ממה להיזהר ואיך להצליח: 10 טיפים להקמת חממת סטארט-אפים בתוך החברה

היום אשתף אתכם במשהו שאני מתעסק בו המון בשנים האחרונות: החיפוש של כולם אחר מנועי צמיחה חדשים הוביל לפריחתו של מודל של "סטארט־אפים מבפנים" שפועלים בתוך תאגידי הענק. סטארט־אפ מבפנים, הוא שיטה לבניית "אקסלרטור" ליצירת מיזמים אוטונומיים בתוך החברה, מעין עסק קטן בתוך העסק הגדול, עם עובדים שהתקבצו מתוך החברה לצד מומחים מבחוץ. הוא ממנף את חוזקות הארגון - הידע, הניסיון והנכסים - אבל במודל הפעלה אחר, כזה הכולל את הזריזות של סטארט אפ עם תרבות ארגונית אג'ילית ובשיטות חשיבה אחרות לגמרי.

אני נפגש עם המודל הזה במיוחד בחברות גדולות ומבוססות הנחשבות מצליחות. דווקא הן, בניגוד למה שנראה מבחוץ, פגיעות במיוחד לשינויים המואצים שאנחנו עוברים, דווקא בגלל ההצלחה - התרבות הארגונית שלהן התרחקה מהסטארט-אפ שהן היו פעם, ותוחלת החיים שלהן הולכת ומתקצרת. לדוגמה, משך הזמן הממוצע של חברות הכלולות במדד ה-S&P 500 התקצר פלאים - במאה הקודמת 61 שנה בממוצע, ואילו כיום הוא כבר פחות מ-18 שנה. אבל גם במודל הזה לא הכול נוצץ. ההצלחה בהפעלתו תלויה בכמה עקרונות מנחים, שיעזרו ל"סטארט-אפים מבפנים" באמת לקרות ויותר חשוב מכך - להצליח.

1 כמות. עם כל הכבוד לאיכות, כאן מתחילים דווקא בכמות. בעולם הזה עדיף לשאוף להרבה הימורים קטנים מאשר לאחד גדול. ממחקרים עולה שסיכויי ההצלחה למיזם מבפנים שיהפוך למנוע צמיחה משמעותי הם רק 1 ל-5. לכן חשוב ליצור "בנק רעיונות" עם מאות הזדמנויות לעסקים חדשים (כן - מאות. אני יודע שזה נשמע הרבה, אבל זה אפשרי וקורה, מניסיון). לשם כך צריך ליצור תהליך יוצא דופן של רנסנס יצירתי, הבנוי על יוזמה, דמוקרטיה, ביטחון ושיתוף פעולה.

2 מהירות. כל התהליך קורה מהר מאוד, ממש כמו בסטארט-אפים (ובניגוד לתרבות הארגונית של חברות מבוססות). צריך להתחיל מאילוץ זמן שעל פניו נראה לא הגיוני - חודשים ולא שנים - לבחירת רעיונות ולהשקת אלפא ראשונית מבוססת mvp של המיזמים.

3 פרויקט מנכ"ל. תנאי הכרחי לתהליך הוא מחויבות אמיתית של המנכ"ל וההנהלה לתהליך. כל המשתתפים צריכים להבין שזה לא "ניסוי", אלא מהלך אסטרטגי עם אופק של שנים קדימה. המנכ"ל צריך לסמן את חשיבות התהליך, להסיר מחסומים בירוקרטיים ולוודא שתהליך קבלת ההחלטות לא יהרוג את המיזמים המתאימים.

4 לשמור על הליבה ולמנף יתרונות. לכל חברה יש ליבת דנ"א שמביאה להצלחתה, לכן גם מיזמים חדשים צריכים למנף יכולות או ידע קיים. לכן מתחילים את התהליך במיפוי כל נקודות החוזק שיש לחברה. החל מגישה ללקוחות, יכולת שיווקית או הנדסית ועד יתרון הפצה . כל מנוף כזה משפר את הסיכויים להצלחה.

5 להסתכל מחדש על המודל עסקי. חלק מהפתרונות יראו בשלב מסוים לא כלכליים, אבל ייתכן שזה בגלל שההנחות מושתתות על ידע קיים, בעוד הרבה מהמיזמים המשבשים בנויים על מודלים חדשים ומתח רווחים יותר נמוך. כאשר גוגל השיקה gmail עם נפח אחסון של ג'יגה, חשבו שזו מתיחת אחד באפריל - בהוט מייל המתחרה נתנו רק 20 מגה - אבל בגוגל ידעו להסתכל קדימה וראו את גרף עלויות האחסון שהלך וירד והבינו שיעברו חודשים רבים עד שתיבות המייל של המשתמשים יגיעו לנפחים משמעותיים - בזמן הזה עלות האחסון כבר ירדה משמעותית. לכן כדאי לחשוב איך לפתור את צרכי הלקוחות מבלי לשכפל את מבנה העלויות.

6 בלנדר של כישרונות. הידע קיים בתוך הארגון, אבל על מנת ליצור משהו חדש ואחר, ולהניע תרבות של סטארט-אפ, כדאי לשלב בתוך התהליך אנשים מבחוץ, בעיקר כאלה עם רקע שונה, יותר יזמי, יצירתי, פתוח לטכנולוגיות.

 ערן גפן / צילום: מנחם רייס

7 כאוס מאורגן. חשוב להתאפק ולא לנסות לנהל את התהליך מלמעלה, לוותר על השליטה ולתת לקבוצות הסטארט-אפ אוטונומיה בפעילות והזדמנות להיכשל. התהליך של הניהול העצמי ולקיחת האחריות הם המנוע העיקרי מה שמעניק לצוותים משמעות גדולה.

8 התנגשות תרבויות. אחד התוצרים הכי משמעותיים בתהליך הוא השפעת התוכנית על התרבות הארגונית כולה. ביכולתו של תהליך מדויק לבנות כישרונות ומיינדסט שיהדהד גם בעבודת היומיום. בשיאו של התהליך צפויה "התנגשות תרבויות". אסור לפחד ממנה כי היא המפתח למפץ גדול של חדשנות.

9 להחליט כמו VC. זו עצה קריטית שעלתה "בדם": אין טעם לצאת במודל הזה, אם תהליך קבלת ההחלטות לא משתנה. כי אז מה שיקרה הוא שדווקא המיזמים המבטיחים ביותר יוצאו להורג על ידי המערכת. ממש כמו בניתוח השתלת כליה, הגוף הגדול יידחה את האיבר החדש. המודל שאני מציע, הוא במקום ישיבת הנהלה, לבנות "בורד" שיכלול חברי הנהלה ומשקיעים מבחוץ שייבחנו את המיזמים ממש כמו קרן הון סיכון, שבוחנת סטארט-אפים לפי שלבי סיד, ולאחריו A ראונד.

10 אקסקיושן: להפוך את הבלתי אפשרי לאפשרי. צחוק הגורל הוא שכולם יסבירו למה דווקא המיזמים הכי מעניינים הם בלתי אפשריים ליישום והם גם יצדקו. לכן צריך לשלב בתוכם כבר מההתחלה, דווקא את שומרי הסף בארגון הנחשבים (בטעות) פחות יצירתיים. מרגע שהם יתחילו ליצור ולברוא דברים חדשים הם יהפכו לשגרירים הגדולים ביותר של המיזמים החדשים. כשיוצאים לדרך חשוב שהמיזמים יפעלו עם עצמאות בסיסית. השילוב וההטמעה שלהם בתוך הארגון יישקלו רק לאחר שהם יעמדו על הרגליים, מגובשים מספיק, הוכיחו היתכנות ועמידות וברור שהם כבר קורים.

והדבר האחרון שלמדתי בהובלת התהליכים האלו הוא שיזמות, לפני הכול, היא תדר של אופטימיות, אנרגיה של עשייה שמאפשרת לאנשים להגשים חלקים בעצמם - עסקיים, מחשבתיים, יצירתיים.

ערן גפן הוא מייסד G^Team, חברה לייעוץ אסטרטגי שעוזרת לחברות לפתח מנועי צמיחה חדשים. הוא בעל ניסיון בעבודה עם מנכ"לים והנהלות של החברות המובילות בארץ ובעולם בהן קוקה קולה, וולט, מיקרוסופט, שטראוס וקימברלי קלארק. חברה קודמת שהקים נרכשה על ידי WIX. גפן מפעיל את הפודקאסט "חצי שעה של השראה" ומחבר הספר "יוצרים צמיחה - כך הופכים יצירתיות עסקית לתוכנית עבודה".