איך עוזרים למנהלים לממש את הפוטנציאל שלהם

העיקרון הפיטרי אומר שארגונים נוטים לקדם אנשים עד לשלב שבו הנעליים שקיבלו גדולות למידותיהם, ואז הם נתקעים בתפקיד שהם מבצעים פחות טוב מתפקידיהם הקודמים • לפעמים כל מה שחסר לאותם עובדים זה מיומנויות וכלים שהמעסיק יכול לספק • ניהול וקריירה

קידום / אילוסטרציה: Shutterstock
קידום / אילוסטרציה: Shutterstock

"הגעתי כמהנדס לחברה וקודמתי עם צמיחת המחלקה כי הייתי הכי מקצועי. כראש צוות עוד הייתי בסדר, עשיתי עם הצוות את העבודה ועמדנו ביעדים. לאחרונה קודמתי לתפקיד סמנכ"ל פיתוח, ואני שונא את הישיבות ואת הבירוקרטיה והפוליטיקה. אני מבין שזה צעד מתבקש בקריירה ואמור לשמוח, אבל מרגיש תקוע"

מנהלים רבים מקודמים לניהול לא בהכרח ביוזמתם, אלא מתוך מחויבות למערכת שקוראת להם אל הדגל. כשאני עברתי לתפקיד ניהולי בכלל לא היו לי אמביציות ניהוליות, אבל זה היה נראה כמו צו השעה אז קיבלתי על עצמי את המשימה.

בואו נחשוב על מצב שבו אחד המנהלים התפטר ואנחנו רוצים לקדם מישהו מבפנים לתפקיד. עד כאן הכול טוב. בואו נאמר שיש לנו שני מועמדים, אחד מצטיין הצוות, הכי מקצוען ושני סביר מקצועית אבל מעוניין להתקדם לניהול. במי תבחרו? את המצטיין, נכון? אז כדאי שתחשבו פעמיים, כדי שלא תאבדו גם עובד מצוין וגם מנהל מצוין.

עובד מצטיין מסתמך בעיקר על המקצוענות והניסיון שלו. מנהל צריך להיות מקצועי אבל צריכה להיות לו יכולת הנעה והשפעה ויכולת ליצור שותפויות כדי להצליח כמנהל, גם אם יהיה הכי מקצוען בעולם.

העיקרון הפיטרי, The Peter Principle, הוא מושג שהגה ד"ר לורנס ג' פיטר כדי לתאר מצב שבו ארגונים נוטים לקדם אנשים עד לשלב שבו הנעליים שקיבלו גדולות למידותיהם, ואז הם נתקעים בתפקיד שהם מבצעים פחות טוב מתפקידיהם הקודמים. במשך שנים רבות, השתמשו במושג הזה באופן ציני, בלי שהיה לו ביסוס, אבל לפני שלוש שנים העיקרון הזה אושש מחקרית על ידי שלושה חוקרים מאוניברסיטת הרווארד (אלן בנסון, דניאל לי וקלי שו). הם גילו שאכן עובדים מתקדמים בארגון עד לרמה שהם כבר פחות יעילים, ואז נעצרת התקדמותם.

כדי להימנע ממצבים כאלה, ארגון יכול לנקוט כמה פעולות:

■ לשאול ולדרוש תשובה כנה מהמנהל הפוטנציאלי לגבי מידת רצונו בתפקיד. לא כל מנהל יודע למה הוא נכנס והיסוסים וחששות הם דבר טבעי, אבל אם הוא יודע מראש שזה לא מה שהוא מחפש ורוצה, חשוב שירגיש מספיק בנוח להביע זאת באופן נחרץ. חשוב שגם הארגון יידע להעריך את הכנות הזאת ולאפשר לו לבוא לידי ביטוי בהצלחה בתפקידים שאליהם הוא מכוון.

■ להבין שניהול צריך ללמוד כמו כל תחום מקצועי חדש, ולכן למנהל חדש יש לספק ידע, כלים ומיומנויות ניהול באמצעות תוכניות פיתוח מנהלים או ליווי אישי מקצועי. המקצועיות שהביאה את המנהלים לקידום לא בהכרח תביא להצלחתם. עליהם לפתח תפיסת תפקיד ניהולית רחבה ואסטרטגית יותר, לרכוש מיומנויות כמו האצלת סמכויות, פרואקטיביות בקבלת החלטות ויכולת הנעה והשפעה.

■ להעריך את צורכי הפיתוח של כל עובד ומנהל כדבר שבשגרה, במטרה ליצור לכל אחד הזדמנויות לצמיחה, למידה, קידום והעשרה.

גם על העובדים עצמם מוטלת אחריות לעתידם המקצועי. ראשית, שאלו את עצמכם, "מה אני בעצם רוצה? יכול להיות שזהו אתגר שיצמיח אותי גם אם יהיה מאתגר בהתחלה?". ייתכן שזו דווקא הזדמנות להשפיע ולשנות את כל הדברים שמפריעים לכם במערכת.

שנית, עובדים צריכים לשתף את המנהלים שלהם בשאיפותיהם - האם אתם מכוונים לניהול אנשים, להובלה טכנית או לפיתוח מומחיות מקצועית? חישבו מה אתם אוהבים יותר ומה פחות בתפקיד הנוכחי ולאילו דברים הייתם רוצים להיחשף יותר? ובאיזה תחום/מחלקה בחברה? ולפעול בצורה פרואקטיבית לניהול הקריירה האישית.

אם כבר נעניתם לאתגר הניהול, קבלו אחריות על בנייה ויישום תוכנית כניסה לתפקיד, הכוללת רכישת ידע, מיומנויות וכלים המותאמים לדרישות התפקיד. תוכנית כזאת תאפשר למנהל לבקש את מה שהוא צריך מהארגון, כמו סדנאות או ליווי אישי, וגם תאפשר לו לזהות את האנשים שהוא צריך מתוך הארגון כדי לקבל את התמיכה הנדרשת.

לבסוף, אם אתם בטוחים שניהול אינו בשבילכם, אזרו אומץ ותקשרו זאת באופן ברור ותגידו מה אתם כן רוצים ומה אתם מבקשים מהמנהלים שלכם לעשות כדי להגיע לשם. בכל תפקיד שאנחנו ממלאים אנחנו צריכים להרגיש שאנחנו לא רק כלי עזר לארגון להגשים את מטרותיו, אלא שהתפקיד הוא אמצעי להביא את עצמנו לידי ביטוי באופן מיטבי, שיגרום לנו לחוש הנאה, משמעות והגשמה.

מה אמרו ברשת

 
  

צרו איתנו קשר *5988