אלונה אייל פריד, סמנכ"לית משאבי אנוש באינטל ישראל: "מנהלים היו רוצים לראות הרבה יותר נוכחות פיזית במשרד"

אלונה אייל פריד מספרת לגלובס על ההתקדמות שלה בתוך אינטל, על האופן שבו הקורונה השפיעה על החברה וגם על התובנות שלה בנוגע לשימור עובדים • "אני מאמינה שכשנכנסים לתפקיד, צריך לסמן את הנקודה הבאה, ואני מאמינה שאדם, ככל שהוא ממלא יותר תפקידים לרוחב, הוא מפתח תפיסה הרבה יותר הוליסטית ויכולות הרבה יותר עגולות", היא אומרת • בכל שבוע נארח במדור זה סמנכ"ל/ית משאבי אנוש מהחברות המובילות במשק 

אלונה אייל פריד, סמנכ''לית משאבי אנוש באינטל ישראל / צילום: איל יצהר
אלונה אייל פריד, סמנכ''לית משאבי אנוש באינטל ישראל / צילום: איל יצהר

מסלול הקריירה שלי. "אני באינטל 25 שנה, רוב הקריירה שלי. לפני כן עבדתי במשרד מבקר המדינה ובשב"כ. התחלתי כאנליסטית שכר והטבות והייתי חלק מקבוצת צעירים שבאו מחוץ לאינטל ובנו בה את מדיניות השכר וההטבות. אחרי שנתיים עברתי לתחום של ייעוץ ארגוני, ובהמשך הייתי מנהלת משאבי אנוש של כמה ארגונים בתוך אינטל. אחר כך חזרתי לתחום השכר וההטבות וניהלתי אותו באינטל ישראל. משם עברתי לתפקיד מנהלת הדרכה ופיתוח ארגוני של אינטל באירופה, וחזרתי שוב לניהול משאבי האנוש של הקמפוס הירושלמי ושל רכישת מובילאיי. ואז עברתי לתפקיד שאני עושה היום".

מעבר בין תפקידים. "אחד הדברים שמייחדים את אינטל הוא שאפשר לשנות תפקיד בכל כמה שנים, גם אם אין לך הכשרה מדויקת לתפקיד אבל יש לך היכולות והמיומנויות הדרושות. אני מאמינה שכשנכנסים לתפקיד, צריך לסמן את הנקודה הבאה, ואני מאמינה שאדם, ככל שהוא ממלא יותר תפקידים לרוחב, הוא מפתח תפיסה הרבה יותר הוליסטית ויכולות הרבה יותר עגולות. לא יקרה מצב שבו עובד אומר לי 'אני רוצה לעבור תפקיד ולהתפתח לתחום אחר' ואני אגיד לא".

סדר היום שלי. "אני עובדת מהבית כמעט באופן מלא. אני נמצאת יום בשבוע במשרד ומגיעה כשאני צריכה לפגוש אנשים לדיונים יותר עמוקים. היום שלי מתנהל מול המחשב עם וידיאו פתוח מפגישה לפגישה. נושאי הפגישות מגוונים: דיון בנוהל ספציפי, באסטרטגיית הגיוס, בשכר והטבות. יש יתרונות מאוד גדולים בווידיאו: קודם כול, קיצרנו את הפגישות שארכו שעה ל-50 דקות ואת הפגישות שארכו חצי שעה ל-25 דקות, וחסכתי לעצמי בין שעתיים לשלוש על הכביש.

"כרגע אנחנו בתהליך שמטרתו לעזור למנהלים להבין מה זה שימור עובדים על כל מרכיביו, עובדים על פרויקט גדול של מיתוג מעסיק, נמצאים בשלבים של הגדרת מדיניות הגיוון וההכלה ובודקים איך אנחנו עומדים באתגרי הגיוס. גייסנו השנה 2,000 אנשים, שזה מספר לא ייאמן שאני מאוד גאה בו".

גמישות ועבודה מהבית. "אנחנו כבר עובדים מהבית ומהמשרד ולאט לאט נגיע לשיווי משקל שיאפשר לנו ליהנות משני העולמות. לעבוד בצורה היברידית הרבה יותר קשה מלעבוד כל הזמן מהמשרד או כל הזמן מהבית, כי בכל זמן נתון יש עובדים בבית ועובדים במשרד וצריך לדאוג שכולם ירגישו מחוברים ואפקטיביים ושהמנהל רואה אותם. בעבודה היברידית יש משהו פלואידי וגמיש, צריך ללמוד איך לעבוד איתו, והטכנולוגיה צריכה ללכת הרבה יותר רחוק כדי שזה ירגיש טבעי.

"יש תהום בין התפיסות של מנהלים לעובדים. מנהלים היו רוצים לראות הרבה יותר נוכחות פיזית, ועובדים רוצים הרבה יותר את הגמישות, לא רוצים שיגידו להם מתי לבוא לעבודה, שיכריחו אותם להיות במקום מסוים. הדבר הזה דורש שיח בין מנהלים לבין עובדים ושינויים תרבותיים".

האתגר הכי גדול. "הקורונה פרצה כשהייתי חודשיים בתפקיד, וכל הדרך שבה התנהלנו כבר לא הייתה רלוונטית. הייתה תחושה של כאוס מטורף גם ברמה האישית וגם ברמת הארגון, והיינו צריכים לתמוך בעובדים ובמנהלים בלי לדעת בעצמנו איך להתנהל. הודעתי לארגון שאנחנו יוצאים למין קבוצת משימה, שבמשך שבועיים ננסה להגדיר מחדש את התהליכים ואת האתגרים, מה תפקיד המנהלים, מה תפקיד ה-HR. בתום השבועיים באנו עם מודל שמשמש אותנו עד היום. זה היה ניסיון מדהים, ששינה לחלוטין את מי אנחנו כארגון ומי אנחנו כאנשים, וגם אפשרנו יצירתיות מדהימה שאולי בעולם רגיל היה לוקח כמה שנים להשיג".

השינוי במשאבי אנוש. "היכולת שלנו להתנהל עם נתונים, לנתח אותם ולהסיק מסקנות בצורה שוטפת היא הרבה יותר גדולה מכפי שהייתה בעבר. כל הנושא של מעורבות ומחוברות השתנה באופן משמעותי אחרי הקורונה. היום העובדים מצפים שדברים יתרחשו במרחבים שונים, יש הרבה יותר רצון לפרסונליזציה וגמישות, ומתנהלים בנושא הזה בצורה הרבה יותר אסטרטגית מבעבר. לפני חמש שנים התנהלנו יותר בתחום הרווחה. היום איך אנחנו מחברים את העובד בכל דבר שהוא בשגרה היומיומית, התפיסה הרבה יותר מורכבת.

"באינטל למשאבי אנוש תמיד יש מקום בשולחן והרבה פעמים הם מובילים אותו. כשהקורונה התחילה, עברנו לעבוד מהבית לפני חברות אחרות ושמעתי בפורומים של משאבי אנוש מנהלות שאמרו 'המנכ"ל שלי לא רוצה לעבוד מהבית'. אני חשבתי שאם את אשת משאבי אנוש, את חייבת להיות במקום שאת יודעת לתת את הסיבות האסטרטגיות כדי לעשות משהו, ולהגיד למנכ"ל שהוא לא עושה את הדבר הנכון".

שימור עובדים. "הדילמה הסופר-מורכבת לכל מנהלת משאבי אנוש היא המלחמה על הטאלנט. היא מייצרת דילמות יומיומיות בשלבי הגיוס, הפיתוח, השימור וגם היציאה, שמחייבות אותנו לחשוב בצורה אחרת. אחת התובנות שהייתה לי היא שחייבים, מעבר לשכר, לייצר לעובדים תחושה שהם עובדים במקום שטוב לעבוד בו, שרואים אותם והמקום נותן להם תחושה של משמעות והתפתחות. בשוק ההייטק התחרות היא כזו, שעובדים מחוזרים באופן מתמשך על ידי חברות אחרות וכדי שהם יישארו כל אחד מהמנהלים צריך לדעת איך הוא דואג למחוברות, לא רק מנהלי משאבי אנוש. זו התנהלות שמחייבת את ה-HR לשותפות אסטרטגית אמיתית, לקרוא את המערכת ולתרגם אותה עבור מנהלים".

בקשה שהדהימה אותי. "אנחנו רואים מועמדים שמגיעים עם דרישות שכר לא הגיוניות, או כאלה שמגיעים רחוק מאוד בתהליך הגיוס ואומרים 'לא, בעצם אני הולך למקום אחר'. יש לי מקרה שלא הדהים אותי כי אני מאמינה בזה, אבל גייסנו לא מזמן עובדת בחודש שמיני שביקשה לדחות את תחילת העבודה וגם לצאת לחופשת לידה ארוכה, כך שהיא מתחילה לעבוד ממש לפני הלידה. קיבלנו אותה, כי אנחנו רואים את הגיוס כמרתון ולא כספרינט. אני מאמינה שאנחנו צריכים להתגמש לצרכים של המועמד הנכון".

התפקיד הבא. "חשוב לי לעבוד עם אנשים מעניינים ושתהיה משמעות לעשייה. יש כמה תפקידים בניהול משאבי אנוש ברמה הגלובלית שאני מסתכלת אליהם, או שיגיע משהו חדש שלא חשבתי עליו. זה גם יכול לקרות".

צרו איתנו קשר *5988