שיחות המשוב השנתיות מתחילות לקראת סיום השנה ולעתים נמשכות אל תוך השנה החדשה. מנהלים רבים רואים בכך כורח, אילוץ, ולא מוצאים בכך ערך מעבר לצורך של הארגון לייצר תיעוד וזיכרון ארגוני. גם מחקרים רבים מצביעים על אפקטיביות נמוכה של שיחות כאלה, ואחת הסיבות לכך היא התבנית הקבועה שהשתרשה, שמכונה "שיטת הסנדוויץ’". נותן המשוב יפתח במשהו "טוב", יעבור ל"רע", ויסיים ב"טוב". השיטה עלולה לגרום לעובד להיסגר כבר בחלק הטוב, כי הוא יודע שהרע יגיע מיד אחריו. גם המעביד לחוץ. ברקע קיים החשש הברור להיקלע לשיחה טעונה, בעיקר כשממשיכים לעבוד יחד, ורוצים לשמר את העובד ולחזק את המוטיבציה שלו. בהיעדר שיטה אחרת ומיומנויות לניהול שיחה קשה, רוב שיחות המשוב חסרות אומץ, אותנטיות, הזדמנות לשיפור יחסים והעצמה אמיתית.
לאור זאת פיתחתי מודל חלופי, שמטרתו ליצור בשיחת המשוב דיאלוג משמעותי שיוביל לשיפור יחסים ואמון, ולשיפור ביצועים וחיבור. הוא משלב שני מודלים: האחד מוכר כתחקיר מוקיר או חקר הצלחות, ובו הדגש הוא על מה שעובד טוב ונכון.
ידוע כיום שכאשר מתמקדים בחיובי, נוצר אלמנט מחזק בתהליך פתרון בעיות, בשונה מתהליכי פתרון בעיות מסורתיים, בהם עוסקים בזיהוי הבעיה, ניתוח הגורמים, יצירת פתרונות וכו'. רגשות חיוביים מרחיבים את יכולת החשיבה וההתנהלות שלנו.
השני מוכר כמודל ניהול שיחות טעונות שפותח בידי חוקרים בהרווארד, שמצאו דפוס חוזר בשיחות טעונות. לשיחות אלו שלושה ממדים, שהם למעשה שלוש שיחות מקבילות, שלרוב איננו מודעים אליהן. המודל שלפניכם משלב את שתי הדרכים.
א. ממד העובדות - אנו מניחים שאנחנו מבינים את המציאות באופן הנכון ולכן צודקים, והאחר מתאר אותה באופן מוטעה, ולכן לא צודק. רוב הסיכויים שייווצר ויכוח לגבי האמת כפי שכל אחד תופס אותה, שמוביל למבוי סתום. עדיף להתמקד בהבנת הפרשנויות ויצירת דיאלוג, ולאו דווקא בחקר האמת המוחלטת. אנחנו מניחים שאנו יודעים את כוונתו של האחר, אבל למעשה אנו רק מייצרים השערות, הנחות ומסקנות. דווקא שיחת המשוב היא הזדמנות לבדוק ולהבין כוונות.
ב. ממד הרגשות - בכל שיחה קשה מעורבים רגשות, והנטייה הטבעית של רוב המנהלים היא להימנע מכך. העיסוק ברגשות נתפס כבלתי תכליתי, כמעכב התקדמות ליעדים ולפתרונות, וכנושא שאין המנהל נמדד עליו. אלא ששליטה במפגש טעון אפשרית רק אם יש מודעות ויכולת לעבוד עם הממד הרגשי.
ג. ממד הזהות - המשוב לא צריך להתייחס לזהות ולערך של העובד, אלא של העבודה. ההתייחסות לזהות מייצרת קושי לנהל דיאלוג. במקום אמירות כמו "אתה לא מקצועי", עדיף לסמן מקומות ספציפיים שבהם העבודה הייתה לא מקצועית. האתגר הוא לשוחח בכנות ובישירות, אך מבלי לפגוע בזהות של האדם שמולנו. ההבנה של כל אלה תאפשר לנו להתנהל עם יותר אומץ ובטחון ושליטה בשיחה, לצד סקרנות וענווה, וכך להעצים את האפקטיביות של שיחת המשוב.
עמרי גפן מומחה בתחומי השיתופיות, האמון, הגישור והמו"מ. שותף בקבוצת גומא גבים ומחבר הספר "עוצמת השיתופיות - מאגו סיסטם לאקו סיסטם".
לתשומת לבכם: מערכת גלובס חותרת לשיח מגוון, ענייני ומכבד בהתאם ל
קוד האתי
המופיע
בדו"ח האמון
לפיו אנו פועלים. ביטויי אלימות, גזענות, הסתה או כל שיח בלתי הולם אחר מסוננים בצורה
אוטומטית ולא יפורסמו באתר.
כתבות
ני"ע
