אל על | ראיון

"כשנוסע של אל על יחזור לארץ, נציע לו גם הלוואה לכיסוי החופשה": מנכ"ל מועדון הנוסע המתמיד בראיון

מנכ"ל מועדון הנוסע המתמיד של חברת התעופה אל על, ששוויו גבוה מזה של החברה עצמה, נכנס לתפקידו בשיא תקופת הקורונה • בראיון ראשון מספר רונן גלפרין איך השתכנע להצטרף לחברה בשעת משבר, על האמוציות סביב המותג ("רמת המעורבות של החברים מטורפת") ועל העסקה המסתמנת עם הפניקס ("תאפשר לי להרחיב את הפעילות בתחום הביטוח ובתחום האשראי")

רונן גלפרין, מנכ''ל הנוסע המתמיד אל על / צילום: איל יצהר
רונן גלפרין, מנכ''ל הנוסע המתמיד אל על / צילום: איל יצהר

בניגוד לתוכניות שלו, במרץ 2021 מונה רונן גלפרין למנכ"ל מועדון הנוסע המתמיד של חברת התעופה אל על. "כבר סגרתי במקום אחר ושיניתי את ההחלטה", הוא מספר. "למה? הלכתי אחרי הנשמה, ולא אחרי הכסף".

הנשמה שאחריה הלכת הייתה מודעת לסכנה הקיומית סביב אל על?
"באתי עם אפס חששות. ידעתי שלהגיע לחברה זו חוויה, ושמחכה לי מסע לא פשוט. אביגל (שורק, מנכ"ל אל על שהודיע לאחרונה על פרישה, מר"ח) אמר לי שמדובר בסוג של סטארט-אפ. נכון שיש חובות גדולים, אבל ההסתכלות היא ממקום יזמי במובן הפוטנציאל והעשייה, שמעל לכל שזורים בחיבור הרגשי של אנשים למותג. היה ברור גם שמתישהו המעגל הזה שנקרא קורונה ייגמר".

גלפרין הביא עמו לתפקיד ניסיון ארוך שנים מתחום מועדוני הלקוחות, ובמובן מסוים, הגיוס לאל על סוגר עבורו מעגל כמי שהתחיל את הקריירה בכאל, המנפיקה את כרטיסי האשראי עבור מועדון הנוסע המתמיד של החברה, פליי קארד.

המועדון מונה כ-2.38 מיליון חברים, ונכון ל-2021 מספר החברים המחזיקים בכרטיס פליי קארד עמד על 318 אלף. לפי דוחות אל על, ב-2021 שיעור הנוסעים שהם חברי המועדון עמד על 32%. באופן יחסי למועדוני צרכנות, מדובר במועדון גדול על פי היקף החברים בו - אלא שיש לזכור שרוב החברים, שאינם מחזיקים בכרטיס אשראי, לא משלמים עבור החברות, כך שאין כמעט חסם הצטרפות, בשונה ממי שמחזיק בכרטיס אשראי.

לשם השוואה, על מועדון שופרסל נמנים כ-2 מיליון חברים, מתוכם כ-650 אלף מחזיקים בכרטיס אשראי. מועדון דומיננטי נוסף הוא של קבוצת פוקס, המונה כ-1.9 מיליון חברים המשלמים דמי חבר. המועדון פועל גם באמצעות כרטיס אשראי. ביחס למועדונים אלה, מועדון אל על בולט בהיקף העסקאות הגבוה שבו - ב-2019 עמד מחזור הפעילות של פליי קארד על כ-30 מיליארד שקל. ב-2020 הפעילות נשארה דומה, וב-2021 מציינת אל על בדוחותיה צמיחה של 10% בפעילות. העלייה נובעת מגידול במספר מחזיקי כרטיס האשראי (בכ-10,000) ובהיקף העסקאות, יחד עם הגידול בצריכה לאורך תקופת הקורונה. שוויו של המועדון נאמד בכ-250-300 מיליון דולר.

כרטיס האשראי של פליי קארד כרוך בתשלום של 20-35 שקל בחודש. עד כמה זה מרחיק חברים פוטנציאליים נוספים?
"רוב המועדונים גובים תשלום, והשאלה היא לא כמה משלמים אלא מה מקבלים. היקפי הפעילות שלנו מראים שהלקוחות מבינים את הערך של המועדון. פליי קארד מוגדר עבור רוב החברים ככרטיס המרכזי בשימוש, ולכן המחזורים גבוהים ביחס לכרטיסים האחרים. רואים את זה גם בכמות כרטיסי המועדון המשויכים לאפליקציות תשלומים.

"בלי קשר לדמי הכרטיס, אנשים רוצים לקנות יותר כדי לצבור יותר, במטרה לטוס. נמשיך להרחיב את הגופים שיעניקו צבירה כפולה בדומה להסכם שעשינו עם שופרסל. גם בתי עסק מבינים את הערך".

האחרונים לצאת מהקורונה

בכדי לעודד שימושים בכרטיס האשראי שלו, מועדון הנוסע המתמיד מאפשר לחברים לשדרג את מעמדם על סמך היקפי העסקאות שהם מבצעים בכרטיס. בכל הנוגע לכרטיסי טיסה, השיוך למעמדות מחושב על פי צבירת נקודות בשילוב עם מקטעי טיסה. מעמד החבר נשמר לשנה, וכדי שלא לרדת בדירוג, עליו להמשיך להראות פעילות תעופתית.

"בתקופת הקורונה שימרנו את תנאי החברים במועדון, את הנקודות ואת המעמדות שצברו. זה עלה לנו המון", מודה גלפרין. "הקורונה הקטינה ואף איפסה את ההכנסות, אבל הבנו שכדי לשמור על מערכת יחסים ארוכת טווח עם הלקוחות שלנו, אנחנו חייבים לשמר את התנאים שהם צברו. היו חברות שלא הלכו בכיוון הזה, אבל להבנתנו, הלקוחות הם שותפים שלנו".

שותפים שאל על הייתה חייבת להם יותר ממיליארד שקל על טיסות שבוטלו, כלומר שהפכו להיות גורם מממן לחברה.
"היה תסכול מובן סביב זה, אבל בסופו של דבר החזרנו את כל החוב. גם הלקוחות הבינו שמדובר במשבר הגדול ביותר שחווה הענף. נכנסנו אליו ראשונים, ונצא אחרונים".

בשעה שתפקיד המועדון הוא להגביר נאמנות, קשה לנוסע להיות נאמן לחברה שחייבת לו כסף ושמפרה מולו את החוק.
"העובדה שנתח חברי המועדון גדל בקורונה מעידה שהאמון לא נפגע. זה מועדון שרמת המעורבות של החברים בו היא מטורפת, וזה חלק מהאמוציות שמעורר המותג אל על. שיעור החזרתיות אצלנו הוא גבוה, ואנחנו מסיקים שהנוסעים הבינו את הסיטואציה, שלא הייתה פשוטה. נהגנו הכי טוב שיכולנו, וברגע שהתאפשר, החזרנו".

לייצר מעגליות מימושים

בינואר האחרון הודיעה אל על כי מועדון הנוסע המתמיד של אל על נרשם כחברה נפרדת (חברה בת), במסגרת היערכות החברה לגייס הון דרך הנכס המניב שלה. במרץ נחתם הסכם הבנות עם הפניקס, שצפויה להעמיד לאל על הלוואה של 130 מיליון דולר, ובהמשך היא תוכל להיכנס כשותפה ולרכוש 25% ממניות המועדון שישועבד אליה לטובת ההלוואה.

"המחויבות שלי להגדיל את הנאמנות לאל על לא השתנתה, גם כשאנחנו רשומים חברה נפרדת", אומר גלפרין. "הפניקס יאפשרו לי להרחיב את הפעילות בתחום הביטוח ובתחום האשראי. המועדון הוא נכס פיננסי מניב, אבל המהות שלו היא מעבר לזה, הוא נועד בראש ובראשונה לחזק את הנאמנות, והסינרגיה עם אל על היא קוסמית. המועדון צריך את אל על, שצריכה את המועדון. שני הגופים עובדים יחד בשביל הלקוח. אני נמדד על ידי הלקוחות ועל ידי בעלי המניות ביחד".

בתקופה שבה מימוש נקודות היה בלתי אפשרי לנוכח לוח הטיסות הדל, מועדון פליי קארד השיק פלטפורמת אונליין למכירת מוצרים בשיתוף עם Buyme. החברה גם נכנסה לתחום ההטבות לכרטיסים למופעים, וב-2021 רשמה מכירות בהיקף של 100 מיליון שקל בתחום זה.

לאחרונה הכריזה החברה על הטבה שמאפשרת לנוסעים לשדרג את מחלקת הטיסה שלהם בחינם, על בסיס מקום פנוי (בנוסף להטבה שמאפשרת להגיש הצעה במכרז לשדרוג המושב). על בסיס המעמד של חבר המועדון הוא זכאי למספר שדרוגים בשנה: מ-1 למעמד כסף ועד 6 למעמד טופ פלטינה.

יש להניח שלחברת התעופה עדיף שלא אממש את הנקודות שצברתי, ושאקנה כרטיס בכסף.
"זה לא נכון, המשימה המרכזית שלי היא לחזק את נאמנות הצרכנים, מה שישפיע על הנדבך הפיננסי, וזו הסיבה שיש מגוון הטבות. מודל שמתבסס על אי מימוש הוא רע לחברה, משום שאתה לא מייצר מעגליות. צרכן שמממש נקודות חוזר למעגליות של צבירת נקודות, ומגדיל את היקף הפעילות. נקודות לא ממומשות מכבידות על המאזן כשהן נאמדות בשווי הכספי שלהן. לקוח לא מממש הוא לקוח לא מרוצה, ונטול מחויבות לחברה.

"המטרה שלי היא שהלקוחות יהיו כמה שיותר פעילים, וישתמשו כמה שיותר במוצרים. נרחיב את היצע המוצרים והשירותים שאפשר לקנות בנקודות כמו מסלול מהיר בנתב"ג. פיתחנו תשתיות שתומכות באוטומציה לכל המסע של הלקוח ושילוב המועדון בכל ציר הטיסה, מהמונית עבור בביטוח ועד כל עולמות התוכן בחופשה. כשהנוסע יחזור לארץ, נציע לו גם הלוואה לכיסוי החופשה".

"נתפסנו לא מוכנים"

בסוף, עם כל האוטומציה, אל על לא עונה לטלפון כשלקוח מבקש שירות.
"השינוי החד שהמשבר אילץ אותנו לפעול במסגרתו, והמהירות שבה הביקוש זינק, תפסו אותנו לא מוכנים תוך קושי אדיר בגיוס נציגים. זה מטופל, ונעשה כל מאמץ לתת מענה שירותי, ובמקביל להרחיב את המענה השירותי בדיגיטל. אין עוררין שצריך לענות לטלפון כשלקוח מצלצל".

השירות המאכזב נכנס למכלול השיקולים של הנוסעים בזמן שהתחרות מתגברת, וחברות תעופה מהמפרץ, למשל, נכנסות לישראל.
"נכון, והתפקיד שלנו הוא להעניק לנוסע חוויה מושלמת. כשאני רואה דיילת פונה לכל נוסע ברמה אישית, זה חלק מהחוויה שהלקוח צריך ומצפה לקבל. המקום שלי הוא לדאוג שלחבר המועדון תהיה הצעה הוליסטית שתשלים את החוויה התעופתית, ועל זה אנחנו עובדים.

"בזווית הנאמנות יש לי יתרון גדול מול חברות התעופה מהמפרץ, כי אני מציע רשת נתיבים. איתי יכולים לטוס פעם לאירופה, פעם לארה"ב או למזרח, וזו היכולת לתת חוויה מקיפה שמחוברת לכרטיס אשראי ישראלי".

אל על מתחרה גם בחברות הלואו קוסט, שמוותרות על החוויה ושמות בפרונט את המחיר.
"יש לקוחות שהם מוטי מחיר, ויש לקוחות שחשובה להם החוויה. סגמנט המחיר תמיד יהיה ואי אפשר להתעלם ממנו, ומהצד השני יש את המוצר החוויתי ואת צבירת הנקודות מהטיסה - מה שאין בחברות לואו קוסט.

"גדלנו במספר חברי המועדון, וגדלנו במחזורים שהם מייצרים, אז למרות התחרות כנראה שאנחנו עושים משהו נכון. מצד שני, אני ער לתחרות שבעולמות שלי היא גם מול חברות האשראי ומול מועדוני הלקוחות. נרחיב את הפעילות בעולמות הביטוח והאשראי, ול-700 חברי המועדון שמתגוררים בארה"ב נציע כרטיס אשראי אמריקאי עם שותף מקומי. אני מאמין שיש לנו מוצר נהדר, אבל מאמין שגם יש מה לשפר ולעשות אותו יותר נהדר".

פועלים לשיפור הדיגיטל

גלפרין היה בן 32 בלבד כשמונה לסמנכ"ל השיווק של כאל. "נכון שזה גיל צעיר", הוא אומר, "אבל הגיל זה לא מה שמעניין, אלא הניסיון שצמח מתוך העשייה". הוא גויס לכאל מיד לאחר השחרור מהשירות הצבאי, כנציג שירות לקוחות. ב-2007 מונה לסמנכ"ל. כעבור שלוש שנים, במסגרת פרשת הליקויים ואי הסדרים שהתגלו בכאל - שאף נקנסה ב-20 מיליון דולר מוויזה אירופה וממאסטרקארד - הוחלפה הנהלת החברה, לרבות היו"ר, המנכ"ל ושלושה סמנכ"לים, בהם גלפרין.

לאחר עזיבתו, הוא הקים חברה העוסקת בתחום של ניהול מועדוני לקוחות בשותפות עם טלכלל מקבוצת מאיר. לפני שעבר לאל על, שימש במשך כשנתיים כסמנכ"ל שיווק סחר דלקנים ונדל"ן בחברת דלק ישראל, שם הקים את מועדון הלקוחות המתנהל באמצעות אפליקציית דלק.

הלקוחות העסקיים הם סגמנט משמעותי בקרב חברי המועדון, וזה סגמנט שעדיין לא התאושש מהקורונה.
"אנחנו מצפים שהם יחזרו לטוס, כשחלק לא מבוטל מהם כבר ממלאים את המטוסים. שיחת זום מספקת רק בחלק מהמקומות. גם הכנסים מתחילים לחזור".

יש אתרים שמציעים לחברים למכור נקודות שצברו. האם זה משבש את הפעילות שלכם?
"לפי התקנון, הנקודות שייכות ללקוח. מכירת נקודות זה משהו זניח לגמרי. ככל שעולה הביקוש לטוס, הלקוחות רוצים לממש את הנקודות שלהם. המוצר שמאפשר לרכוש כרטיס טיסה בשילוב של נקודות ותשלום כספי, שמוצע גם באתר, פתח אפשרויות אינסופיות למימוש".

אתר אל על לא מאוד ידידותי להזמנות. לקוחות מספרים על הליך הזמנה מסורבל ומתיש.
"האתר עובד טוב, אבל נמשיך לשפר אותו, ולאפשר ללקוחות לבצע כמה שיותר פעולות באופן עצמאי. יש זהות אינטרסים לחברה וללקוחות בנושא הזה, ויש לנו אסטרטגיה מאוד ברורה לשיפור הדיגיטל".

כך פועל מועדון הלקוחות של אל על

מועדוני נוסע מתמיד קיימים במרבית חברות התעופה, ומטרתם אחת: להגביר נאמנות באמצעות צבירת נקודות/מיילים שיומרו לטיסות, שדרוג במושבים או קניות. המועדונים מתגמלים את הנוסעים שטסים יותר בשדרוג במעמדם (סטטוס), שיאפשר להם יחסי צבירה ומימוש מועדפים.

מועדון הנוסע המתמיד של אל על נחלק לארבע מעמדות: כסף, זהב, פלטינה וטופ פלטינה. המעמדות ניתנים על סמך צבירת נקודות ומקטעי טיסה, והם נשמרים לשנה. בתקופת הקורונה האריכה אל על את תוקף המעמדות ואת תוקף הנקודות, שבימי השגרה תקפות לשלוש שנים. במעמד הטופ פלטינה יש קצת יותר מ-1,000 חברים שמקבלים שירות פרימיום, הכולל ליווי של דייל אישי לפני הטיסה.

אל על גם מציעה את האפשרות לצבור מעמד על בסיס שימושים בכרטיס אשראי בלבד. מי שצובר 2,500 נקודות (קניות בסך של כחצי מיליון שקל בשנה) משודרג למעמד זהב, ומי שצובר 5,000 נקודות מוגדר במעמד פלטינה. עיקר המימושים בנקודות הנצברות הוא לטיסות. אפשרות נוספת היא שדרוג במושב במטוס.

נוסעים עסקיים, שפחות מתייחסים לעלות הטיסה, מעדיפים לרוב לטוס עם חברה שמאפשרת צבירת נקודות - שאותן יוכלו לממש, למשל, בחופשה פרטית. גם חברות התעופה מודעות לכך, ולכן הן מנסות לפתות חברים לעבור למועדונים שלהן, תוך התחייבות לשמירת הזכויות שנצברו. זו, למשל, הייתה ההצעה של וירג'ין אטלנטיק לחברי מועדון אל על, כשנכנסה לפעילות בישראל ב-2019.

בעולם קיימות שלוש בריתות תעופה עולמיות בולטות: סטאר אליאנס (לופטהנזה, יונייטד ועוד), וואן וורלד (בריטיש, אמריקן איירליינס ועוד), וסקיי טים (אייר פראנס, דלתא ועוד). הבריתות הללו מאפשרות צבירת רוחבית בין עשרות החברות המשתייכות אליהן. אל על הייתה מנועה עד כה מהצטרפות לאחת הבריתות, מסיבות פוליטיות-מדיניות, אלא שהסכמי אברהם פותחים בפניה את ההזדמנות. ככל הידוע, אל מנהלת על מגעים להצטרפות לברית וואן וורלד.

פליי קארד

תחום עיסוק: מועדון הנוסע המתמיד של אל על
היסטוריה: הוקם ב-1984. ב-2014 הושק כרטיס האשראי פליי קארד לחברי המועדון.
נתונים: המועדון כולל כ-2.4 מיליון חברים, מתוכם 318 אלף מחזיקים בכרטיסי אשראי. מחזור העסקאות בכרטיסים עומד על כ-30 מיליארד דולר בשנה, מה שמניב לאל על הכנסות של כ-25 מיליון דולר בשנה. שוויו של המועדון נאמד בכ-250-300 מיליון דולר.

רונן גלפרין

אישי: 47, נשוי ואב לשלוש בנות, מתגורר בכוכב יאיר.
מקצועי: תואר ראשון במינהל עסקים מאוניברסיטת פיירלי דיקינסון עם התמחות בבתי מלון, תואר שני במינהל עסקים מהאוניברסיטה העברית. החל את הקריירה הבכירה כסמנכ"ל שיווק בכאל, וכסמנכ"ל שיווק סחר ודלקנים בדלק. בשנה האחרונה מכהן בתפקיד הנוכחי באל על.
עוד משהו: גויס לעבודה בכאל כדי לשחק בנבחרת הקט-רגל של החברה, שאף זכתה באליפות הארצית. שימש כשוער ראשון בנבחרת הקט-רגל של ישראל באוניברסיאדה.

צרו איתנו קשר *5988