מנכ"ל וולמארט בראיון בלעדי: "הגעתי לישראל כדי לחפש טכנולוגיות, לא כדי להיכנס לשוק המזון"

דאג מקמילון, מנכ"ל וולמארט, אחת מרשתות הקמעונאות הגדולות בעולם, רחוק מלהיות אחד מאותם כוכבים העוברים מדי כמה שנים לנהל תאגיד ענק אחר. למעשה, הוא מעולם לא עבד בשום מקום עבודה אחר, ואת הקריירה שלו בוולמארט התחיל כנער שפרק סחורות ממשאיות.

מקמילון, שמבקר בישראל, ידוע כחסיד גדול של טכנולוגיות חדשניות ולצד לא מעט שיתופי-פעולה עם סטארט-אפים ישראליים, וולמארט כבר ביצעה שתי רכישות בתחום: ב-2019 רכשה את הסטארט-אפ אספקטיבה, שפיתח מערכת לניתוח חוות-דעת על מוצרים והפקת תובנות, בסכום שנאמד בכמה עשרות מיליוני דולרים. בשנה שעברה רכשה וולמארט את הסטארט-אפ הישראלי זיקית של יעל ויזל, שפיתח תא מדידה וירטואלי המאפשר לראות איך ייראו פריטי האופנה מקטלוג האונליין כאשר לובשים אותם. סכום הרכישה מוערך ב-200 מיליון דולר.

המטרה המוצהרת של הביקור הנוכחי היא לפגוש יזמים שיש להם טכנולוגיות רלוונטיות לוולמארט, אבל מקמילון יודע שביקור הבזק שלו בארץ מסעיר את הביצה המקומית בספקולציות סביב כניסת הרשת לארץ. אחרי הכל, וולמארט, גוף שגודלו כמדינה קטנה, עם 2.3 מיליון עובדים, כבר פרוש ב-24 מדינות ברחבי העולם. מה גם שרשת בינלאומית אחרת, קארפור, כבר בדרך להיכנס לקמעונאות מקומית.

בראיון בלעדי לגלובס הוא מסביר מדוע לא ייכנס לישראל או לכל מקום חדש אחר כרגע, מדוע הוא מוכן לצמצם לפעמים אפילו לאפס את שולי הרווח שלו, מתאר למה הוא מוכן להילחם על מחירים זולים ומכירות מקוונות בשיניים, ולמה הוא אוהב כל-כך את העובדה שוולמארט היא חברה ציבורית, אבל גם בבעלות משפחה.

לקראת ביקורך העלו השערות על כניסה קרובה שלכם לישראל, ועל פגישות מתוכננות עם קמעונאים מקומיים. שמו של מנכ"ל ויקטורי אייל רביד הוזכר בהקשר זה.
"אנחנו לא כאן כדי להיכנס לשוק הקמעונאות הישראלי. סיבת הביקור היא העניין שלנו בחברות טכנולוגיה שיעזרו לנו להמשיך לשפר את הפעילות שלנו ולתת את השירות המיטבי ללקוחות שלנו מסביב לעולם. גילינו שתחומים כמו ביטחון המידע, הבריאות, החקלאות, הטכנולוגיה - בהקשר של פעולות פשוטות כמו תשלום בקופה, למשל - מתפתחים בישראל. יש כאן כישרונות גדולים. ביקרנו בישראל כבר מספר פעמים, ובכל ביקור אנחנו מוצאים עוד ועוד חברות שיכולות לעזור לנו בתחומים האלו. עשינו מספר השקעות בחברות שאנחנו מאמינים שיעזרו לנו להשתפר, וזו הסיבה שאני ממשיך לחזור לכאן".

איזה טכנולוגיות אתם מחפשים בישראל?
"אנחנו מוצאים בישראל מספר רב של ממדים שיכולים לסייע לנו בהתפתחות העסקית שלנו. רכשנו את אספקטיבה שעוזרת לשפר את חוויית המשתמש בתחום הדאטה וביטחון מידע, ואת זיקית שבאה לפתור את סוגיית ההחזרות שבעייתית לא רק בשל העלויות אלא גם בגלל החשיבות שאנחנו נותנים לשביעות-הרצון של הלקוח.

"אנחנו רוצים להמשיך לחפש הזדמנויות לשיפור חוויית הלקוחות שלנו בעזרתן של חברות ישראליות גם בתחומי הבריאות, החקלאות, האספקה וההובלה. נפגשנו השבוע עם מספר חברות וזה כיף גדול להבין איך הן יכולות לעזור לנו להשיג את המטרות שלנו".

אילו טכנולוגיות רלוונטיות עבורכם?
"מכיוון שמדובר בוולמארט, זאת רשימה ארוכה מאוד. אני חושב שטכנולוגיות שקשורות לאינטליגנציה מלאכותית עשויות להועיל לנו בעתיד. אחד הדברים שאנחנו מתמקדים בהם עוד מאז ההקמה הוא שיפור ניהול המלאי, ועוד לא השלמנו את התהליך. אנחנו מתעניינים גם בטכנולוגיות שקשורות למשלוחים, שימוש במצלמות בזמן הקנייה והתשלום בקופה - טכנולוגיות שישפרו את חוויית הקנייה של הלקוח, יחסכו לו זמן וכסף. אפילו התחלנו משלוחים באמצעות רחפנים (בתחום הזה יש לוולמארט שיתוף-פעולה עם חברה ישראלית, Flytrex)

האם תפתחו מרכז פיתוח טכנולוגי בישראל?
"אני חושב שזה כבר קרה. עם הרכישות שביצענו אנחנו אוספים כישרונות, ואני מצפה שחברי הצוות שהצטרפו יתרחבו והשותפויות שלנו ימשיכו להתפתח".

איך אתה בוחן לאילו טריטוריות חדשות להכניס את וולמארט?
"אנחנו נמצאים בתקופת מעבר של העסק, הן מבחינת שיווי המשקל בין עסקי האופליין והאונליין והן מבחינת התאמת החברה לדור הבא. בתקופת מעבר כזאת נדרשים מיקוד והשקעה, ולא מאפשר להתפרש על תחומים רבים מדי של פעילות. זה לא זמן טוב עבורנו להתרחב גאוגרפית".

אז למעשה מדובר בתהליך של דה-גלובליזציה של וולמארט?
"אנחנו עדיין פועלים ב-24 מדינות, אז לא הייתי מנסח את זה ככה, אני חושב שוולמארט תהיה קמעונאית בינלאומית שפועלת בשווקים רבים בעתיד, אבל אם אלו יהיו 24, 28 או 22 מדינות שבהן היא פועלת - זאת לא הנקודה הרלוונטית ביותר. הנקודה היא לספק שירות ומוצרים בעלי ערך ללקוחות, לתרום לחברה, לנהל עסק טוב ולהשקיע בעתיד. זה האופן בו אנחנו חושבים על הנושא".

אתגר האינפלציה: "קשה לשמור על מחירים נמוכים"

אנחנו מזכירות לו את העובדה שאנחנו בישראל חווים עלייה חדה במחירי מוצרי יסוד ומוצרי מזון, והטענה היא שהסיבות הן מחסור בחומרי גלם, הקשיים בשרשרת האספקה ומחירי השילוח שמשפיעים על כל העולם.

אף על-פי כן אתה הצהרת לאחרונה שתמשיכו להיות זולים. איך עושים את זה?
"וולמארט הוקמה ב-1962 מתוך תפיסת עולם של מחירים נמוכים, בידיעה שאם נמכור במינימום האפשרי של שולי הרווח, נגדל ונצליח לספק ללקוחות מוצרים בעלי ערך, וזו הפכה להיות המטרה של החברה. קשה יותר לשמור על מחירים נמוכים בתקופה זו, כשהאינפלציה גבוהה, אבל יש לנו הרבה ניסיון עם תקופות כאלו במדינות כמו ארגנטינה ומקסיקו שחוו משברים מסוג זה".

אתם עושים זאת במחיר פגיעה מסוימת ברווחיות?
"לעיתים אנחנו מוכנים לוותר על חלק מהרווחיות כדי לשמור על המחירים שלנו נמוכים. אנחנו משווים את המחירים שלנו למחירים של המתחרים, כדי שנוכל להמשיך לספק ללקוחות שלנו את המחיר הטוב ביותר, אפילו בתקופה של עליית מחירים".

מה מבחינתכם נחשב שולי רווח ראויים?
"הדוחות הרשמיים שלנו מראים שאנחנו פועלים על רווח חד-ספרתי נמוך".

בישראל הרווח הוא 3-5 אחוזים, זה גבוה?
"זה תלוי בתפיסה של החברה. אני לא יכול להגיב לגבי חברות אחרות".

בזמנים אלו, אחרי המגפה ובזמן המלחמה באוקראינה - מה אתה צופה לשוק ולכלכלה?
"אני מצפה שהאינפלציה תימשך עוד זמן מה. הנסיבות הייחודיות של המגפה גרמה לשינוי בהתנהגות. אנשים נשארו בבית, פחות מטיילים ופחות אוכלים בחוץ. הכסף שנחסך על הוצאות אלו הפך להוצאות על מוצרים. אנשים החלו להשקיע בעיצוב הבית שלהם, החלו לאכול, לצרוך בידור וחינוך בבית, וזה העלה את הביקוש למוצרי צריכה וקמעונאות. הביקוש העולה שנמשך זמן מה הכביד על שרשרת האספקה ועל ההיצע - מה שלבסוף יצר את שיעורי האינפלציה שאנחנו רואים. ואני חושב שיקח זמן מה עד שזה יתאזן".

האם אתה רואה התנהגות שונה של צרכנים בזמן זה של האינפלציה?
"צרכנים מכל רמות ההכנסה נעשים מודעים יותר לאופן בו הם קונים בזמן אינפלציה. הם יותר ממוקדים במחיר שהם משלמים עבור מוצרי בסיס כמו אורז או תפוחי אדמה. לעיתים הם קונים מותג פרטי או מוצרים אחרים ממה שהיו רגילים לקנות. התפקיד שלנו כקמעונאיים הוא לנהל את ההוצאות שלנו כך, שנוכל לספק את המחיר הזול ביותר בתקופות כמו אלו".

זה מאד מאתגר עבור הקמעונאיים.
"זה תמיד מאתגר. כשמנהלים עסק שמשרת את הציבור ופועל על רווח שולי נמוך, תמיד יש סוג של אתגר, וזה אחד הדברים שאני הכי אוהב בעסק הזה. האתגרים משתנים, ושומרים עליך עירני".

פוסט קורונה: שיעור הצמיחה התכווץ ל-1% 

כאשר מקמילון נכנס לתפקידו כמנכ"ל וולמארט ב-2014, וולמארט נחשבה לעסק מסורתי של קמעונאות אופליין, מה שקרוי קמעונאות של לבנים ומלט, כאשר ברקע אמזון ואחרים שינו את כללי המשחק. מקמילון השקיע מאמצים רבים ומיליארדי דולרים (בעיקר ברכישת jet.com ב-2016) תוך שהוא מוותר על רווחיות לטווח קצר.

בתקופת הקורונה המכירות המקוונות של וולמארט זינקו, אולם עם החזרה לחיים הנורמליים אנשים חזרו לפקוד את החנויות ושיעור הצמיחה התכווץ. ברבעון האחרון של 2021 הוא הגיע ל-1% בלבד. בשיא, ההכנסות מהפעילות המקוונת של וולמארט עמדו על 75 מיליארד דולר לשנה. היום הן עומדות על כ-60 מיליארד, מתוך 570 מיליארד דולר הכנסות שנתיות כוללות.

"הצמיחה של הקניות המקוונות החלה עוד לפני פרוץ הקורונה", מסביר מקמילון, "אבל בתקופת המגפה קצב הצמיחה עלה במהירות לרמות גבוהות מאד. עכשיו, עם החזרה לחיים והעובדה שניתן שוב לצאת מהבית, ישנה ירידה הגיונית. לנו זה לא משנה, אנחנו רק מעוניינים לשרת את הלקוחות שלנו. אם הם מעוניינים לקנות בחנות - אנחנו שם, ואם הם מעוניינים לקנות באופן מקוון - אנחנו גם שם".

ובכל זאת, אתם יורים בכל התותחים לחזק את האונליין. מפעילים שירות משלוחים תוך שעתיים, בוחנים הפעלת משאיות אוטונומיות, ויש גם פיילוט של משלוח עד המקרר הביתי. זה כרוך בהוצאות גדולות ובוודאי לא נושא רווחיות בשלב זה. זה מהלך של הישרדות?
"בשנים האחרונות עשינו הרבה השקעות בתחום הרכישה המקוונת, ובחלק מהפעילויות, נרשמו רווחים נמוכים ואפילו הפסדים למשך תקופה מסוימת, ונדרשנו לנהל זאת באופן שהמחירים לצרכן לא יעלו בשל כך. אבל אנחנו חברה של טווח ארוך. אנחנו לא מתמקדים רק במה הולך לקרות ברבעון הבא, אלא במה הולך לקרות בדור הבא של הקמעונאות".

איך ייראה עתיד הקמעונאות מבחינת שיווי המשקל בין קניות אונליין ואופליין?
"התשובה משולבת. אנחנו רואים שאנשים לעיתים מעדיפים לבוא פיזית לחנות, ולעיתים מעדיפים לערוך קניות מהבית או מהנייד. הקניות המקוונות ימשיכו לצמוח, והחנויות יהפכו להיברידיות. רוב האמריקאים גרים בטווח קרוב לסניפים שלנו, שמתפקדים גם כמחסנים, כך ששרשרת האספקה, שמציעה מוצרים טריים במחירים טובים במיקום קרוב, מהירה ויעילה מבחינה כלכלית.

 סניף של וולמארט / צילום: Associated Press, Matt Rourke

"השאיפות שלנו בתחום הסחר המקוון הן לא רק להשקיע באפליקציה שלנו ובאתר האינטרנט, אלא גם בתחום הנגישות ובצורות אחרות של תקשורת עם הלקוחות. העולם הווירטואלי יהיה חלק מעתיד החברה, אבל החנויות ימשיכו להיות שם עבור מי שנהנה מחוויית הקנייה הממשית, עבור מי שמבקש שירות לקוחות שאי-אפשר לקבל באונליין, ועבור מי שצריך שירותים נוספים, כמו שירותי רפואה שאנחנו מתעדים לספק".

העתיד: להיות בשוק ה-NFT ולאפשר לשלם בקריפטו

מהם הדברים שאתה גאה בהם ביותר בתקופת כהונתך כמנכ"ל?
"אני מתחיל את השנה התשיעית שלי בתפקיד, ואני נרגש לגבי מה שהצלחנו לעשות בהקשר של העלאת משכורות לעובדים. כמי שהתחיל כעובד זוטר שמרוויח לפי שעה, אני יכול להזדהות עם העובדים. בנוסף לזה, אני גאה מאוד בהתפתחויות הטכנולוגיות ובצמיחה שלנו באונליין. המטרה שלנו היא לבנות חברה שתישאר רלוונטית בדור הבא כמו שהיא בדור הנוכחי, וזה דורש השקעה וחזון".

ומהם האתגרים הגדולים ביותר שעומדים לפניך עכשיו?
"אינפלציה, השיבושים בשרשרת האספקה והמחסור במלאי שזה גורר, ואתגרים שקשורים לאנשים. העובדים שלנו עברו הרבה בשנתיים האחרונות, חלקם חלו בקורונה, ועברו חוויות קשות, חלקם לא הלכו לעבודה זמן מה או עבדו מהבית, ורגשית לכולם היה קשה. אנחנו מנסים לתמוך בבריאותם הנפשית ובמצבם הכספי".

האם וולמארט מתקדמת גם לכיוון עולם הקריפטו?
"אני מאמין שהמעבר לעולם הדיגיטלי ימשיך להתרחש, וכפועל יוצא גם הבלוקצ'יין, מטבעות הקריפטו וה-NFT יהיו חלק מהעתיד שלנו. אנשים הולכים לקנות בדרכים שונות ואנחנו רוצים להיום שם כשזה קורה ולקחת חלק במטא-וורס. זה כיף גדול לגלות איך וולמארט תראה בתוך העולם המציאות הווירטואלית, וזה תחום שאנחנו ממוקדים בו עכשיו ולומדים אותו".

החיבור בין קמעונאות לשירותי בריאות לא מובן מאליו. איך זה משתלב בחזון שלכם?
"אנחנו מספקים שירותי בריאות במספר מקומות מסביב לעולם, בהיקפים שונים ומסוגים שונים. בארה"ב אנחנו מפעילים את אחד מבתי המרקחת הגדולים ביותר, עסק גדול לאופטיקה ועסק מתפתח לטיפולי שמיעה. במהלך השנים, בתי המרקחת שלנו החלו לקחת חלק במתן חיסונים לשפעת, למשל, וחיסונים נוספים, ועם התפרצות מגפת הקורונה חיסנו מיליונים בחנויות. רכשנו חברת ביטוח בריאות ופתחנו מרפאות.

"בהיותנו הקמעונאית הגדולה ביותר באמריקה, יש לנו נתונים על הרגלי התזונה של הציבור, מה שמאפשר לנו לתת להם הכוונה לחיים בריאים יותר. אנחנו חושבים בכיוון של טיפול הוליסטי: לאפשר לאנשים גישה לטיפול בריאותי, בעיקר מניעתי, גם בחנויות עצמן וגם באופן מכוון. בארצות-הברית, יותר מדי אנשים הולכים לחדר המיון כדי לקבל טיפול".

אישי: לחוות את הגיוון התעסוקתי בתוך אותה חברה

במהלך כל הקריירה שלך היה לך מקום עבודה אחד. לא מדגדג לנסות משהו אחר?
"כשהתחלתי כנער לפרוק סחורות, מייסד החברה, סם וולטון, עדיין היה בחיים והנהיג את החברה. התמלאתי השראה מהחזון, מהתפיסה, מהאנשים, ועם השנים המשכתי לתפקידים בכירים יותר. התאהבתי בחברה מלכתחילה, והיום, 30 שנה אחרי, אני עדיין מוצא אתגר בעבודה ועדיין אוהב אותה. רוב האנשים משנים מקום עבודה בשביל הגיוון, ולי היה מזל לחוות את הגיוון בתוך אותה החברה, ומעולם לא השתעממתי".

וולמארט הוא עסק משפחתי. האם זה משפיע על התרבות העסקית?
"זה יתרון עצום עבורנו. וולמארט היא חברה ציבורית ועם זה מגיע גם הרבה לחץ. יש לנו ועד מנהל מצוין, שרובו מורכב ממנהלים עצמאיים, אבל כמחצית מהעסק נמצא בבעלות משפחתית - והמשפחה המייסדת היא זאת שאכפת לה מתרבות עסקית, מהטווח הארוך, מערכים, מהסביבה, וזה יתרון עצום. ולפעמים אנחנו רוצים לבצע השקעה ויש לנו את החזון לטווח ארוך שמאפשר לנו לבצע את ההשקעה הזאת. אכפת לנו גם מהטווח הקצר אבל אנחנו מבצעים השקעות לטווח ארוך תוך ניסיון לאזן בין השניים".

תעודת זהות - דאג מקמילון
תפקיד: נשיא ומנכ"ל וולמארט מאז שנת 2014
אישי: גר בבנטונוויל, ארקנסו, עם אשתו שלי ושני בניהם
גיל: 55 (נולד ב־1966)
החל לעבוד בחברה: ב־1984 כפורק סחורות ממשאיות

תעודת זהות - וולמארט
נוסדה: 1962
מטה: ארקנסו, ארה"ב
גיאוגרפיה: מפעילה חנויות ב־24 מדינות
מוצרים עיקריים: חנויות כלבו
שווי שוק: 390.6 מיליארד דולר (נסחרת בוולסטריט)
הכנסות ב־2021: 574 מיליארד דולר
סיסמא: Save Money. Live Better

עוד זווית
הקשר בין וולמארט ל-Team8 הישראלית: לחבר לקוח לסטארט-אפ 

אנחנו פוגשות את מקמילון במשרדי קבוצת ההשקעות Team8, והוא קוטע לרגל הראיון את סבב הפגישות שלו עם יזמי סטארט-אפים שבאו לעניין אותו בטכנולוגיות שלהם. את השידוך בין החברות יצר אוהד פינקלשטיין לפני מספר שנים. מקמילון פגש מגוון חברות, מהחשודים המיידים כמו אלה שמחדשות בתחום הצ'ק-אאוט האוטונומי ומייעלות באמצעות בינה מלאכותית את שרשרת האספקה, ועד חברה שמגדלת דגי סלמון הרחק מהים וקרוב לסופר, וחברה שמתעסקת בחישוב קוואנטי.

חלק מהחברות שייכות לפורטפוליו של Team8. "המפגש הזה הוא גם שירות שאנחנו עושים לאקוסיסטם הישראלי", אומר יובל שחר, שותף מנהל ב-Team8.

 יובל שחר, team8 / צילום: כדיה לוי

Team8 הוקמה בשנת 2014 על-ידי נדב צפריר (לשעבר מפקד 8200), ישראל גרימברג ולירן גרינברג, כשאליהם הצטרף יובל שחר שהוביל את גיוס הקרן הראשונה ומכהן כשותף מנהל יחד עם שותפים נוספים. הקבוצה עוסקת בהקמה ובהשקעה בחברות טכנולוגיות בעולמות הסייבר, דאטה ופינטק, ומפעילה מודל ייזום והקמת חברות ייחודי, הכולל קהילה של מאות מנהלים בכירים מארגונים מובילים בעולם (כולל מקמילון עצמו), על-פי תחומים, שנקראת Village. הרעיון העומד בבסיס השם הזה הוא פרפראזה על האמירה, "דרוש כפר שלם לגדל ילד". כאשר כאן, הילד הוא הסטארט-אפ.

הקשר עם בכירי התעשיות השונות גורם לכך שהסטארט-אפים ייבנו מראש תוך שיתוף של מי שאמורים להיות לקוחותיהם הפוטנציאליים, יותאמו לצרכיהם ולבעיות הבוערות שהם רוצים לפתור. "באופן לא מפתיע", אומר שחר, הם מרגישים חלק מהתהליך שעיצב את החברה, ויש להם תחושת שייכות ובעלות עליה, ואיתן סיכוי גבוה שיהפכו ללקוחות. כשאנחנו לוקחים סטארט-אפ לשוק וכבר יש לנו כלקוחות ראשונים את סיטי בנק או את וולמארט, זה פותח בפניו את הדלתות".

כך וולמארט, כאחד המשקיעים האסטרטגיים של Team8 המרכיבים את ה"כפר" בתחומם, עזרו לעצב למשל את חברת אילוסיב בתחום הסייבר, שהיום מותקנת לרוחב כל הארגון של וולמארט, וכן הם פעילים בעיצוב חברות נוספות כמו הרמוניה, שמזהה קטגוריות צרכניות חדשות כגון משקאות עם קפאין וחלבון, להיט אצל המקפידים על דיאטת קיטו, ומזונות בעלי ערך חיסוני, קטגוריה שהחלה לשגשג בעת הקורונה. כעת חושבים ב-Team8 על יצירת תחום חדש על-פי המודל שיצרו, בתחום הבריאות הדיגיטלית, והם מקווים שוולמארט, שנכנסה לשירותי בריאות שונים בסניפיה, תתגייס גם לכפר הזה.

לצד וולמארט, אפשר למנות בין המשקיעים האסטרטגיים של Team8 את סיסקו, ברקליס, קוואלקום, איירבאס, מייקרוסופט ועוד.