ימי כיף לא יספיקו: איך בונים אמון בין עובדים למנהלי משאבי אנוש

פוסט שפורסם לאחרונה בקבוצת פייסבוק עורר דיון סוער בשאלה אם עובדים יכולים לסמוך על מנהלי משאבי אנוש כשהם נתקלים בבעיה. כותבת הפוסט שאלה את חברי הקבוצה אם כדאי לה לפנות למנהלת משאבי אנוש בארגון לאחר שלא קיבלה קידום שביקשה. רוב התגובות היו שמניסיון עדיף שלא - כשהם נדרשים לבחור בין עובדים למנהלים, מנהלי משאבי אנוש עומדים לצד ההנהלה. סקרים שונים שנעשו בקרב עובדים מאששים את הדברים: רוב העובדים לא פונים למשאבי אנוש כשיש להם בעיה.

סקר שפורסם בדוח האחרון של אתר הקריירה Zety ונעשה בקרב 900 עובדים בארה"ב מגלה שאם כבר פונים, זה בעיקר בענייני שכר והטבות.

  

תבדקו אם המנהלת מאושרת

האם עובדים ומנהלים הם בשני צדי המתרס בהכרח? לפני כמה שנים פרסמה הדס אלמוג, אז סמנכ"לית משאבי אנוש בחברת WalkMe והיום חוקרת ויועצת אסטרטגית לארגונים בנושא עולם העבודה וצמיחה עסקית, טור ב-HR Portal שכותרתו "למה כולם אוהבים לשנוא את HR", שהתייחס בדיוק לפוזיציה המורכבת של אנשי HR - בין הפטיש לסדן.

"אם אנחנו עם העובדים, כלומר מייצגים אותם בכל שולחן החלטה, נפגשים איתם, מבינים ומכילים אותם, אז אנחנו 'לא אסטרטגים'", כתבה אלמוג. "אם אנחנו עם המנהלים, כלומר בונים ארגון, עוסקים בפיתוח הנהלה, אוף סייטים, יועצות אסטרטגיות... אנחנו 'מורמים מעם' ו-HR של הנהלה. אם אנחנו באים מקצוענים וממליצים, או מובילים תהליכים של העלאות שכר, ממונים על מדיניות קידומים, על ניוד, על שינוי ארגוני, על תקשורת וכו'... אז אנחנו נהפכים ל'חשודים המיידיים' כמקבלי החלטות. כאלה שהכרחנו את המנהל לבחור מי צריך להיכנס לתוכנית שיפור" .

לפי אלמוג, שותפות חזקה בין ההנהלה ל-HR, שמתאפיינת בתפיסות דומות ובאמון ובתמיכה אמיתיים, מעידה על ארגון טוב. "העובדים מרגישים מוגנים. שיש מי שמחזיק בהגה בצורה אחראית ונכונה, וה'יחיד' וה'ארגון' בבלאנס הנכון", היא כתבה. "אם זה לא קיים, קמים ועדים, יש עזיבות, יש רעל בארגון, והתרבות הארגונית לא מקדמת. אם אתם רוצים לדעת משהו על הארגון שאתם הולכים לעבוד בו, תבדקו מה עוצמת הקשר בין ה-HR למנכ"ל, או להנהלה. זה רכיב משמעותי. לא מה כתוב באתר קריירה על ערכים. לא זה שהמנכ"ל אומר ש'אנשים זה הדבר הכי חשוב לו'. אלא האם מנהלת משאבי אנוש בארגון מאושרת? אם היא מאושרת, זה מדד טוב להתחיל בו את האופטימיות לגבי היכולת של הארגון הזה להצליח".

לדבר ביזנס כדי לקדם אנשים

לדברי פרופ' יונתן סמילנסקי, המנהל האקדמי של המרכז לניהול קריירה בפקולטה לניהול ע"ש קולר באוניברסיטת תל אביב, "תפקיד יחידת משאבי אנוש הוא לגשר בין האתגר העסקי לניהולי ובין העובדים למנהלים".

גלית צוקר, סמנכ"לית משאבי אנוש בסודהסטרים, לא מסכימה עם ההגדרה הזאת. "זה קצת חוטא לתפקיד", היא אומרת. "מגשר בין מי למי? כולנו צריכים להיות באותו צד. טובת העובד לנגד עינינו באותה מידה, ויש לנו גם כלים לתמוך ולנהל את התפיסות האלה. אין סיבה שיהיה גישור".

מאמר שפרסם בעבר פיטר קפלי, פרופסור לניהול מאוניברסיטת וורטון, הדגיש את הצורך של אנשי HR להיות מובילי אג'נדה בארגון כדי לרכוש את אמונם של מנהלים ועובדים. מה זה אומר? לדוגמה, לא לחכות שמישהו מההנהלה הבכירה יחלה ורק אז לעבוד על תוכנית בריאות לארגון, אלא ליזום אותה לטובת כולם. ודבר נוסף, הם צריכים לדעת לדבר ביזנס ולהראות כיצד היוזמות שלהם מיתרגמות לשורה התחתונה באקסל.

צוקר מספרת כיצד היא החלה לבנות את האמון הזה כשהגיעה לסודהסטרים. "כשרק התחלתי, גיליתי שלעובדים מפריע שאין אוכל. אחד הדברים שעשיתי היה לבנות חדר אוכל והקמנו צוות של עובדים שהיו אמורים לבחור את ספק האוכל לפי האיכות, לא לפי המחיר. הם הלכו לכמה ספקי קייטרינג, עשו טעימות, והספק שהם בחרו היה יקר בחצי מיליון שקל בשנה מזה שדורג אחריו. היה על זה דיון מאוד נוקב בהנהלה, חלק הציעו שנלך על מס' 2, אבל בסוף החלטנו שהולכים על מספר אחת כי אמרנו לעובדים שהם יבחרו. את החצי מיליון האלה נחזיר בזה שהם יאמינו לנו ואחוז התחלופה יירד. וכך היה. לפחות מבחינתי זה היה תחילת המסע של אמון ויחסים מאוד מאוד קרובים עם העובדים. זה פשוט לעמוד במילה שלך".

את האמון הזה צריך לבנות לא רק על "העיניים היפות", אלא להוכיח להנהלה במספרים שהשקעה בעובדים היא משתלמת כלכלית. "בסוף, סמנכ"ל הכספים, גם אם הוא לא איש של אנשים, כשהוא רואה שבניית חדר האוכל כל כך משמעותית לעובדים וזה תורם לשורות התחתונות, הוא ודאי יתמוך", אומרת צוקר. "כך הצגתי את זה להנהלה של סודהסטרים. זה עוד כובע של מנהל משאבי אנוש, צריך לדעת לדבר בשפה של הביזנס כדי להוביל מהלכים של אנשים, זה מה שמשכנע הנהלות".

לראות את התמונה הגדולה

אם נחזור לדוגמה שהתחלנו בה, האם מנהלי משאבי אנוש יכולים באמת לעזור במקרים של קונפליקט ספציפי בין מנהל לעובד? איילת המר, סמנכ"לית משאבי אנוש בחברת אינקרדיבילד, אומרת שדווקא בשאלות של קידום, יש יתרון משמעותי בהתייעצות עם משאבי אנוש. "הם יודעים אילו תפקידים מתפנים ויודעים להסתכל על הצעד הבא של העובד בקריירה שלו. הם יכולים לתת הרבה ערך לעובד".

סמילנסקי אומר כי בענייני קידום, מוטב שהארגון יפרסם הליכים שקופים. "ארגונים טובים בונים תהליכי קידום שקופים שקובעים את הקריטריונים לקידום, כך שלא אחשוב שמקדמים בגלל העדפה אישית או פוליטיקה. תפקיד משאבי אנוש הוא להסביר למנהלת מה לעשות. אולי להסביר לי שבתוך היחידה הזאת אין מקום לקידום, אז בואו נחשוב על יחידות אחרות בארגון ולעשות את ההשמה הכי טובה לטובת האינטרסים של כל הצדדים".

המר מוסיפה שיחסי מנהל-עובד הם יחסים מורכבים "ויכולים להיות מקומות שבהם שני הצדדים לא רואים עין בעין את תפיסת התפקיד או שאין כימיה והעובד אומר 'לא רואים אותי' או מתנהגים אליי בצורה לא הוגנת. אנחנו יושבים עם העובד ומקשיבים לו, ומבינים מה הבעיה. אני תמיד ממליצה לשתף גם את המנהל ולשבת איתו לשיחה פתוחה. אין מתכון או תרשים זרימה קבוע שבו אני מטפלת בפנייה של עובד. לפעמים אני יכולה לפנות למנהל, כמובן בידיעת העובד, ולהגיד לו מה הדברים שעלו ולנסות למצוא יחד פתרון. ברוב המקרים מוצאים את דרך האמצע".

אור גלעדי, דירקטורית HR של סמפריס, המעסיקה 220 עובדים, אומרת כי תפקיד ה-HR הוא "לפרק" את הבעיה מול המנהל הישיר. "כשעובד פונה אליי או לאחת מנשות הצוות שלי ובא עם בעיה, אני מנסים לחשוב איתו איך הוא יכול לפתור את הבעיה, לעשות איתו סימולציות לשיחה עם המנהל.

"תפקידנו גם למשל לתווך את המציאות לעובד או למנהל חדש שנכנס לצוות והתפיסה שלו שונה מזו של השאר. במקרים כאלה נוצר חוסר שקט והתפקיד שלנו הוא לשקף לו איך העובדים האחרים רואים את המצב ולעזור לו להבין כיצד להתאקלם".

ערוץ תקשורת שהלך לאיבוד

ד"ר אולג קומליק, ראש התוכנית לתואר ראשון במדעי ההתנהגות וניהול משאבי אנוש במכללה למינהל, מצביע על אחד מערוצי התקשורת החשובים שהפך פחות נגיש בשנתיים האחרונות. לדבריו, כשעובד נתקל בבעיה, הכי מומלץ זה לפנות למשאבי אנוש בערוצים לא פורמליים, כמו שיחת מסדרון. "פנייה בערוצים הרשמיים יכולה לעורר כל מיני מתחים כי היא צריכה להיות מתועדת וכרוכה בעדכון הממונה, ואז יתחיל מעגל הגנה שאין לדעת לאן הוא יגיע. פנייה בלתי רשמית באיזה אירוע במטבחון יכולה להיות אפקטיבית יותר. עידן הקורונה, שהוציא אותנו מהארגונים, ניתק אותנו מכל הזירות של מפגשים בלתי אמצעיים, ויציאה מהזירות האלה פגעה בתפקוד הפונקציונלי של הארגון כי לפגישות האלה יש השפעה קריטית על העברת מידע".

המר מאשרת שיש פגישות און רקורד ופגישות שהן אוף רקורד. "אם עובד רוצה לדבר אוף דה רקורד, זה לגמרי מקובל ולא חייבים לעשות את זה במשרד, אפשר גם בבית קפה. היו עובדים שלא רצו שיידעו שהם באים למשאבי אנוש ונפגשנו איתם מחוץ למשרד".

צוקר מציעה דרך נוספת לבנות אמון: דוגמה אישית. "לפני כמה שנים במקרה התיישבתי בחדר האוכל ליד עובדת, שמשיחה איתה התברר לי שאמה נפטרה בהולנד ולא היה לה כסף לכרטיס טיסה. מיד ארגנו לה כרטיס טיסה ורכב שכור והיא נסעה לשבעה. זה יכול להיתפס כפופוליסטי, אבל זה בא דווקא מהמקום של דוגמה אישית. בפעם הבאה שמנהל משאבי אנוש ייתקל בסיטואציה דומה הוא ימצא פתרון. זה כסף קטן ודווקא הפתרונות הספציפיים האלה הם משהו שעושה את ההבדל, הרבה יותר מאירוע חברה או להטיס את כל החברה לחו"ל. ככה עובדים מבינים שאם הם באים לדבר, מוצאים להם פתרונות. לקח כמה שנים להטמיע את התפיסה הזאת, והיום החוכמה היא גם להביא את המנהלים להבנה הזאת ולתת להם יכולת לפעול. זה לא היה מהיום הראשון. עשינו קורסי מנהלים, והיום מנהל שלא נוהג ככה הוא מיד בולט לרעה".

5 דרכים לשיפור האמון עם העובדים והמנהלים

1. תהיו עקביים
הבטחתם משהו לעובדים? תעמדו במילה שלכם

2. תובילו אג'נדה
אל תחכו ליוזמות של המנכ"ל, אלא קדמו תוכניות שטובות לכולם

3. תנו דוגמה אישית
למדו את המנהלים איך ראוי להתייחס לעובדים באמצעות היחס שאתם מפגינים

4. דברו ביזנס
הראו למנהלים כיצד החלטות ישפיעו על שורת הרווח, לדוגמה בהפחתת התחלופה של עובדים

5. צרו ערוצי תקשורת לא פורמליים
בשיחת מסדרון או מחוץ למשרד