לא ישנים, לא מתפקדים מינית ובדיכאון: מה קרה למנהלים בקורונה?

שבעה חודשים לפני שפרצה הקורונה לחיינו ושינתה לחלוטין את החיים כפי שהכרנו אותם, הכריז ארגון הבריאות העולמי על מגפה מסוג אחר לגמרי: שחיקה בעבודה כסינדרום תעסוקתי, או כמו שקוראים לה באנגלית, בשם הולם מאוד: Burnout.

לפי ההערכות והמחקרים, שהיו נכונים לזמנם, כמחצית מהרופאים והאחיות ברחבי העולם סבלו משחיקה, כמו גם 30% מהמורים ו־40% מהפקידים. שיעורים בלתי נתפשים - וזה עוד לפני שבכלל מביאים את הקורונה בחשבון. אפשר רק לנחש מה קרה מאז לתחושות השחיקה בקרב המקצועות האלה ובכלל.

אבל מגזר אחר שכלל לא עלה לכותרות באותה העת הפך בשנה וחצי האחרונות לפגיע במיוחד גם בתחום השחיקה וככל הנראה גם במדדי בריאות נפש אחרים כמו סטרס, דיכאון וחרדות: מנהלות ומנהלים.

משרת ניהול היא מטבע הדברים משרה תובענית בעלת אחריות רבה שיש בצידה הרבה מאוד לחץ, אבל הקורונה העלתה את הטמפרטורה באזורי הניהול: "הנושא של מנהלים וסטרס, ומחלות בעקבות סטרס אינו חדש", אומרת ניל"י גולדפיין, משנה למנכ"ל נירם גיתן NGG ומומחית לניהול בעולם של הפרעה. "הקורונה פשוט גרמה להקצנה של מצבים קיימים. יש לי לקוחה, מנהלת בכירה, שגם בימים של שגרה היא אדם נוירוטי, אבל ההחלטות שהיא הייתה צריכה לקבל בקורונה, לא היו דומות לשום דבר שהיה לה קודם. העניינים הגיעו לקצה".

לא רק שהאחריות על המנהלים הלכה וגדלה, פעמים רבות בשנה וחצי האחרונות הם הפכו לדמויות מפתח בחייהם של העובדים שלהם. למעשה, בסקר "ברומטר האמון" הבינלאומי שנערך השנה זו הפעם ה-21 על ידי חברת אדלמן, עלה כי המגזר העסקי הוא המוסד שזוכה לאמון הרב ביותר בקרב הציבור (61%) בשנה החולפת - יותר מממשלות, רשויות מקומיות, ארגוני בריאות ואחרים. ועם האמון מגיעה גם הציפייה כי מנכ"לי חברות יתערבו בענייני השעה (68%) ויפעלו לטובת החברה ככלל ולא רק לטובת בעלי המניות.

אבל בזמן שהם מהווים משענת, על מי המנהלים יכולים לסמוך? כעת, כשסגר נוסף מאיים בפתח השנה החדשה וכשכבר ברור לכל כי הקורונה רחוקה מלהסתיים והכאוטיות כאן כדי להישאר יש שוב קושי אדיר בתכנון אסטרטגי של 2022 - רק שהפעם, שנה וחצי לתוך תחילת המגפה, המנהלים כבר שחוקים מאוד.

התסמינים: עצבנות, לחץ וכעס

"אין לי לו"ז קבוע. יש התראה מפה והתראה משם ובכל רגע צריך לשנות תוכניות", מספר מעיין טל, מנכ"ל חברת החקירות והמודיעין DIM, "אתה צריך להיות יצירתי: סוג של פסל, אמן ופסיכולוג, הכול ביחד. להיות המטפל של העובד ואפילו של הלקוח כדי להסביר לו איכשהו שהעבודה תתעכב. אותו לא מעניינות הבעיות שלי, הוא רוצה את התוצאות".

טל נזכר ברגע אחד במסיבה שבה השתתף עם אשתו לפני כמה חודשים, וחש לראשונה אחרי תקופה ארוכה קל משקל ונטול דאגות: "אני זוכר שבערך שבועיים אחרי מבצע החיסונים הייתי עם אשתי במסיבה. כל המגבלות כבר הוסרו, ובמקביל הייתה זרימה של עבודה, לקוחות חדשים הגיעו, זה הרגיש כאילו הכול נגמר. אלה היו חודשיים-שלושה מעולים. כמעט אוטופיים, במבט לאחור".

אבל האוטופיה הזו נגמרה וטל שוב צריך לאסוף כוחות ולהתחיל הכל מחדש: "זה כמו תקליט שבור. בדיוק נודע לנו שהבן מאומת. העובדות שלי גם הן חזרו לעבוד מהבית. כשאני מתקשר אליהן, אני שומע ילד צועק ברקע שדורש תשומת לב. זה כמובן מעכב את כל העבודה".

זה מכניס אותך לסטרס?
"אני לא חושב שיש מישהו שיגיד לך שהוא לא חווה סטרס, בטח כשהמצב משתנה. אני בטוח שיש עלייה מטורפת בשימוש בתרופות נוגדות דיכאון".

לפי סקר שערכה חברת CofaceBDI בקרב 280 מנהלים בישראל באוקטובר האחרון, נראה שאכן מדובר בעול רגשי שגובה מחיר יקר: רבע מהמנהלות והמנהלים דיווחו על מצוקה רגשית בעקבות הקורונה. 14% מהנשאלים העידו על רמת עצבנות גבוהה עד גבוהה מאוד, ו־7% חשים כעס ותוקפנות ברמות גבוהות. בשנה שעברה מאז, אפשר רק לשער שהמספרים עלו באופן דרמטי.

לדברי תהילה ינאי, מנכ"לית משותפת בחברת המידע העסקי Coface Bdi: "המתח האישי והלחץ הנפשי עליהם דיווחו מרבית המנהלים, נובעים מגודל האחריות שמוטלת על כתפיהם מעצם תפקידם לדאוג לכפופים להם, וזאת בתקופה מאתגרת לא רק מקצועית, אלא גם אישית. תקופה שבה הם התמודדו, במקביל למתחים בעבודה, עם לחץ וקושי אישי ומשפחתי בעקבות משבר הקורונה, לחץ שכמעט כל אחד מהתושבים במשק חש בזמן המשבר".

גם ממחקר שערכה פרופ' שרון טוקר, מהפקולטה לניהול באוניברסיטת ת"א, עולה כי בקרב 130 מנהלים וכ־200 עובדים - המנהלים דיווחו על תחושת לחץ גבוהה יותר בהשוואה לעובדים. "הרי גם הם כמו העובדים שלהם, נאלצו לתזז בין הבית לעבודה, בזמן שהציפיות של הארגון מהם זה שהם קודם כל ידאגו לעובדים. יש מנהלים שיש תחתיהם עשרות עובדים - אז כמה שיחות הם אמורים לנהל ביום, בכמה סבבים? כל זה תחת עננה של אי ודאות, איך בכלל מתפקדים במצב כזה?".

 פרופ' שרון טוקר, הפקולטה לניהול ע''ש קולר באוניברסיטת תל אביב / צילום: יעל סבירסקי

"האחריות הכפולה והצורך בשינוי והסתגלות מהירים מאוד, מכניסים לסטרס. האדמה רועדת מתחת לרגליים, והעובדים נושאים עיניים לבוס, בתקווה שיידע מה לעשות, אבל לא תמיד הוא יודע, כי אין הרי מדריך משתמש", אומר פרופ' צחי בן ציון, פסיכיאטר ראשי במחוז דרום של שירותי בריאות כללית. "התוצאה היא שאנשים שמעולם לא היה אצל פסיכיאטר, פתאום מרגישים מאוד לחוצים. זה מתבטא בין היתר בקשיי שינה, קושי בתפקוד מיני, וכל מיני בעיות גופניות".

"לא פעם אני שומעת ממנהלים שהם מרגישים על הקצה. הם עייפים ומותשים מההתמודדות עם השינויים", מאשרת גם טל בר, יועצת ארגונית ומאמנת המתמחה בהפחתת לחצים ושחיקה.

"מאוד מתסכל להתחיל שוב הכול מההתחלה", מספרת נטלי בריקמן, שהקימה עם בעלה ועוד זוג חברים את קרוואנוס, חברה להשכרת קרוואנים מדוגמים. אחרי הסגר של פסח היה פרוספריטי מטורף, מספרת בריקמן: "הביקוש עלה על ההיצע, ולכן קנינו עוד קרוואנים. מאז מאי למעשה הכול היה מלא (חוץ מעצירה בתקופת מבצע שומר החומות). היינו בטוחים שאנחנו על האולימפוס. היו לנו תוכניות לשווק לתיירים ולייצר חבילות.

ופתאום בום, הכול נעצר. ממש היום שתי משפחות שהזמינו קרוואנים ביטלו, כי נכנסו לבידוד, וחודש ספטמבר, שאמור להיות שיא העונה, ריק מהזמנות. מה שמחזיק אותנו זה שאנחנו 'רעבים', אנחנו רוצים להצליח, לייצר משהו שהוא אחד. אבל התסכול הוא גדול. בבת אחת כל מה שבנינו והשקענו בו יורד לטמיון".

כשל בהכשרה הניהולית

ואכן, עידן הקורונה הוביל למקרים שבהם המנהל הפך לגורם הכמעט יחיד שבקשר יום יומי עם העובד. כך מתארת למשל ד', מנהלת שיווק בחברת סייבר גלובלית. כשפרץ הסגר הראשון, היא עברה לעבוד מהבית עם 3 ילדים קטנים שנותרו בלי מסגרות. "הייתי בהלם, לא ידעתי איך לשרוד. הסתכלתי בקנאה על העובדות שלי, שהיו צעירות וללא ילדים. בזמן שניסיתי למצוא פתרונות לילדים כדי שיאפשרו לי לעבוד, הן היו בבית ריק ושקט, מול הזום. קלי קלות.

"אבל בשלב מסוים הבנתי שאחת העובדות שלי, שגרה לבד, מתחילה להתנהל בעוצמות רגש הולכות וגוברות. הבנתי שהישיבה הממושכת בבית, מול המחשב, עם לחץ עבודה בלתי רגיל גרם לה למצוקה. אני מודה שלקח לי זמן להבין, בגלל הכאוס שהתחולל אצלי בבית במקביל".

"הקורונה למעשה חשפה כשל בהכשרה הניהולית", אומרת פרופ' טוקר. "עד כה, ההכשרה סבבה סביב ניהול פרויקטים, או איתור האנשים הנכונים. אבל אם נסתכל בקורסי ניהול, נראה שהחלק המוקדש לניהול יחסים בין־אישיים כמעט לא קיים. לא באמת מכשירים מנהלים איך לטפל בעובדים. ואז הגיעה הקורונה, ופתאום כל הדרג הניהולי הפך להיות אחראי על החלק הבין-אישי".

טוקר מדגישה שהקורונה רק הציפה את חוסר ההתאמה בין ההכשרה הניהולית, לאופי התפקיד שכבר מזמן הולך ומשתנה בשנים האחרונות. "בעוד שבעבר המנהל היה מומחה בתחומו, הרי שבשני העשורים האחרונים המנהל אמור לוודא שיש לו את המומחים בתחומם ושיש להם התנאים הנאותים לבצע מה שצריך. הוא בעצם מנהל אנשים, עם כל הנגזרות של כך, כן, גם האישיות.

הדילמה הגדולה

אם כל זה לא מספיק, ישנה גם הדאגה לבריאות העובדים. "אחד מהעובדים שלי הוא אב לשישה ילדים, שחלה בצורה קשה, לאחר שנדבק משני ילדיו, מספר דמי בן ארי, ממנהלי ומייסדי Panorays - פלטפורמה לניהול אוטומטי של איומי סייבר אצל חברות צד שלישי. "היו גם עובדים שהוריהם נפטרו בארה"ב, מבלי שיכלו לטוס להלוויתם. היו עובדים שממש הגיעו לתשישות. זה רחוק מלהיות אידיאלי, אבל אנחנו השתדלנו בתור מנהלים לא ללחוץ עליהם, ולא לומר: אנחנו מתפקדים כרגיל, כי העובדה היא שהמצב לא רגיל".

 דמי בן ארי ממייסיד Panorays / צילום: אנטון פילין

גם נ', ראש קבוצה בסטרטאפ שהפך לחד-קרן, מספר על קושי בניהול עובדים שחווים בעצמם קשיים רגשיים ובריאותיים במהלך התקופה הזו: "יש לי עובד שירד לתפקוד של פחות מחצי. יש לי עובד אחר שלא ראיתי מאז פרצה הקורונה. אשתו בקבוצת סיכון והם שניהם בחרדה, אז הם פשוט לא רואים אנשים. לפני חודש הוא אמר לי שהוא מתחיל להגיע למשרד, אבל הגיע הגל הרביעי וגנז את התוכניות.

"עובד אחר, ללא משפחה, עבר לגור עם אבא שלו, כדי לדאוג לו. זה בחור מבריק, אבל הוא נהיה בסטרס מטורף. הוא ממש התחיל להתפרק לנו. אתה צריך להכיל את המקרים האלה. אז יש לו נקודות שבירה, שהוא מתפרק לאיזה יום-יומיים".

קשה להניח שאירועים כל כך קיצוניים לא ישפיעו גם על המנהלים - שבעצמם חווים קשיים דומים בבתים ובמשפחות שלהם. נ' למשל, מספר שדווקא הצליח שלא לקחת את הקושי מהעבודה הביתה - אבל הקושי מהבית זלג לעבודה: "לאורך כל התקופה, מה ששמר עלי, זו ההפרדה שעשיתי בין המשרד לבית. המשכתי להגיע למשרד גם כשהיה ריק מאנשים, וההפרדה הזו עזרה לי. אשתי, לעומת זאת, קיבלה את זה הרבה יותר קשה. ראשית, היא חרדתית הרבה יותר ממני. שנית, בגלל שהיא עבדה מהבית והעובדים הצעירים שלה ממש התחרפנו מבדידות, הכל הפך אצלה לבליל של דברים".

"ככל שתקופת הקורונה נמשכת, אחת הדילמות הניהוליות שחוזרת על עצמה היא איפה נמצאת נקודת האיזון בין התחשבות בעובדים לבין הצרכים העסקיים של הארגון", מציינת בר. "למשל, עובד שהארגון אפשר לו לעבוד ב-50% משרה תמורת תשלום שכר מלא, מכיוון שהוא הורה לשלושה פעוטים ללא מסגרות. האם ומתי מגיע הרגע שבו הארגון יבקש מהעובד לחזור לתפקוד כמעט מלא, יקצץ בהיקף המשרה שלו או אפילו ייפרד ממנו?".

"לנו יש כחברה גב כלכלי", מסביר נ', "אז קיבלנו החלטה לתת לחבר'ה האלה מרווח נשימה. גם אני בתקופה הזו לא הגעתי ל־100% הרי".

ויש רגע שבו אתה אומר שנגמר זמן ה"הנחות"?
"אנו כארגון לא מאמינים בלדרוש, אבל אפשר לבקש. באמת באיזה שהוא שלב דיברנו עם העובד והסברנו לו שהקורונה פה בשביל להישאר ושהחברה צריכה אותו בפול טיים. אז הוא באמת הגדיל את התפוקה, אבל אנחנו עדיין לא מצפים ל-100%".

אורי תדמור, נשיא KLA ישראל וסמנכ"ל התפעול, יודע שהאופציה היחידה היא להיערך לתקופה ממושכת שבה הדברים נראים כך. "מבחינת התוכניות שלי, אני נערך לעד 10 שנים של קורונה", הוא מספר. "בעולם השבבים לא ראינו כאלה ביקושים אי פעם והאתגר העיקרי הוא לספק מוצרים ללקוחות בסיטואציה הנוכחית, כי יש חוסר בחומרי גלם. ברור שהעבודה מרחוק השפיעה עלינו, היום עשינו פגישה של כל החברה - וראיתי לראשונה עובדים שלא ראיתי מעולם. ואכן, סימן השאלה העיקרי הוא איך נמשיך לתפקד בצוותים. אבל בכל הנוגע לאיך לתכנן את העסק - תוכניות צמיחה, גיוסים - אין לי חוסר ודאות: אני יודע שזה יהיה מסובך".

הפתרון: להודות שקשה

"אני פוגשת מנהלים שמרגישים לצד כל מה שקורה ומוטל עליהם, שהם צריכים לשדר תדמית של כל יכולים", מעידה בר. "בסופו של דבר זה פוגע בהם, וגם בעובדים. מנהלים צריכים לדעת שזה בסדר להפגין פגיעות, זה לא רק צורך אישי אלא זו האחריות שלהם כמי שמובילים אחרים. כי אם הם יקרסו, לא יהיה מי שיוביל. בשטח רואים שכשמנהלים עושים מודלינג מציאותי יותר, זה נותן לגיטימציה לעובדים להיות כנים בנוגע ליכולת האמתית שלהם, ולהרים דגלים אדומים כשהדרישות עולות על המשאבים".

הפחד להיראות חלש מוזכר שוב ושוב על ידי ארגוני בריאות נפשית כאחד מהסממנים שיותר מכבידים על נפש המנהלים. מאמר שהופיע בעלון תאגיד הייעוץ האסטרטגי מקינזי בדצמבר האחרון תחת הכותרת: "בריאות נפש במקום העבודה: המהפכה הבאה", מנסה לנפץ את הטאבו סביב הנושא. במאמר מובא המקרה של לני מנדוסה, מי שהיה היועץ הכלכלי הראשי למושל קליפורניה, גווין ניוסם בתקופת הקורונה. בחודשים האחרונים חשף מנדוסה שהלחץ בעבודה הוביל אותו לדיכאון. "שלושה שבועות לפני שהתפטר, כשהוא סובל מדיכאון חמור, מנדוסה נבדק בבית חולים, ושהה שם לילה", מתאר המאמר.

"בשל אחריותו בתקופת המגיפה, הוא אמר לעצמו ולצוות שלו שעליהם לתפקד ב-120 אחוז, מה שאומר כ-80 שעות עבודה בשבוע, כמעט ללא שינה". מנדוסה היה צריך להגיע לכדי התמוטטות, כדי להבין את מה שפרסם בטור אישי בחודש יולי: "מה זה אומר עלי שאני סובל ממחלת נפש? שאני אנושי".

"מנדוסה צודק", נכתב במאמר. "בעיות נפשיות הן דבר נפוץ ביותר". סקר נוסף של מקינזי שנערך בקרב 1,000 מעסיקים מצא כי 90 אחוזים דיווחו שמשבר הקורונה משפיע על בריאותם הנפשית, ולעתים קרובות על הפרודוקטיביות של כוח העבודה שלהם.
"הבעיה היא שלמרות כל הנתונים האלה, יש חוסר הלימה בין חשיבות הנושא, לבין המשקל שמקומות העבודה נותנים לו", אומר ליאור ביטון, פסיכולוג קליני. "כמו שאני שם מקלחת לעובדים כי אני רוצה לעודד הגעה לעבודה באופניים, כך כמנהל אני צריך לתת מיינדפולנס".

לדברי דפנה בסטר, יו"ר אגודת הידידים של גהה, הטאבו מוביל לתגובת שרשרת: "העובדים מתביישים להודות בפני הבוס שלהם כשהם בלחץ, ובינתיים מצבם מידרדר, כשלמעשה גם הבוסים שלהם נתונים בעצמם בלחץ".

עם זאת, כיום יותר ויותר ארגונים מבינים שהגיע הזמן לתת לכך מקום. כך למשל חברת החדשות N12 הציעה לאחרונה לעובדיה טיפולים פסיכולוגיים על חשבונה. מה שלא עשו עשרות שנים של מתיחות ביטחונית, הביאה המגפה. ביטון, שותף בחברת "טו טוק טו", המייעצת לארגונים בנושא בריאות הנפש, מעיד כי אכן מתחולל שינוי בתפיסה. "באופן מסורתי, במקומות עבודה נהוג להשאיר את העולם החיצוני שלנו מחוץ לדלת. אבל אז התחיל באזז של להתחיל לדבר על רגשות, והקורונה נתנו לכך דחיפה".

"לא נעים להגיד", אומרת ד"ר הילה הדס, מנכ"לית עמותת אנוש, המספקת שירותי בריאות נפש בקהילה, "אבל הקורונה אפילו עשתה לנו טוב, כי האדם הפשוט רואה שזה משהו שנוגע לעולם. מתמודדי הנפש שלנו אמרו כשהיה הסגר שעכשיו כולם יבינו מה זו בדידות, מה זה אומר להיות לבד. הנושא הזה ללא ספק קיבל בוסט רציני בקורונה, ואצלנו זה התבטא גם בהיקף התרומות. יש גופים שלאורך שנים אמרו: בריאות נפש זה לא בתחומי העניין שלנו. מעניין אותנו תחום החינוך, סרטן . והנה, עכשיו קיבלנו לא מעט פניות מגופים רציניים מאוד שרצו לשנות את האג'נדה".

היזם החברתי עירד אייכלר הקים לפני כשנה את הסטארטאפ סירקלס, פלטפורמה לתמיכה נפשית מקוונת במסגרת קבוצות תמיכה ייעודיות. ערב הקורונה התכוונה החברה לצאת בפיילוט לקבוצות מנהלים, ואולם בעקבות המגפה היא התאימה את המוצר שלה לתנאים, שהוסיפו רובד של אתגרים.

כבר עכשיו הוא יודע לומר שהפתיחות של מנהלים להתייחסות לבריאות הנפש גדלה. המודל של סירקלס מאפשר להם לדבר עם מנהלים מקבילים להם מחברות אחרות. "בתוך מקום העבודה אף אחד לא מדבר על זה", מסביר אייכלר את הרציונל למודל. "הרי אם תקימי קבוצת מנהלים מאותו מקום עבודה, סביר להניח שהם לא ידברו על הקשיים שלהם. לעומת זאת, כשאת נפגשת עם קבוצה של אנשים השווים לך שנמצאים באותה הסיטואציה אך ממקומות עבודה אחרים, את מרגישה שמה שעובר עלייך עובר גם על אחרים, וזה כשלעצמו כבר מוריד מתח, יוצר פתיחות ומייצר תמיכה אמיתית. צריך לזכור שכשמגיע משבר, אנשים קודם כל נכנסים למוד הישרדותי, אבל אחרי כמה חודשים הם כבר נכנסים לשגרת חירום, ואז הכול מתחיל לצוף. כל המתח הזה צריך להשתחרר איפשהו". 

חודש אוגוסט אומנם בעיצומו, אך גם אלו שקיוו לנוח על מיטת שיזוף בחו"ל, ולצבור מעט כוחות לפני הגל הבא, כבר מבטלים חופשות אל מול הכאוס הגובר. אלא שלדעתה של בר השינוי טמון דווקא בתפיסה חדשה של המונחים המקובלים. "אני חושבת שצריך לשנות קונספציה: צריך להפסיק לדבר במונחים של 'שידור חוזר' ולהבין שזאת המציאות שלנו מעכשיו והלאה. זו השגרה, שגרה של שינויים תכופים, לא של חירום. זה דורש מאיתנו לפתח מסוגלות לעבוד בצורות עבודה שונות ולעבור ביניהן לסירוגין לפי הצורך: מקרוב וגם מרחוק, כשנפגשים פנים אל פנים וגם כשלא. זו המציאות: היום זה קורה בגלל הקורונה, ומחר זה יכול לקרות מסיבה אחרת.

"למנהלים יש נטייה לחיות באשליה שיש להם כוח בלתי נגמר. יש משהו בתרבות הישראלית שהוא מאוד הישרדותי, מהצבא. מהבחינה הזאת הקורונה עשתה לנו טוב, כי כתוצאה ממנה גדלה הלגיטימציה להפגנת פגיעות. לא יזיק לישראלים ללמוד איזה שיעור או שניים מסימון ביילס".

האדם מתכנן תוכניות ואלוהים צוחק - איך נערכים בכל זאת ל־2022?

תוכנית עבודה הכרחית לשמירת היציבות והביטחון של החברה ועובדיה. האתגר הוא לייצר תכנית שתהיה יציבה מספיק כדי לספק עוגן, אך גם דינאמית, משתנה וגמישה.

1. כתבו בעיפרון: התמקדו בתכנון חודשי ורבעוני, מתוך ידיעה שכל תכנית היא בסיס לשינויים. קחו מראש בחשבון את האפשרות לשינוי או לביטול היעדים שהוגדרו.

2. הכינו תרחישים: הניסיון שצברנו בשנה וחצי האחרונות מאפשר לנו לחשוב על מגוון רחב יותר של תרחישים מאשר בעבר. גם מצבים שלא היינו מעלים בדעתנו קודם, הפכו מוכרים ואפשריים. הכינו עצמכם למגוון אפשרויות נוספות והתאימו תוכניות מגירה לכל סצנריו.

3. בנו תקציב גמיש: הגדירו תקציב "מתגלגל", ברמה חודשית. הקצו "בנק שעות" לכל תחום, בידיעה שהחלטה על ביצוע תוחלט בסמוך לאירוע. השאירו רזרבות לאירועים לא צפויים. הגדירו תחומי תמרון ותקצבו את הלא ידוע.

4. השקיעו באנשים: השקעה בעתיד האנשים משדרת ביטחון, מחזקת את אמון העובדים במנהלים ובחברה ומאפשרת להם להיות אופטימיים ומחויבים.

5. שתפו והקשיבו: במצבי אי ודאות, נדרשת קשת של זוויות ראיה. שתפו את העובדים, הלקוחות והספקים בבניית תכנית העבודה. בדקו מה הם צריכים. עודדו חשיבה משותפת, סיעורי מוחות וחדשנות.

6. צקו משמעות: חיבור לחזון ולמשמעות מאפשר קבלת החלטות אמיצות ברגעי האמת. חשוב יותר מתמיד לייצר עוגנים של ביטחון, לשמור על שקיפות ומיקוד ארגוני. להזכיר לעצמכם ולעובדים מה לא משתנה ומה מקבל תאוצה.

7. פתחו גמישות: הגדירו יעדים קצרי טווח ניתנים למדידה, סבבי פיתוח קצרים, שניתן לתקן תוך כדי תנועה. הגיבו במהירות לשינויים, תגמלו על התאוששות מנפילות ולא על מניעתן ופתחו חיישנים לקריאת הסביבה העסקית בה אתם פועלים.

סמדר תדמור