"המחירים משתנים כל דקה, זה כמו מניות": הישראלי שהגיע לצמרת ענף התיירות העולמית בראיון ראשון

הכתבה הוקלטה בספרייה המרכזית לעוורים ולבעלי לקויות קריאה

כאשר מברכים את עמרי מורגנשטרן בברכת "מזל טוב" על מינויו למנכ"ל ענקית התיירות המקוונת אגודה (Agoda), חלק מקונגלומרט בוקינג אחזקות וחברה אחות לבוקינג.קום, הוא קצת מצטנע: "זה באמת מזל. אני רואה הרבה מאוד אנשים שמגיעים לחברות כתוצאה מרכישות, ורוב הסיפורים האלה לא נגמרים טוב".

אנחנו משוחחות איתו בשיחת זום מבנגקוק, לשם עבר לפני שמונה שנים, כאשר הסטארט־אפ קליקה, שהיה אחד ממייסדיו וגם המנכ"ל שלו, נרכש על ידי אימפריית בוקינג בסכום המוערך ב־15-20 מיליון דולר. די מהר ייעדה בוקינג את אנשי הסטארט־אפ עמוס יכולות האלגוריתמיקה ומדע הנתונים לזרוע שרכשה באסיה ב־2007. "אולי לא ביום הראשון", משחזר מורנגשטרן, "אבל באיזשהו שלב בשיחות הם דיברו איתנו על זה, והיינו צריכים להחליט אם אנחנו בעניין או לא. זו הייתה נראית הרפתקה: לפני שמונה שנים, לתעשייה באסיה חסרו היכולות הטכנולוגיות הנדרשות יחסית לארצות הברית ולאירופה, ומצד שני היה ברור שאסיה מתפתחת מאוד מהר מבחינת צריכת התיירות שלה".

באגודה טיפס מורגנשטרן בסולם הדרגות עד לתפקיד השני הכי בכיר בחברה, סמנכ"ל תפעול ראשי. לפני פחות מחודשיים הודיעה בוקינג כי בתחילת יולי המנכ"ל הנוכחי, ג'ון בראון, יהפוך ליו"ר אגודה - ואילו מורגנשטרן יקודם למנכ"ל, ובכך גם יהפוך לישראלי הבכיר בקבוצת בוקינג. האם הופתע? ממש לא.

התפקיד הזה היה יעד מבחינתך? ממתי?
"אשקר אם אגיד שאני לא אדם אמביציוזי שרוצה להגיע להישגים ולעשות יותר. אבל מצד שני, כשהגענו לפה לפני שמונה שנים, אני לא חושב שזה עבר לי בראש. החיים פשוט לוקחים אותנו למקומות מפתיעים. אם הייתן אומרות לי כשהתחלתי את הסטארט־אפ, שתקנה אותי חברה ואסיים בבנגקוק, בכלל הייתי מסתכל עליכן במבט מוזר. אז לא ישבתי עם אשתי ואמרתי 'אדווה, תוך חמש שנים אנחנו משתלטים על אגודה'. אבל איפשהו לאורך הדרך ראיתי שזה הולך לכיוון הזה. גם מנכ"ל הקבוצה גלן (פוגל) תמיד היה אוהד גדול שלי, של החברה ושל ישראל בכלל".

 מרכז העסקים של בנגקוק. מושבה ישראלית בתאילנד / צילום: Shutterstock

אז לא הופתעת. הרגשת שבונים אותך לזה?
"בשנה-שנתיים האחרונות. זו כמובן אמריקה התאגידית, אז אף פעם לא ידעתי רשמית, אבל היו סימני עשן. ואז ג'ון (בראון), שהוא חבר נורא טוב שלי, חיפש את השלב הבא, ומצד שני גם הוא וגם בוקינג אחזקות החליטו שאני כבר בשל לקחת את המושכות".

אקזיט בהפתעה

מורגנשטרן, 40, יליד קריית חיים, מתגורר כאמור בשמונה השנים האחרונות עם המשפחה במרכז בנגקוק, שלדבריו היא "כמו ניו יורק - עיר גדולה, עם מגדלים ענקיים וכל השירותים בפנים". בנו הבכור היה בן חצי שנה כשעברו, והצעיר נולד בבנגקוק. הילדים לומדים בבתי ספר בינלאומיים ו"רמת האנגלית שלהם טובה מרמת העברית שלי, למורת רוחי", הוא צוחק ומוסיף: "אנחנו עושים מאמצים אדירים להקנות להם עברית תקנית".
אשתו אדווה, ארכיטקטית, השתלבה במשרד בינלאומי שעובד בבנגקוק ובונה גורדי שחקים ושאר נפלאות. "אם אשתי לא היתה מוצאת את עצמה כאן, כנראה לא הייתי שורד פה. כך שהשתלבנו פה, אבל בסוף זה לא קריית חיים, ואף פעם לא יהיה, וחלק לא מבוטל ממני מתגעגע לקריית חיים ולא יעזור כלום".

בצבא הצטרף מורגנשטרן לתוכניות תלפיות ושירת באמ"ן כ־11 שנים. הוא השתחרר יחד עם שני חבריו הטובים איתי חורב ועידן זלצברג, שגם הם בכירים היום באגודה, והם החליטו "שאנחנו רוצים לעשות משהו ביחד, ושזה יהיה מאוד שונה ממה שעשינו קודם". הם לקחו את היכולות שרכשו בביג דאטה ואלגוריתמיקה ורתמו אותן לקליקה, פלטפורמת אופטימיזציה של פרסום אונליין עבור חברות מתחומים שונים. מלונאות היה רק אחד התחומים בהם עסקו, ולא המוביל בהם.

ב־2014, לאחר סבב גיוס יחיד (כ־1.7 מיליון דולר) כבר היו "בדיוק בדרך לסגור סיבוב גיוס מאוד גדול בארצות הברית, עם סופט בנק כאחד המשקיעים. אבל אז גלן פוגל (אז ראש המחלקה לאסטרטגיה גלובלית בבוקינג אחזקות, ומאז 2017 המנכ"ל) אמר יאללה, תבואו לעבוד איתנו".

 גלן פוגל, מנכ''ל בוקינג אחזקות. הפסיק את התחרות בתוך הקבוצה / צילום: Reuters, Mike Blake

איך הגבתם להצעה?
"מצד אחד זה מאוד מחמיא, אבל ההחלטה לא היתה פשוטה. אנשים מתייחסים אל תקופת הסטארט־אפ בצורה אידיאלית, ואולי יש בני מזל שהמסע שלהם קל, אבל אני זוכר הרבה רגשות מעורבים: רגע אחד רוצים לתת לך כסף והעתיד מזהיר וחמש דקות אחרי זה התעשייה שלך לא מעניינת ואין לך סיכוי. יש קפיצות אמוציונליות מאוד קשות. אני אישית חוטא בלזהות את עצמי עם העבודה יותר משצריך, ובסטארט־אפ ההזדהות היא קיצונית: כל כישלון פירושו שאתה כישלון.

"אז נחמד שמציעים לך אקזיט, אבל מצד שני כאשר מגיעה הצעה כזאת, המשקיעים אומרים רגע, זה סימן שלחברה יש פוטנציאל מאוד גדול. הם היססו עוד יותר מאיתנו. אצלנו נכנסו גם הרבה שיקולים אישיים ברמת המשפחה, כבר היה לי ילד בן חצי שנה. בסוף החלטנו ללכת על זה. זו לא הייתה הצעת הרכישה הראשונה שקיבלנו, אבל הרגשנו שבחברה יש משהו מיוחד, גם בכוונות שלהם לגבי ההשתלבות שלנו אצלם".

סנקציות בכפפות של משי

בוקינג הכירה את קליקה מכיוון שזו עשתה בין היתר פיילוטים עם בוקינג.קום, עם אגודה ועם קיאק (עוד חברה מבית בוקינג אחזקות). "אני מתבייש להגיד שאפילו לא ידעתי שהחברות האלה שייכות לאותה קבוצה", מתוודה מורגנשטרן. "היו לנו כל כך הרבה פיילוטים שרצו בכל מיני מקומות. זה לא משהו שמעיד על חשיבה עסקית מאוד מפותחת מצידי, אבל עד שהגיעה הצעת הרכישה, לא הבנתי את זה".

יש להניח שמורגנשטרן לא היה היחיד שלא היה מודע לכך. ההערכות הן ששוק שירותי התיירות המקוונים בעולם נשלט (כ־40%) על ידי שתי הענקיות בוקינג אחזקות ואקספדיה, שכל אחת מהן מחזיקה הרבה מותגים שנראים כחלק מתחרות גדולה ותוססות על לב הצרכן, ומעשית היא יותר ריכוזית מהנראה לעין.

מלבד אגודה, תחת מטריית בוקינג פועלים האתרים קיאק, פרייסליין, OpenTable ,Rentalcars וכמובן אתר בוקינג.קום. החברה מפעילה את אתריה ב־40 שפות, ביותר מ־220 מדינות ומציעה למעלה מ־2.4 מיליון נכסים ללינה. עד 2019, מדי שנה היא חוותה עליה של 20% בהיקף הזמנות ללינה. ב־2019, שנת השיא, החברה מכרה 845 מיליון לינות בחדרים, מספר שצנח ל־355 מיליון בסיכום 2020, שנת הקורונה הראשונה. גם ההזמנות לחופשות שהאמירו לשיא בהיקף של כ־96.4 מיליארד דולר ב־2019 (עם צמיחה שנתית ממוצעת של 14%), צנחו ב־63% לכ־35.4 מיליארד דולר. מבחינת ההכנסות של הקבוצה: בעוד ב־2019 הקבוצה הרוויחה 15 מיליארד דולר, ב־2020 ההכנסות צנחו ביותר מ־50% אחוז ועמדו על כ־6.8 מיליארד דולר בלבד. ב־2021, כשענף התיירות כבר הראה סימני התאוששות הם עמדו על כ־11 מיליארד דולר, ומאז חודש מרץ 21 ועד למרץ 2022 הכניסה החברה 12.5 מיליארד דולר.

 קופיפי, תאילנד. ''אגדיר את מצב התיירות במזרח כאופטימיות זהירה'' / צילום: Shutterstock

בדומה לבוקינג אחזקות, מטריית המותגים של אקספדיה כוללת לא מעט מותגים כמו האתרים הוטלס.קום, טרוולוסיטי Orbitz, CarRentals ועוד. שתי החברות הללו מעוררות את דאגת הרגולטורים בתחום ההגבלים העסקיים, בעיקר באיחוד האירופי. חלק מהדרישות הרגולטוריות נגעו לביטול הדרישה של בוקינג.קום מבתי מלון, שלא להציע מחירים או תנאים טובים יותר בפלטפורמות אחרות. גם רשות התחרות בישראל אימצה את הקו הזה והגיעה עם בוקינג לצו מוסכם על ביטול סעיפים כאלה בהסכמים עם בתי המלון.

לא היית היחיד שלא היה מודע לכך שקיים דואופול בתחום שירותי התיירות המקוונים.
"יש הרבה שחקנים, בעיקר באסיה שבה פועלים שחקנים חזקים מסין. אבל זה נכון שאנשים לא יודעים שבוקינג, אגודה, קיאק ו־OpenTable נמצאים בידיים של אותה חברה".

נכון שזה לא מוסתר (באתר בוקינג אחזקות מצוינות כל חברות הבנות), אבל נוח לנהל כמה מותגים שהצרכן חושב שהם מתחרים.                                                                      "אף פעם לא ראיתי אסטרטגיה שרוצה להצניע את הקשר. אף פעם לא ישבתי בישיבה שבה דיברו בכיוון הזה. להפך. כל הזמן אמרו לנו, תוודאו שאתם מסבירים שאתם יחד איתנו ושאתם חזית אחת. זה נורא חשוב למשקיעים שלנו. היסטורית - לפני חמש, ועשר שנים - היתה תחרות עקובה מדם בין החברות והמותגים בקבוצה. מאז שגלן נכנס לתפקיד, זה השתנה. אנחנו הרי משרתים את אותם בעלי מניות (של בוקינג אחזקות)".

כצרכניות, נקבל אותו מחיר לחדר במלון באגודה ובבוקינג?
"על פניו. אבל זה לא דבר שאנחנו מוודאים אוטומטית. האסטרטגיה משותפת ברמת הקבוצה ואנחנו חולקים את כל המלונות, אבל יש ניואנסים, פוקוס גיאוגרפי שונה. אגודה חזקה יותר באסיה, בוקינג באירופה. וגם אנחנו באגודה אובססיביים לגבי המחיר, אולי יותר מחברות אחרות".

כלומר, לא תתחרה עלינו מול בוקינג, ולעומת זאת תילחם עלינו בכל הכוח מול אתר של קבוצת אקספדיה למשל.
"חד משמעית. ברמה התחרותית בוקינג לא נתפסת על ידי כמתחרה שלי ואקספדיה כן".

וזו בדיוק דאגה שרגולטורים מביעים, חשש מפגיעה בתחרות.
"החשש שלהם הוא שיהיה שימוש ביכולות מול הצרכן, כדי לכפות דברים על מלונות. יש הרבה התעסקות בזה, בעיקר באיחוד האירופי. זה פחות קורה אצלנו באגודה, אבל אנחנו יודעים שבוקינג עובדים מאוד קשה עם הרגולטורים".

יש חשבון נפש בקבוצה מול הדבר הזה?
"המון. הנראטיב שאנחנו מנסים לייצר הוא חד משמעית שוויון הזדמנויות לכולם, בכל ההיבטים. אף אחד לא צריך לנצל את הכוח שלו. כמובן שיש לנו השקפה, אבל אנחנו מקבלים את מה שנחקק".

הניסיון למנוע ממלונות להציע הצעות יותר זולות באתרים אחרים זה שוויוני?
"אני באגודה לא דורש מהמלונות דרישות, אלא רוצה למלא את ההבטחה שלי ללקוח, שידע שהוא מצא את המחיר הטוב ביותר. וזה לא קל, יש המון ספקים. אבל אצא מדעתי ואנשים יפוטרו אם המחירים אצלנו לא טובים. לא נישן בלילה כדי להשיג את המחירים הטובים ביותר".

ואיך מתנהל השיח עם מלון שנתן לספק אחר מחיר שהוא לא מוכן לתת לך? אתה נוזף בו? מפעיל סנקציות?
"אני לא בפוזיציה לנזוף באף אחד".

אל תצטנע, אתה מספיק גדול והמקום על הפלטפורמה שלך חשוב למלונות. במיוחד שאתה בא עם הגב של הקבוצה.
"להתקשר למישהו ולנסות לעקם לו את היד אלה טקטיקות של שנות ה־70. אנחנו לא עושים את זה. אבל כמובן שזה יביא לשיחה שבה נגיד - בוא נשים הכל על השולחן, אם אתה מסתיר ממני את זה, אז הנה, גיליתי. ואם זה חלק מהאסטרטגיה שלך אז אין בעיה".

אין בעיה ומה? הוא ירד למטה ברשימת המלונות המוצעים ללקוח?
"אם המלון ממוקם גבוה או נמוך - זה נקבע בעיקר על פי הביקוש. אבל אנחנו מציעים הרבה הטבות למלונות, וכמובן שמלונות שהם לקוחות יותר טובים שלנו יקבלו יותר. יש לנו לדוגמה מכסה של כ־100 מלונות שאנחנו מקדמים לקראת חג מסוים. אז מן הסתם, ככל שיש לך קשרים יותר טובים איתנו, יותר קל לנו לפנות אליך. הטבה נוספת היא לדאוג לאיש מכירות מטעמנו שיעבוד איתך, ויעזור לך לייצר יותר הזמנות על הפלטפורמה. הקצאה כזאת היא פונקציה של מספר ההזמנות אצלנו, ואם חדרים שלך עוברים לספקים אחרים, אנחנו לא יכולים להרשות את זה, אלא אם כן אתה מעל גודל מסוים".

אז אתה מפעיל סנקציות אבל בכפפות משי: לא נקצה איש מכירות, ולא תהיה ברשימת מאה המלונות המקודמים לחג המולד.
"לא הייתי אומר שאני מפעיל סנקציות. אבל אנחנו מבהירים למלונות שהם לא יכולים למשוך את השמיכה משני הצדדים. אלה דיונים פייריים. אנחנו משדרים כל הזמן, תעשו מה שאתם רוצים, רק שימו את זה על השולחן ואל תרמו אותנו".

צרכנים רבים נכנסים, מתעכבים על מלון, ואם לא הזמינו כעבור חצי שעה המחיר משתנה.                                                                                                                                "את המחירים לא אנחנו קובעים, אלא המלונות. אבל חצי שעה זה הרבה. לפעמים המחירים משתנים במהירות של דקה, בדומה למניות. היום לרשתות המלונות יש מערכות הדומות לחברות התעופה ששם המחירים משתנים כל כך מהר, שעד שגמרת את ההזמנה, המחיר כבר לא רלוונטי. אבל אנחנו בשלבי פיתוח של מערכת נעילת מחיר, שמאפשרת ללקוח לשמר מחיר שהוצע לו כמה ימים גם אם לא הזמין באותו רגע. זה עדיין בעבודה".

"פיטורי עובדים זו טראומה"

רצינו לשאול את מורגנשטרן איך החיים והתיירות בפוסט קורונה - אלא שבמזרח אסיה עוד קשה לדבר על החיים שאחרי. המגיפה תפסה את אגודה באמצע תנופת צמיחה, והוספת שירותים נוספים למלונות כגון טיסות ושירותי תיירות אחרים. בין 2019 ל־2020 צנח היקף הפעילות ב־50%, והחברה נאלצה לפטר כ־17% מעובדיה.

מאז החלה התאוששות במזרח, אבל איטית ועם נסיגות. סין, שעד הקורונה אירחה מדי שנה עשרות מיליוני תיירים, והייתה אחראית ל־12% מהיקף התיירות העולמית - חטפה את המכה הגדולה ביותר, ולאחרונה אף חווה התפרצות חדשה של קורונה. "אגדיר את מה שאנחנו חווים במזרח כאופטימיות זהירה", אומר מורגנשטרן. "אנחנו רואים את המספרים מתאוששים ואת הממשלות פותחות גבולות, אבל זה קורה לאט יותר מארה"ב ואירופה. ממש לא עברנו את זה".

התפשטות הקורונה בסין, הוא אומר, משפיעה גם על המדינות השכנות באסיה. "הרבה מאוד מהכלכלות פה בנויות על התייר הסיני, שאוהב מאוד לטייל במזרח. כשפותחים את התיירות, חשובים גם החוקים במדינת המוצא של התייר. אם מישהו לא יכול לצאת ולא יכול לחזור - זה לא משנה כמה פתחת את הגבולות שלך".

ואיך כל זה משפיע על אגודה?
"עוד לא חזרנו לרמות של 2019, בטח שלא ברמה הבינלאומית. זה משתפר, אבל עוד לא פותחים בקבוקי שמפניה. גם לא אופתע אם יהיה עוד גל. אם יש משהו שלמדנו בשנתיים האחרונות - זה שיש אירועים גדולים הרבה יותר מאיתנו ואנחנו לחלוטין לא שולטים בהם. והם משפיעים הרבה יותר מכל תוכנית עסקית".

זה שינה לך את התפיסה הניהולית?
"זה חיזק אצלי את המחשבה שהיכולת של ארגון להתאים את עצמו לנסיבות משתנות מאוד משמעותית, בדגש חזק על טכנולוגיה. שירות לקוחות ומכירות זה חשוב, אבל הלחם והחמאה זה מערכת טכנולוגית מורכבת שיודעת לעשות שינויים מאוד מהר כשהסביבה משתנה דרסטית".

ובכל זאת נאלצת לפטר 17% מהעובדים שלך.
"זה טראומה שייקח לי כמה שנים להתגבר עליה ברמה האישית. זה היה בתחילת הקורונה, ונעלם לנו הביזנס. אי אפשר היה להצדיק את כוח האדם. אחת הסיבות שאני מעריך את בוקינג אחזקות, זה שהיא אפשרה לנו לייצר ודאות אצל אלה שנשארים, ולהתנהג בנדיבות לאלה שעזבו. כשהמצב התאושש, שכרנו רבים בחזרה".

איך זה משפיע על תוכניות לטווח ארוך?
"אנחנו חברה ציבורית (הכוונה לבוקינג אחזקות), ומחויבים לתת תחזיות לבורסה. אז אנחנו נותנים להם את הניחוש הכי טוב שלנו, אבל לוקחים אותו בעירבון מוגבל. גם הדגש הוסט לבניית יכולות חדשות, כאילו הארגון הפך לסטארט־אפ. ואחד הדברים שסטארט־אפים חזקים בהם, הוא לשנות את עורם כשמשהו משתנה".

היו מלונות שלא שרדו את התקופה?
"זה קרה, אמנם פחות מהפחדים הראשונים שלי, כי אני בחודשים הראשונים חשבתי שהולכת להיות קטסטרופה. אבל זה בפירוש קרה. ניסינו לעזור כמה שיכולנו. בשגרה, קורה שאנחנו משלמים מראש כדי לעזור, למשל כשבעלי מלונות מבקשים הלוואה לשיפוץ. אנחנו מחשבים כמה חדרים אנחנו חושבים שיוזמנו דרכנו למלון הזה בחצי השנה הקרובה, נותנים להם מראש 80% מזה, ומקבלים את הכסף חזרה. אבל באה הקורונה, ואת הכסף הזה היינו צריכים ברמה כזאת או אחרת לספוג. אנחנו אוספים אותו לאט לאט, אבל לא רודפים אחריהם, והרבה מאוד מהחוב עדיין שם".

וגם החזרתם לצרכנים כסף על חשבונכם.
"הסדר של הסיוט בלילה הולך ככה: העובדים שלי קודם, כי אותם אני שולח לרחוב וצריך לישון עם זה, ואחר כך הלקוחות - אנשים ששילמו, והטיסות התבטלו. ללקוח הממוצע, ההוצאה של טיול לחו"ל לא קטנה. עשינו מאמץ עילאי להחזיר להם כסף, וכמובן ניסינו לעזור גם למלונות. אבל אנחנו תקועים באמצע, וזו פוזיציה מאוד קשה".
"יש התפוצצות, רעב לצאת"

איך השתנה התייר בעקבות הקורונה?
"קודם כל, עלתה מאוד חשיבות הגמישות, היכולת לבטל ולקבל החזר. שנית, הקורונה גרמה לאנשים לשקול תיירות פנים, וברמה יותר גבוהה, מלונות עם יותר כוכבים. ראינו גם יותר תזוזה לטבע, או לערים אחרות באותה ארץ. ביפן למשל אנשים טיילו לערים יותר קטנות. היינו חייבים להסתגל מאוד מהר. קמנו בבוקר והביקוש שלנו היה במקום אחר לגמרי.

"עכשיו כשהשווקים נפתחים, אנחנו רואים רעב מאוד גדול לצאת החוצה. זה ממש אפקט של קפיץ, התפוצצות כזאת. והכל די חוזר למה שהיה קודם. אנשים רוצים את הערים הגדולות, המשפחות רוצות דיסנילנד. מה שכן, מחפשים יותר מרחב. אירוח בבתים ודירות פרטיות קיבל תנופה בקורונה, והניחוש שלי שזה יישאר".

מה אתה יכול לומר על התייר הישראלי?
"הוא מאוד מתוחכם, רוצה למצוא את העסקה הכי טובה. לדעת שיצא בסדר, שלא 'דפקו אותו'. אף אחד לא אוהב להרגיש כך, אבל לנו זה אכפת יותר. חוץ מזה, יש בין הישראלים הכל מהכל, יש תרמילאים שמנסים לחיות על תקציב, אבל רואים יותר ויותר כיוון של מלונות חמישה כוכבים".

איפה אתה עצמך נופש?
"הרבה בתאילנד באזורי החוף. בארץ אני מאוד אוהב את הצפון. בגליל והגולן יש אין סוף יקבי יין שצצו. בכל פעם שאני בא אני מגלה עוד חמישה. ואם זה היה בפרובנס כבר היה כביש שצבוע אדום, והיה טיול בין יקבים והיו צצים שלושה מלונות לנופשי יין. בישראל זה לוקח קצת יותר זמן. אבל עם קצת שיווק ואומץ נהיה שם".

באירופה אתה מטייל?
"זה פשוט רחוק ויקר. אבל טיילתי שם הרבה, ובאיזשהו שלב, לא בשנים הקרובות, אמצא את עצמי חזרה באזור שלנו, בישראל או באירופה. המחשבה הראשונה היא על ישראל. קשה להוציא את ישראל מהבנאדם. לפחות מהבנאדם הזה".

רילוקשיין לבנגקוק

עד שישוב לארץ, מורגנשטרן כבר שקוע עמוק בתאילנד, ואת הגעגועים לארץ הוא ממיר בארוחות שבת עם החברים מקליקה שעשו רילוקיישן יחד איתו. "חמישה חבר'ה בחברה עשו רילוקיישן לבנגקוק - ומתוך עשרה חברי הנהלת אגודה, חמישה הם ישראלים. סך הכל יש 50־70 ישראלים באגודה, ויש משרדים קטנים בארץ, עם עשרה אנשים".

בניתם מושבה ישראלית בבנגקוק?
"לא בנינו מושבה ישראלית, אבל עצם זה שעברנו כקבוצה זה מאוד עוזר, זה הופך להיות משפחה. אפשר לעשות חגים ביחד ולשמר חלקים מהישראליות".

אתה כבר חושב על תפקידים אחרים בבוקינג אחזקות?
"עוד יש הרבה מאוד אתגרים באגודה. החברה כבר עכשיו מאוד טכנולוגית, אבל אני רוצה להגביר את הכיוון הזה, וזה עוד יותר ידחוף אותנו הישראלים למה שאנחנו קוראים - הסיליקון ואלי של בנגקוק. זה נורא חשוב בעיניי, זה המפתח להצלחה בסביבה שמשתנה כה מהר".

זו קריאה להייטקיסטים הישראלים להסתכל קצת מזרחה?
"אני חושב שיש פוטנציאל אדיר. היזם הישראלי הממוצע - ואני הייתי אחד כזה - לא חושב על המזרח בכלל. מיד חושבים ארצות הברית. אבל יש פה שוק מדהים. אני לא מדבר על סין כי שם זה מסובך, אבל תאילנד היא דוגמה מצוינת. יש פה הרבה כסף, והדרישה לטכנולוגיה גדלה מאוד מהר. יזמים ישראליים יוכלו להצליח פה ביג טיים".

עמרי מורגנשטרן (40)

אישי: נשוי לאדווה, אב לסער ורז, מתגורר בבנגקוק
מקצועי: מנכ"ל פלטפורמת התיירות אגודה
עוד משהו: בתקופת הקורונה לקח קורס אינטרנטי במיקסולוגיה (ערבוב משקאות). "התכנון בפנסיה זה בבוקר משחקי מחשב, ובלילה ברמן. להיות הזקן עם העניבה שיושב בבר ומכין משקאות לאנשים"