סמנכ"לית משאבי אנוש באלביט: "דרישות השכר מטורפות"

ותק באלביט: 7 שנים ● השכלה: תואר ראשון בפסיכולוגיה מאוניברסיטת תל אביב, תואר שני בפסיכולוגיה חינוכית מאוניברסיטת בר-אילן ודוקטורט במנהיגות ומורכבות מאוניברסיטת הרטפורדשייר, אנגליה ● מספר עובדים בחברה: 15,000 

מסלול הקריירה שלי. "התחלתי את הקריירה בתחילת שנות ה-80 בתעש, כמאבחנת פסיכוטכנית, תפקיד שעשיתי בצבא. שנים מאוחר יותר, זו הייתה סגירת מעגל עבורי כשאלביט רכשה את תעש. אחרי תעש עבדתי בחברת טופ סי, שעסקה במיון וגיוס כוח-אדם, ואחר-כך עברתי לייעוץ ארגוני ובמקביל למדתי הנחיית קבוצות, גישור וקואוצ'ינג. כמנהלת משאבי אנוש עבדתי לראשונה בעלית, תחילה כיועצת חיצונית ואחר-כך הצטרפתי למשאבי אנוש בחטיבת הממתקים. ב-2003 היה המיזוג עם שטראוס, נשארתי עוד שנה וחצי ובתחילת 2005 עברתי לאמדוקס כסמנכ"לית הפיתוח הארגוני הגלובלי. עבדתי שם כשש שנים וחצי. המקום הבא היה הבינתחומי, שם ניהלתי את היחידה להכשרת מנהלים במשך שלוש שנים, ובמקביל השלמתי את הדוקטורט באנגליה במנהיגות ומורכבות בהרטפורדשייר, שנמצאת ליד לונדון. ביולי 2015 הצטרפתי לאלביט".

מנהיגות מורכבת. "יש שלושה דברים מרכזיים למנהיגים: הראשון הוא היכולת ללמוד כל הזמן, וזה סוג של ורסטיליות מחשבתית והתנהגותית. השני - היכולת לזהות את השינויים הקטנים המינוריים שיחד יוצרים שינוי מהותי. המשימה המרכזית של מנהיג היא להוביל שינויים והיכולת לזהות בשלבים מאוד מוקדמים תנועות מאוד קטנות היא מאוד משמעותית. מנהיגות יושבת על היכולת להגיב באופן שהוא מספיק ישן ומספיק חדש. אם אתה בא עם דברים יותר מדי חדשים, הארגון מעיף אותך החוצה, אבל אם אתה לא מביא מספיק חדש אתה לא מביא לשינוי. עליך לזהות עד כמה אתה יכול לדחוף את המערכת ועד כמה לשמור על הקיים. הדבר השלישי הוא היכולת לנהל שיח פתוח ולהבין שהידע לא נמצא רק אצלי. ההבנה שאני מושפע מאנשים שנמצאים לידי מביאה סוג של צניעות וגם מלמדת מנהלים על האופן שבו מובילים שינוי".

משאבי אנוש. "אם הולכים מאוד רחוק אחורה, התחום הזה נולד מכוח-אדם, אדמיניסטרציות ותפעול של כוח-האדם. היום מבינים שההצלחה העסקית של חלק גדול מאוד מהארגונים יושבת על המוטיבציה של האנשים ושההיבטים האנושיים הם מרכיב קריטי להצלחה. שומעים הרבה מאוד את האמירה: 'האנשים הם הנכס הכי חשוב שלנו' וההבנה הזאת צברה תאוצה בשנים האחרונות. כשאנשים זזים במהירות מארגון לארגון הדבר הכי חשוב הוא לאו דווקא יציבות, אלא התפתחות ומשמעות, ומי שאחראי לתת את הכלים למנהלים לעשות את זה עם העובדים זה ארגון משאבי אנוש. האוזן הקשבת למנהלים לא נעשית מהכיוון של להיות עובדת סוציאלית אלא מהמקום של להיות שותף עסקי מלא להנהלה".

מיתוג מעסיק. "עבור מועמדים חיצוניים, החברה אטרקטיבית בגלל הטכנולוגיה, שהיא מהמתקדמות ביותר. אנחנו מפתחים מוצרים שהעובדים שלנו הכירו כחיילים ויש לזה משמעות מאוד גדולה. זו לא אפליקציה שהיום קיימת ומחר היא איננה. מבחינת התגמול, אנחנו חברה ציבורית, והיתרון שלנו הוא שאנחנו יכולים להציע כלי תגמול מגוונים ושונים, ובהחלט יש לזה ערך. אנחנו יכולים להיות תחרותיים עם חברות הייטק. כמה מהחברות האלה ישרדו? אלביט קיימת 53 שנה והיא יציבה ורווחית ולא באה לסיבוב בשוק ההון.

"את המיתוג אנחנו עושים בין היתר דרך עובדים שלנו, שמשתפים בחוויות של העבודה בחברה גם בעמודים האישיים שלהם וגם בעמודים של אלביט. אלביט כארגון ביטחוני לא הייתה במקומות האלה, והפתיחות לעולם של הרשתות החברתיות היא חדשה".

העזיבה הגדולה. "חווינו עזיבה הרבה יותר גדולה ממה שאנחנו רגילים, אבל מול השוק אחוזי העזיבה נמוכים. אנחנו צופים שב-2022 נגייס יותר מ-2,000 עובדים. אנחנו מגייסים דרך 'חבר מביא חבר' וסורסינג ברשתות. יש הבנה של מנהלים שהם אלה שמגייסים. מנהלת הגיוס כבר לא מביאה להם שני מועמדים והם צריכים להחליט. מועמדים רוצים לדבר עם המנהלים, והמנהלים מבינים שהם צריכים לעשות את זה. לפעמים המנהלים גם פונים בעצמם למועמדים דרך לינקדאין".

דרישות שכר. "דרישות השכר הן מוטרפות. אני מבינה שלחלק מהאנשים יש נקודת ייחוס שהיא קצת מטורפת בגלל הפרסומות וההחצנה. אני מרגישה סוג של דעיכה בעניין של האקסטרווגנטיות, אפילו סוג של סלידה".

שימור טאלנטים. "אנחנו בוחנים כל מיני כלים כדי להיות תחרותיים מול השוק, אנחנו יודעים לתגמל נקודתית באופן שמתחרה מול השוק וגם עניין מתן האופציות נשקל. אבל אנחנו בעיקר שמים דגש על העשייה ועל ההשפעה והחוויה של עבודה בסביבה של חברה ציבורית גלובלית".

ניידות פנימית. "כל התפקידים הפתוחים מפורסמים באופן פנימי ועובד עם ותק של שנתיים ויותר יכול להציג את מועמדותו לכל תפקיד. הקמנו אקדמיית AI יחד עם רשות החדשנות ועם התעשייה האווירית, אף שהם מתחרים, והכשרנו את העובדים שלנו לתפקידים של  מנהלי פרויקטים ומהנדסים".

עבודה היברידית. "המדיניות שלנו היום היא שבכל מקום שהדבר אפשרי, לעבוד יומיים מהבית ושלושה ימים מהמשרד, מתוך הבנה שזה עובד טוב ושזה פותח לנו את שוק התעסוקה באופן רחב. כל מדינת ישראל הופכת להיות שוק תעסוקה רלוונטי ללא תלות באזור הגיאוגרפי. אם אני יכולה לבוא באופן חלקי למשרד אני יכולה לגור בתל אביב ולעבוד בחיפה, אני יכולה לגור בצפון ולעבוד ברחובות. הרבה מחקרים מדברים על הקשיים הרגשיים בעבודה מהבית 100%. אנחנו חושבים שהמינון שאליו אנחנו מכוונים מאפשר ליהנות מכל העולמות, ואנחנו לא מוותרים על המפגש הבינאישי".

מתחמי עבודה נוספים. "יש לנו מתחם ביקנעם ואנחנו בשלבים של בניית מתחמים נוספים, מתוך רצון לאפשר גמישות ולנוע בין שלוש אופציות: בית, משרד או מתחם עבודה סמוך לבית. יש בזה כל מיני מרכיבים - גם יכולת לתת גמישות, גם הבנה שיושבים באותו חדר עובדים מחטיבות שונות וזה מייצר שיח ותורם להיכרות ולחדשנות בכלל הארגון. זה תורם גם לחיבור הרגשי, גם למשמעות וגם לנושאים של פיתוח קריירה. אנחנו כארגון מרוויחים מזה".

על השולחן:

"מפה עתיקה של ארץ ישראל, מתוך אוסף מפות עתיקות של ארץ ישראל של בן הזוג. יש לי גם ספרון קטן עשוי מעץ זית ובתוכו יש פרחי מיובשים של ארץ ישראל מ-1900"