטכניון (מדעי המחשב) ו-MBA בבינתחומי

אפספלייר

חברה שמפתחת כלים לניתוח יעילות של קמפיינים שיווקיים במובייל ובדסטופ. גייסה כ-300 מיליון דולר לפי שווי של כ-2 מיליארד דולר

תובנות הניהול של אורן קניאל

1. השיפור נמצא בפידבק השלילי: אני מת על תלונות של לקוחות. עליהן בנינו את החברה.
2. לשים את הערך ללקוח במרכז. צריך כל הזמן לראות מה אנחנו עושים עבורו ואיך הוא מקבל עוד ערך.
3. כסף זו סכנה לחדשנות. דמיינו שאין לכם תקציב בכלל שנה הבאה, מה הייתם עושים?
4. תמיד להיות בקרב הישרדות. ביום שתתחיל להרגיש ביטחון, הדעיכה תתחיל.

ערן גפן הוא מייסד G^Team, חברה לייעוץ אסטרטגי שעוזרת לחברות לצמוח. הוא בעל ניסיון בעבודה עם חברות מובילות בארץ ובעולם ביניהן: קוקה-קולה, מיקרוסופט, קימברלי קלארק וסודה סטרים. חברה קודמת שהקים נקנתה בשנה שעברה על ידי wix. גפן מפעיל את הפודקאסט "חצי שעה של השראה" ומחבר הספר "יוצרים צמיחה - כך הופכים יצירתיות עסקית לתוכנית עבודה".

סייעה בהכנת הכתבה: ענבל יוזפוב

צרו איתנו קשר *5988