שכחה שהיא בסך-הכול חברת מזרנים: קספר רצה להייטק ונמחקה מהבורסה

הכותבת היא אסטרטגית שמתמחה בהתנהגות צרכנים, חדשנות ופיתוח עסקי. הייתה שותפה לפיתוח מוצרים חדשניים כמו מועדון הלקוחות הדיגיטלי הראשון בארץ ולהקמת מיזמים כמו קרן האימפקט "מעגלים". זוכת פרסי Effie Gold לאפקטיביות שיווקית ו-Product of the Year בתערוכת החדשנות NAB Show . מרצה במכללה למנהל ו-HIT.

ה-24 לינואר 2022 היה היום האחרון שבו חברת המזרנים קספר הופיעה על מסכי הבורסה בניו יורק. בארבעת ימי המסחר האחרונים שלה היא זכתה לעדנה והבהבה בצבע ירוק, לאחר חודשים ארוכים בהם נצבעה בעיקר באדום. המניה נסגרה ביומה האחרון במחיר 6.78 דולר, כמעט חצי משוויה ביום ההנפקה - 13 דולר.

זה לא נעים לומר, אך זו האמת: המרוץ לצמיחה מהירה בהייטק גובה מחיר בקבלת החלטות - והוא גבוה. גל הירידות העצום בשווין של חברות טק, חלקן מצוינות ממש, מבטא הודאה בטעות והתפכחות המשקיעים מחלום על צמיחה מהירה שתוביל להתעשרות מהירה וגדולה עוד יותר. השווקים חווים תיקון גדול בחודשים האחרונים, בשאיפה לחזרה לגבהים הגיוניים יותר.

  

באופן טבעי, החדשות שקשורות לעולם הטק תופסות את מירב תשומת-הלב. אבל כמו שאפשר לראות אצל קספר, התיקון בשווקים אינו מוגבל רק לחברות הטכנולוגיה. תרבות האקזיט והסקיילינג (צמיחה אקספוננציאלית) חצתה מזמן גבולות כאלו או אחרים. הנפילה של חברת המזרנים ממחישה מה קורה כשהתרבות הזו זולגת לתחומים אחרים, יותר מסורתיים ופגיעים.

הסיבוב של קספר היה קצר ומהיר

קספר היא חלק מטרנד המזרנים שנהנה מהבום הגדול של האונליין בשנים האחרונות. אם אפשר לקנות באינטרנט נעליים או רכב, אז למה שלא נקנה מזרן? מדובר במזרנים איכותיים (ויקרים), שגמישים מספיק בשביל להתקפל לקופסה ולהישלח ישירות ללקוח. איפה מתנסים במזרן בפועל? בבית, במיטה הפרטית. הסטנדרט בקטגוריה הוא 100 ימי התנסות חינם. אם לא מרוצים אפשר להחזיר.

הסיבוב של קספר בבורסה היה קצר ומהיר באופן יוצא דופן ונמשך בקושי שנתיים. עם פרסום תוצאות רבעון 3 בנובמבר 2021, יצאה ההכרזה: קספר תימכר לקרן השקעות פרטית בשם Durational Capital Management, תימחק מהבורסה ותחזור להיות חברה פרטית. במקביל, אמילי ארל, בעלת ניסיון עשיר בקמעונאות, מונתה כמנכ"לית החברה במקום המייסד פיליפ קרים.

באותו רבעון קספר אומנם נהנתה משיא מכירות של 156.5 מיליון דולר - עליה מרשימה של 26.8% במכירות - אבל גם זה לא הספיק כדי לכסות על הפסדים הולכים וגדלים. הרווח התפעולי גם הוא קפץ ל-12.1 מיליון דולר לעומת 7.5 מיליון דולר ברבעון מקביל בשנה שלפני, אך ההפסד הנקי עלה ב-59.4% והסתכם ב-25.3 מיליון דולר. קספר הייתה זקוקה לחבל הצלה, והיא קיבלה אותו במחיר מחיקה מהבורסה.

שמיכה הפכה להיות "חוויה חדשנית"

חברת BedInABox הייתה הראשונה שהמציאה את קונספט המזרנים בקופסה ב-2006 ובמשך 6 שנים היא הייתה היחידה בשוק. האמריקאים התאהבו בטרנד וב-2014 השוק כבר היה מלא בשחקנים שמכרו מזרנים, שיוצרו בטכנולוגיה זו או אחרת. המיטה החלה להיות צפופה מרוב חברות שבאו לתפוס מקום. קספר, שקמה ב-2012, הייתה אחת הבולטות שבהן.

עולם הטק מושך מאד ומוביל לכך שיותר מדי חברות מתחילות להגדיר עצמן כסטארט-אפים. קספר, שהייתה כוכב לוהט, זכתה גם היא לכינוי הנחשק הזה. המבקר במשרדי חברת קספר היה עלול לחשוב שנחת בגוגל: מזרנים - אאוט, מושגים כמו "גרסת בטא" ו"לשים את המשתמש במרכז" - אין. בקספר חזרו והדגישו שהם נעזרים באמצעים טכנולוגיים, כמו צמידי כושר דיגיטליים, כדי לנטר את חווית השינה ולהנדס את המוצרים.

אולם חדשנות מוצרית קמעונאית הרבה יותר פגיעה בהשוואה לסטארטאפים טכנולוגיים: הרבה יותר קל, מהיר וזול לשכפל אותה. שוק המזרנים בקופסה הפך לשוק שמתנהג כמו עולם הטכנולוגיה, אבל האמת היא שהוא לא יכול להיות. במקרה של קספר, הפער היה גדול במיוחד - בניגוד לרוב מתחרותיה, החברה לא שלטה בתהליך ייצור המזרנים וזה צמצם את יכולתה לשלוט על ההוצאות התפעוליות. בקספר היו מודעים לפער הזה.

מה עושים כשאין מספיק בידול וחדשנות אבל רוצים לצמוח מהר וליהנות מתווית הטק? קספר בחרה בפתרון הקל - שיווק אגרסיבי בכל ערוץ אפשרי. היא גם פתחה "חנויות חוויה" ראוותניות ויקרות ליצירת חווית לקוח מרשימה. הדגש בחנויות היה לספק חוויה ולא למכור מוצרים למבקרים. שיא היומרה התבטא בכך שקספר טענה שהיא באה לשנות את חוויית השינה באמצעות מוצרים משלימים כמו מצעים, פיג’מות וכו’. מוצרים שקיימים משחר ההיסטוריה, כמו שמיכה, הפכו להיות חלק מ"חוויית שינה חדשנית".

חברת מזרנים או חברת שיווק?

הוצאות השיווק היו כל-כך גבוהות, שהן גרמו לאיתן וולף-מן, רמ"ט יאהו פיננסים, לקבוע ב-2020 שקספר היא יותר חברת שיווק מחברת מזרנים. זה מה שהחברה כתבה במסמכים שהגישה טרום הנפקתה: "הצמיחה העתידית והרווחיות שלנו תלויות באפקטיביות ויעילות תוכניות השיווק שלנו".

השיווק המסיבי המשיך להביא קונים, כלומר "לייצר צמיחה". אבל צמיחה של עשרות אחוזים במכירות לא יכולה לכסות על הוצאות שיווק וייצור אסטרונומיות. זה בעייתי במיוחד כשמדובר במוצר שמחליפים כל 7-10 שנים: תדירות הצריכה נמוכה והנאמנות חלשה.

את סוף הסיפור אתם כבר יודעים. אי-אפשר לקיים חברה שמבוססת על מוצרים ומודלים ותיקים ולהתיימר לצמיחה מהירה כמו חברת טכנולוגיה. אם חברות הטק לא יכולות לממש חלומות צמיחה מהירה והתעשרות קלה, בוודאי שזה קשה בתחומים אחרים. גם יזמי ההייטק הגדולים ביותר, כמו בזוס וג’ובס, חזרו והזהירו מחלומות על הצלחה מהירה. לאור הנעשה בשווקים, כדאי לאמץ את העצה שנתן היזם גארי ויינרצ’וק: "על כל אונקיית אמביציה צריך כמות שווה של סבלנות".