לא רוצים לחזור לעבוד מהמשרד? תראו את הסקר הזה לבוס שלכם

מנהלים רבים חוששים שעבודה היברידית מערערת את תרבות הארגונים שלהם. החששות שלהם לא לגמרי מופרכים: מחקר עולמי שנערך בשנת 2022 על ידי חברת המחקר והייעוץ גרטנר, מצא שרק 25% מהעובדים באופן היברידי מרגישים חיבור לארגון שלהם. אבל לאלץ עובדים לחזור למשרד עלול להחמיר את המצב, כפי שגילו מנכ"לים כמו אילון מאסק וג'יימי דימון.

● נוהגים לקנות סוגים שונים מאותו מוצר? ייתכן שבפנים אתם מרגישים חלשים | מגזין הניהול של הרווארד
● היתרון המפתיע של עובדים סבלניים לעומת אלו שאינם | מגזין הניהול של הרווארד  

"זה אירוני שמנהלים אומרים שהם צריכים להחזיר עובדים למשרד כדי לשמור על התרבות של הארגון", אומרת אלקסיה קמבון, העורכת הראשית של המחקר. "הם יקבלו את ההיפך ממה שהם ציפו לו. במקום לראות בעבודה היברידית קושי, מנהלים צריכים לראות בה הזדמנות לבנות תרבות אחרת.

"ניתן לעשות זאת באמצעות שני מרכיבים עיקריים: יישור קו (העובדים יודעים מהי התרבות ומאמינים שהיא טובה לחברה) וחיבור (הם מזדהים עם התרבות ואכפת להם ממנה)".

מרוחקים יותר, אך מחוברים יותר

סקר של גרטנר שנערך בקרב יותר מ־4,500 עובדים ו־200 מנהלי משאבי אנוש בחן כיצד עבודה מהמשרד פוגעת בחושת החיבור לארגון. בקרב עובדים שניתנת להם "גמישות יתרה" (המוגדרת במחקר כחופש במיקום, בלוח הזמנים, בהיקף העבודה וכדומה), 53% דיווחו על רמה גבוהה של חיבור, בעוד שרק 18% מאלה עם גמישות נמוכה עשו זאת.

מהמחקר ניתן גם ללמוד כי עובדים שמחוברים יותר מתפקדים ברמה טובה יותר מעמיתיהם בשיעור של עד 37%, ויש להם סיכוי גבוה יותר ב־36% להישאר בארגון. בסקר אחר של גרטנר, מחצית מהעובדים אמרו שהם יעזבו אם החברה תבטל את הגמישות שהוענקה להם בתקופת הקורונה.

"יש מנכ"לים רבים שחושבים שהעובדים יתלוננו קצת, אבל בסופו של דבר יתרגלו לחזרה למשרד", מציינת קמבון. "אבל בלי תחושת חיבור, אין להם שום דבר שימנע מהם לעבור לחברה פחות נוקשה. בהתאם לכך, החוקרים מציעים שלוש אסטרטגיות ליצירת תחושת חיבור בקרב העובדים מרחוק.

הטמעת תרבות ארגונית דרך העבודה עצמה

לעיתים קרובות, מנהלים חוששים שהתפוקה של העובדים מרחוק תיפגע בגלל הפרעות והסחות דעת בבית. למעשה קורה בדיוק ההפך: לרוב, לאנשים יש יותר זמן לעבוד והפרודוקטיביות שלהם עולה. זו הזדמנות למעסיקים להנחיל תרבות באמצעות משימות יומיומיות.

לדברי קמבון, מנהלים צריכים לבקר את תהליכי העבודה מהמשרד כדי לוודא שהם בכלל תואמים לתרבות המיועדת. לשם כך, הם צריכים לראות לעובדים שהערך שלהם נובע מהתפקיד שהם מבצעים, ולא מהמיקום הפיזי שלהם.

בנוסף, חברות צריכות גם לעודד צוותים לקבוע את הקצב בו העבודה נעשית במקום לפעול תחת נורמות המכוונות על ידי מנהל.

חיבור באמצעות קרבה רגשית ולא פיזית

"הגישה לפיה עבודה במשרד משמרת את התרבות אינה בהכרח נכונה", טוענת קמבון. "המשמעות של קרבה פיזית היא להיות באותו מרחב של פרט אחר, כלומר להיראות. לעומת זאת, קרבה רגשית משמעותה היא להרגיש נראים". לפי סקר שערכה חברת גרטנר, קרבה רגשית הגדילה את החיבור של העובדים לתרבות מקום העבודה שלהם ב־27%, בעוד שלקרבה פיזית לא הייתה השפעה. ובמילים אחרות, ככל שהעובדים מרגישים שהתרומה שלהם חשובה, כך הם מתחברים יותר לתרבות הארגונית.

מנהיגים יכולים ליצור קרבה רגשית באמצעות סיוע לעובדים מרחוק לראות כיצד העבודה שלהם מתחברת למשימת החברה. TBS, חברת תרופות שבסיסה ביפן, עורכת משחק תפקידים במהלך ההיכרות הווירטואלית כדי לעורר בקרב עובדים חדשים קשר רגשי לחברה. בפני אותם עובדים מוצג מצב רפואי של מטופל מסוים, והם מתבקשים להתנהג כפי שהוא היה מתנהג. "המטרה היא שהעובדים יבינו את הערך של עבודתם לארגון ומחוצה לו", מסבירה קמבון.

  

בנוסף, מכיוון שלעובדים מרחוק יש פחות אינטראקציות במקום העבודה, כל שינוי עלול להשפיע עליהם, לטוב ולרע. לכן, מנהלים צריכים לזהות ולהרחיק עובדים שיוצרים אווירה רעילה, במיוחד אלה בעמדות השפעה. זה גם אומר שחברות צריכות להימנע מלדרוש מאנשים להשתתף בפגישות, אלא אם כן יש צורך אמיתי.

מתרבות תאגידית לטיפוח מיקרו־תרבויות

חברות בינלאומיות מתמודדות עם האתגר של יצירת תרבות ארגונית במקביל למיקרו תרבויות קטנות, שנוצרו בעקבות עבודה מהבית. אלא שהיעד הוא להגיע לאיזון ביניהן - המשיבים בסקר דיווחו כי חוויות ברמת הצוות הגבירו את הקשר באופן משמעותי יותר מאשר יוזמות כלל ארגוניות. Royal DSM, חברת בריאות ותזונה הולנדית, מתייחסת לתרבות "כמשט של ספינות המנווטות באופן עצמאי ולא כמכלית אחת", אומרת קמבון. "החברה לא קובעת את הנורמות וההתנהגויות של כל צוות".

הקורונה שינתה באופן קיצוני את האופן שבו עובדים חווים את התרבות הארגונית, וחברות חייבות לאמץ את המציאות החדשה. "הדרך לעשות זאת היא דרך הסתמכות על שינוי מכוון לעומת על שינוי שיתרחש מעצמו כדי להניע חיבור", סבורה קמבון. "כך המנהלים יראו השפעה גדולה על הביצועים ועל הנכונות של העובדים להישאר בארגון".

© Harvard Business School Publishing Corp