נשיאת חברת הפינטק ששווה כבר יותר מ-3 מיליארד דולר לא חוששת לדבר על חוסר ביטחון

קרן לוי, שמונתה החודש לנשיאת ענקית הפינטק פיוניר, ששווה כבר יותר מ־3 מיליארד דולר, לא חוששת לדבר על חוסר ביטחון, שעמום, ניהול נשי או פיטורים • מבחינתה, אותנטיות היא הכלי הכי חשוב בניהול - והיא לא מהססת להשתמש בו • מתוך הפודקאסט "חצי שעה של השראה" 

ערן גפן בראיון עם קרן לוי / צילום: איל יצהר
ערן גפן בראיון עם קרן לוי / צילום: איל יצהר

מה זה "חצי שעה של השראה"?

ערן גפן הוא מייסד G^Team, חברה לייעוץ אסטרטגי, שעוזרת לחברות לפתח מנועי צמיחה חדשים. הוא בעל ניסיון בעבודה עם מנכ״לים והנהלות של החברות המובילות בארץ ובעולם, בהן קוקה קולה, וולט, מיקרוסופט שטראוס וקימברלי קלארק. חברה קודמת שהקים נרכשה על ידי WIX. גפן מפעיל את הפודקאסט "חצי שעה של השראה" ומחבר הספר "יוצרים צמיחה - כך הופכים יצירתיות עסקית לתוכנית עבודה".

ערן גפן הוא מייסד G^Team בשיחה עם קרן לוי, נשיאת פיוניר ישראל

קרן לוי, נשיאת פיוניר ישראל, משכלת רגליים יחפות על הספה ולוגמת מכוס קפה שחור מהבילה. "אני שותה קפה כמו נהגת משאית", היא צוחקת, "זיכרונות מהצבא". עד החודש, לוי עוד הייתה סמנכ"לית התפעול פיוניר, פלטפורמת התשלומים שהונפקה בחודש יוני בנאסד"ק האמריקאי, לפי שווי של 3.3 מיליארד דולר. כעת, מונתה לנשיאת החברה. "האמת שזה לא התחיל ככה", היא מחייכת. "ליובל (טל, המייסד, ע"ג) היה איזשהו חלום. הוא נורא ציוני בהוויה שלו, והיה לו חלום לעסק משפחתי קטן. היום אנחנו משפחה של 2,000 איש, יותר חמולה. אבל היה לו חלום - לאפשר לצעירים בעולם לקבל כסף בצורה טובה יותר מההורים שלהם. וזה היה בשנים הראשונות של העסק, ב־2005 עד 2007".

וזה עבד?
"לא", היא מחייכת. "דבר ראשון כל הילדים הצעירים האלה מספרים להורים שלהם שהם עושים כל מיני דברים עם הכסף, ודה-פקטו, זה לא מה שהם עושים איתו. ודבר שני, כשיובל פגש את סקוט גאליס, מי שהוא היום המנכ"ל של החברה (ב־11 שנים האחרונות, ע"ג), הוא אמר לו 'תקשיב - זה ממש לא רעיון טוב, אי אפשר לעשות מזה כסף'. ב־2007 התחלנו לעשות פיבוט והבנו שמה שקצת יותר מתאים לפעילות שלנו, באמת גם עם חזון לשנים קדימה, זה להעביר כסף בין חברות ולא בין אמא לילדה שלה שנוסעת לטייל".

נשמע קצת פשטני, לא?
"זה נשמע נורא טריוויאלי. אנחנו מכירים בנקים, נולדנו בישראל, יש Wire, Swift (מערכת העברת תשלומים בינ"ל של הבנקים, ע"ג), יש תשתית בנקאית מוצלחת יחסית בישראל. אבל כשאתה חברה - כמו אמזון, פייבר, גוגל, גטי אימג'ס - אז יש אתגר נורא גדול בלהעביר כסף לכל הפרילנסרים שצריך להעביר להם כסף, כי רובם לא יושבים בישראל. או לכל הפחות רובם לא יושבים בארצות הברית, שזו המדינה שיושבת בה החברה עצמה. רובם יושבים בבנגלדש, בהודו, באוקראינה, בבלרוס, בפקיסטן, ביפן ובסין וכדומה. אז להעביר כסף בין מדינות בעולם זה אתגר לא פשוט בכלל, וגם נורא יקר. סוויפט, למשל, גוזר איזה 60 דולר על כל העברה. בקיצור זה מאוד לא אפקטיבי להעביר כספים בעולם".

אז איפה החידוש שלכם? איך עושים את זה לא דרך סוויפט? מה האתגר הפיננסי פה?
"האתגר הפיננסי האמיתי זה לעשות decoupling, כלומר להפריד בין המדינה של המשלם - למדינה של המקבל. זה אתגר כי בעצם מי שמשלם תמיד ישלם בדולר, והמקבל יקבל במטבע הלוקאלי שלו. אז יש פה ניהול מלאים של כסף. המלאי שלנו הוא כסף, בהמון המון מטבעות - למעלה מ־60 מטבעות - והעסק הוא גלובאלי, הוא מעביר כסף ל־190 מדינות".

רק שאני אבין, אם אני רוצה מחר להקים מתחרה ל־wire, אני צריך שיהיה לי הרבה כסף - פיזית, בקופה - בהרבה מדינות, כי הוא צריך לצאת באותו רגע?
"אתה צריך לעשות המון דברים. קודם כל אתה צריך אופרציה שלמה, שתדע לזהות כל מי שבא לפתוח אצלך חשבון ולהבין אם קרן זאת קרן ואם ערן זה ערן ואיך אתה מקבל רמה סבירה של הבנה שערן באמת אמור לקבל את הכסף שלו בגלל שקרן פיתחה עבורו אתר, והוא רוצה לשלם לה. זה דבר ראשון שחייב לקרות. ואז אתה צריך בעצם לייצר תשתית שלמה, שנשענת גם על הבנקים, עם הרבה טכנולוגיה מאחוריה, שיודעת לנהל את המלאי הזה של הכספים בצורה שהיא באמת מאוד מאוד אפקטיבית, כדי שזה יהיה בסוף זול וכדי שיתן לאנשים את התחושה שהם מקבלים את הכסף בצורה לוקאלית, כמו שהיית מקבל את הכסף מהחשבון בנק הישראלי שלך לצורך העניין".

וחוץ מהפן הטכני, ושזה זול יותר נניח מהבנקים שגוזרים עמלות שמנות, מה הבשורה פה?
"יש פה קטע מדהים. אם עיצבתי עכשיו בדיוק לוגו, ושלחתי 30$ דרך פייבר (פלטפורמה לעצמאים נותני שירותים, ע"ג) לפקיסטן, למעצבת לוגואים פקיסטנית - אין לה כוח מיקוח מול הבנק שלה. והפלטפורמה שלנו מאפשרת לאותה פקיסטנית להישאר בפקיסטן עם המשפחה שלה וליהנות מזה שיש לה כישורים אדירים. ובעצם אם פייבר לא יודע לשלם לפקיסטן, הם לא יכלו לאפשר לפקיסטנים למכור את השירותים שלהם דרך הפלטפורמה. אז פתרנו את הבעיה גם לפקיסטנית, שנשארת במדינת היעד שלה ועושה שם כסף מהכישורים שלה, וגם לפייבר שיכולה לפתוח עוד ועוד מדינות בעולם ולהיות פעילה בהן. יש עוד חסמים למסחר אלקטרוני אבל כשאי אפשר להעביר כסף - אי אפשר לקיים את העסק הזה".

"נכנסתי למשרדים בפתח תקווה - והתמגנטתי"

טוב, אז הבנו מה אתם עושים. בואי נדבר עלייך. למה הצטרפת לפיוניר?
"זה אולי נורא לא פופולרי להגיד שאני מקבלת החלטות מ'ווייב', וזה יותר עמוק מווייב, 'וייב' נשמע טיפה רדוד. אבל נכנסתי, המשרדים בפתח תקווה לא היו מפוארים, 4 משרדים בערך, הרבה יותר קטן מהיום. אבל היו שם אנשים שהיו לי מאוד נעימים: יובל טל, היזם, חושב על הכל בצורה קצת אחרת. ואיך שהוא, כשנכנסתי לחדר הראשון, התמגנטתי. ואני זוכרת שקראתי איזו כתבה בעיתון על זה שפיוניר גייסה כלום, איזה שבעה מיליון דולר, והייתה לי איזושהי תחושה בבטן שאם אני לא אצטרף עכשיו אני מפספסת משהו.

"הכרתי את יובל שנתיים קודם, והוא הציע לי להיות COO (סמנכ"לית תפעול, ע"ג) בחברה של שבעה אנשים. ואמרתי לו מי צריך COO בחברה של 7 אנשים? והייתי אחרי סאיוטה (חברת אבטחת מידע שבין מקימה נפתלי בנט ונמכרה ל־RSA ובהמשך ל־EMC בכ־2 מיליארד דולר, ע"ג) שהייתה סטארט אפ מטורף עד המכירה, ולא ישנתי איזה ארבע שנים. ואמרתי 'לא לא, זה מספיק לי', וניסיתי קצת להילחם בעצמי ובתחושות שלי. לימים, החלטתי שאני מוותרת על המלחמה העצמית הזאת, ועושה מה שנכון לי באמת, וככה התחלתי עוד פעם בפיוניר.

"יכול להיות שאני עכשיו אמורה לעשות רציונליזציה להחלטה הזאת, אז אני יכולה להגיד לך שהיזם היה יזם שהצליח פעם אחת (הקים ומכר את Borderfree, חברת סחר אלקטרוני שנמכרה ב־450 מיליון דולר לתאגיד האמריקאי Pitney Bows, ע"ג) ואני יכולה להגיד לך שתשלומים זו בעיה מורכבת ואני אוהבת לפתור בעיות מורכבות, ובעיות מורכבות בדרך כלל מצריכות צוות ואני אוהבת לעבוד בצוות, אבל הכל זה קצת רציונליזציה של אחרי. זה באמת הרגיש לי נעים וטוב וכבר הייתי עם ילדים ומשהו דגדג לי".

בואי נעשה פאסט־פורווד להווה. פיוניר היא כבר לא חברה של 7 אנשים בפתח תקווה: יצאתם השנה להנפקה, לפי שווי מדהים של למעלה מ־3 מיליארד דולר. איך מרגישים ביום שאחרי? אין שכרון חושים? אגו?
"היום, ובכל יום שבו אני מגיעה למשרד, אני מרגישה שאני צריכה לזכות באמונם של האנשים שעובדים איתי. אין מקום לתחושה כזאת של 'שכרון חושים', כמו שאתה אומר. למחרת ההנפקה טסתי חזרה הביתה, עשיתי קצת כביסות, הייתי עם המשפחה, עם הילדים, כאילו חוויתי את החזרה לקרקע.

ובנוגע לאגו, אני אתן לך דוגמה אנקדוטלית: יש לנו משרדים בסין. וסינים כמו סינים, אוהבים לנהל את הפגישות שלהם בסינית. וטסתי במיוחד לסין, ישבתי שם שלושה ימים ואמרתי לכל הצוות הסיני - אל תשנו את הפגישות שלכם לאנגלית עבורי, כי אתם מאבדים את כל המהות ואת כל הווייב ואת כל האותנטיות של הפגישה. אז ישבתי שלושה ימים בסין בבייג'ין ובשנזן, נפגשתי עם כל האליאקספרס וכאלה - וישבתי שלושה ימים משועממת, כי הם דיברו בסינית. אבל זה היה בסדר, כי זה השיג את המטרות של הנסיעה הזאת. ביקשתי כמובן שיתרגמו לי, אבל אחרי הפגישה, כדי לא להרוס את הפלואו של הפגישה. וזה העניין עם אגו, אגו נורא מפריע להתנהלות הבריאה. עכשיו ברור שלכולנו יש אגו, פשוט צריך לדעת לכבות אותו".

הנפקת פיוניר בנאסד''ק, חודש יוני. ''יום אחרי טסתי הביתה, עשיתי כביסות. חזרתי לקרקע'' / צילום: Nasdaq.Inc
 הנפקת פיוניר בנאסד''ק, חודש יוני. ''יום אחרי טסתי הביתה, עשיתי כביסות. חזרתי לקרקע'' / צילום: Nasdaq.Inc

"הרבה מאיתנו חסרי ביטחון, גם אני"

ומה לגבי פידבק? מה הגישה שלך? הרי גם זה קשור לאגו. גם פה את מאמינה באותנטיות?
"אנשים שלא מזמינים פידבק נורא מפסידים. וזה נשמע קלישאתי, אבל אם אני צריכה לבוא לעובדת או למישהו בחברה ולהנדס את איך אני אתן את הפידבק, זה אומר שאיבדנו גם חלק מהאותנטיות. אז אני אשתדל להגיד את זה הכי טבעי והכי במקום. הרבה פעמים אני עושה את זה אחרי פגישות, זה אגב משהו שלמדתי מיובל טל. הוא היה שואל אותי אחרי פגישות - איך הייתי? תני לי פידבק. ככל שגם עולים בשרשרת הניהול פחות אנשים נותנים לך פידבק - זה לא נעים להם, אנשים שומרים מרחק ממך. אז תמיד היינו יוצאים מפגישה, ודבר ראשון הוא היה שואל אותי 'איך הייתי'. זה היה מפתיע אותי בהתחלה, והוא גם היה מצפה לשמוע את האמת, שזה בכלל מדהים. כי פידבק הוא נורא מערער, והרבה מאיתנו חסרי ביטחון, כולל אותי כמובן.

"ואגב, בתור בן אדם שיש לו הרבה התפרצויות של חוסר ביטחון, מזה אני דווקא שואבת את המוטיבציה שלי, מכאן מגיע הרצון שלי תמיד להיות עוד יותר טובה. ואני לא נותנת לעצמי מנוחה, זה דרך אגב מאוד מאוד מעייף. אבל דפוסים של חוסר ביטחון אני יודעת לזהות.

"אותנטיות אי אפשר לזייף. אני לא מאמינה שמישהו יכול או מישהי יכולה לאורך זמן, לנסות לא להיות היא עצמה או הוא עצמו. אני יכולה לתת לך דוגמה: כשאני התחלתי בסאיוטה, היה ניהול קצת גברי כזה. וניסיתי להיות גם בניהול הגברי. אני זוכרת שהיינו רבים, ואחרי שנייה הולכים לאכול חומוס ביחד. ומשהו בזה לא הסתדר לי, זה לא התאים לי בהתחלה - לוקח לי זמן לעבד את זה שכרגע היה לנו ויכוח, שגם עלה לטונים יותר גבוהים, ואחרי שנייה הולכים לאכול חומוס ביחד. ולקח לי זמן. אני חושבת שבתחילת הקריירה שלי, ניסיתי נורא להחביא את החלק הזה שלי כאישה. נגיד לדוגמה, קבלת החלטות - כמה עושים אותן מהבטן וכמה עושים אותן מהראש או ממסד נתונים. וברור שבדקתי את כל החלופות והנתונים.

אבל כמה בעצם להחביא את התכונות האלה? עוד דוגמה, אני באמת דואגת לאנשים שעובדים איתי. אני גם תלויה בהם בסופו של דבר בתור מנהלת, אבל יש פה דאגה אמיתית. זה אנשים, אנחנו כולנו עוברים משברים ביחד, אנחנו עוברים את החיים יחד עם העבודה. אז יש דברים כאלה שאולי לא מקובלים בעולם הניהול, וניסיתי בשנים הראשונות להדחיק אותם - וזה לא התאים. בקיצור, אני חוזרת לנקודה - פשוט צריך להיות אותנטיים, להיות אמיתיים. זה מוריד חסמים גם לאנשים".

ואיך מייצרים סביבה אותנטית?
"זה בדיוק האתגר בתור מנהל או מנהלת. לדעת לייצר מסביב את הסביבה שאנשים יוכלו להרגיש בה בטוחים ויוכלו להצליח. אז אם אתה אותנטי, רוב הפעמים, אנשים יהיו אותנטיים לידך. אם המנהל מתנהל בצורה שהיא מזמינה, רוב האנשים יורידו חלק מהמסכות שלהם, יש כאלה שלא, ואולי זו סביבה שפחות מתאימה להם".

ואז מה, נפרדים מהם? מפטרים? לא נעים.
"זה לא נעים לפטר, לאף אחד, בשום סיטואציה, לא משנה אם צריך לפטר בגלל שחברה נסגרת או שצריך לפטר כי יש צמצומים או בגלל שמישהו פשוט לא מתאים. הרבה פעמים ה־DNA של החברה ושל האדם מתנגשים - הרי בסוף אנחנו חברה למטרות רווח. ויש גם הרבה אנשים שתרמו בימים הראשונים, אבל פתאום פחות מתאימים לחברה גדולה ומתפתחת. אז הדרך שעבדה לי זה לחשוב על כל השאר: יש כאן מישהו או מישהי שפחות מתאימים, ואולי גם עושים את העבודה שלהם פחות טוב - זה פוגע בכל השאר. והמחשבה הזאת, על כל השאר, האנשים שתלויים בנו בתור מעסיק או שפשוט באים כדי שיהיה להם טוב בעבודה - ויש איזה מישהו אחד שהוא מספיק ג'רק (Jerk - אידיוט, בתרגום חופשי, ע"ג) בשביל להרוס לכולם.

"בסוף אנשים רוצים שיהיה להם טוב ביומיום, להיות גאים במה שהם עושים ולעשות את זה עם אנשים שהם אוהבים. ואני עזבתי כשהרגשתי שאני לא רואה מספיק את התרומה שלי עצמי, ולא הזדהיתי עם מה שקורה שם למעלה. תמיד כל השימושים האלה "בבורד" (הדירקטוריון, ע"ג), ה"בורד" אומר, והנהלה שמתחלפת פתאום, זה דברים שהיו לי נורא קשים באופן אישי. ובפיוניר, בגלל שאני מאוד אוהבת את המקום, וזה מחלחל לי בדם, ב־12 השנים האחרונות היה לי רצון להימתח, היה לי רצון לעשות את המעבר הזה בין לדעת שאני יכולה לעבוד בחברה קטנה ללדעת שאני גם יכולה להשפיע על חברה שהיא יותר גדולה".

אז איך זה באמת בא לידי ביטוי שהחברה גדולה? איך מחברים אלפי עובדים למעצב שגר בהודו וצריך לקבל את הכסף שלו?
"קודם כל, לקחנו את כל ההנהלה שלנו להודו. ביולי 2017 עלינו כולנו על מטוס, לא לנסיעה מפונפנת - העברנו יום שלם בשוק בדלהי, בחום, בזיעה, והלכנו לפגוש לקוחות שלנו. יש משהו נורא אמיתי בזה שאתה שואל אותם איך אתם מנהלים את היום שלכם. ובכלל זה הרבה יותר גדול מפיוניר. אנחנו חלק ביום שלהם אבל כשאנחנו מבינים כמה זה קריטי בסוף אם הכסף התעכב, אפילו ביום, ועסק בהודו לא יכול לשלם אחר כך - בין אם הוא צריך לשלם לספק אחר, ובין אם זה לקנות חלב. ואחד האתגרים הכי גדולים שהיו לנו בשנים האחרונות, כשגדלנו, זה להצליח להדביק את כולם בחוויה הזאת, העמוקה, שיש ללקוחות שלנו. היינו טסים כמו משוגעים רק כדי שהעובדים שלנו יחוו מה זה כנס בסין, שפתאום מגיעים אליו 2,000 יצואנים שלנו. איך הם נראים? איך עובר היום שלהם? איך הם מרגישים? ובסוף יזמים זה יזמים, אז יש גם משהו בחיבור בין מי שאנחנו משרתים אותו - שהוא יזם - לבין מי שעובד בפיוניר, שהוא גם סוג של יזם".

איזה עוד אתגרים יש לך? מה עוד קשה לך אישית?
"לי באופן עקרוני הפער היה לשנות את היומיום שלי ולעבור מ-constant doing של COO, באמת בלי הפסקה כזה, 24/7, לחשיבה. זה אימון אחר למוח, שרירים אחרים לגמרי. הייתי נגיד שומעת שכל מיני אנשים הולכים לרוץ, וחוזרים עם המון תובנות. כשאני רצה אני בקושי נושמת, אני כל כך מתרכזת בריצה שלא מגיע לי שום דבר, לא תוך כדי ריצה ולא בזמן ההתאוששות אחרי. אז בסוף אני מוצאת את הדרכים לשקט ולמרחב. פעם המשרד שלי גם היה מלא אנשים. היום, גם יש פחות אנשים במשרד ואני גם יותר יושבת עם אנשים שחושבים אסטרטגיה, ורואה את דרך החשיבה שלהם. זו חשיבה אחרת. נגיד אנשים שעבדו בחברות ייעוץ, הם מחווטים קצת אחרת - ופתאום יוצאת מצגת.

"יש לי בת שהיא עוד מעט בת 15, ובערך לפני שנה, כשהתחילה הקורונה, כולם בישלו יותר וגם ראינו תוכניות בישול כל הזמן עם המשפחה. ובישלנו שתינו ביחד, ותוך כדי שבישלנו דובבתי את הזיכרונות שלה מאמא - משהו בסגנון של 'אמא שלי הייתה מכינה קובות', ובאמת פעם אחת הכנתי קובות. ואז היא עוצרת אותי ומסתכלת עליי ואומרת לי: 'למה זה מה שאת רוצה שאני אזכור ממך? למה את לא רוצה שאזכור את זה שלקחת אותי כל מוצאי שבת להפגין? למה את לא רוצה שאני אזכור לך זה שהיינו מטיילות ועושות קמפינג במדבר והולכות לים?'. עצרתי רגע, ואמרתי, אני, שכל כך דוגלת בזה שכל המרחב צריך להיות פתוח בפני נשים, פתאום הכנסתי את עצמי לקופסה, לאיזה זיכרון כזה של בישול. אז אני כן חושבת שיש משהו בזיכרון של בית וריחות של אוכל, ואי אפשר להתווכח עם זה, אבל זה היה נורא מעניין לראות מפרספקטיבה של נערה מתבגרת".

זה כמו שסיפרת על סאיוטה, שניסית להתאים את עצמך לסביבה גברית.
"נכון. היה לי איזה קטע, שטסתי המון בפיוניר לפני הקורונה - באמת לא נעים לי להגיד, אבל היתה איזו תקופה מטורפת של כמה שנים, שגם הכניסה המון מתח ולחץ לבית, שאתה בכלל לא שם לב שזה מה שקורה סביבך. והייתי אומרת לאנשים אני טסה מלא, כמו דיילת. ואז אמרתי רגע, למה לא כמו טייסת? ואני נורא גאה שבפיוניר, באופן טבעי, באמת בלי הפליה מתקנת ובלי איזו יד מכוונת מלמעלה, יש לנו למעלה מ־50% שהן נשים, כולל בהנהלה הבכירה. ובעיקר בגלל שאנחנו פשוט מבינים את היתרון בשונות".

קרן לוי

אישי: בת 48, נשואה ליובל + 2 | מגורים: תל אביב | תחביבים: אמנות ואיסוף פרטי וינטאג' 

ערן גפן הוא מייסד G^Team, חברה לייעוץ אסטרטגי, שעוזרת לחברות לפתח מנועי צמיחה חדשים. הוא בעל ניסיון בעבודה עם מנכ"לים והנהלות של החברות המובילות בארץ ובעולם, בהן קוקה קולה, וולט, מיקרוסופט שטראוס וקימברלי קלארק. חברה קודמת שהקים נרכשה על ידי WIX. גפן מפעיל את הפודקאסט "חצי שעה של השראה" ומחבר הספר "יוצרים צמיחה - כך הופכים יצירתיות עסקית לתוכנית עבודה".

סייעה בהכנת הכתבה: ענבל יוזפוב

צרו איתנו קשר *5988