כישורים או קשרים: מה באמת צריך כדי להתקדם במקום העבודה

רוב האנשים מאמינים שאם הם חכמים, עובדים קשה וממלאים את מה שמנהליהם דורשים, הם באופן אוטומטי מועמדים לקבל קידום. אבל פעמים רבות הם רק יגיעו לגבול מסוים. יש מערך מיומנויות נוסף שיכול לקדם אותם, להגדיל את התגמול שלהם ולזמן הזדמנויות עבודה נוספות.

במהלך השנים ראיתי הרבה אנשים מוכשרים שלא מצליחים להתקדם, בעוד שבני גילם ממשיכים הלאה. במאמר זה אתייחס לפער בין מה שאומרים לאנשים לעשות לעיתים קרובות כדי להתקדם, לבין מה שהם באמת צריכים לעשות.

תחילה, תחשבו על קידום בקריירה כעלייה לגבהים חדשים בארגון שבו אתם עובדים. אולי אתם אנליסטים מצליחים שמפיקים דוחות מלאי תובנות, אבל כישורי הניתוח שלכם עשויים לא להיות הדבר שמקדם אתכם. במקום זאת, ההנהלה עשויה לחפש מישהו עם כישורים אחרים, כמו יכולת לנהל אחרים, שיוביל צוות חוצה־מחלקות.

  

לא משנה באיזו עמדה אתם נמצאים, כדי להצליח לנווט בשטח חדש, אתם צריכים שלושה דברים: מידע אמין על אנשים אחרים שהצליחו לצלוח את הקושי, זיהוי מוקדי הכוח וחיבור לאנשים הנכונים. אלה השלבים שיסייעו לכם לקבל את הקידום שאתם כה חפצים בו.

שלב ראשון: תזהו דפוסי התנהגות

כדי להתקדם בעבודה, רבים מתרגלים אסטרטגיות פופולריות, אך לא תמיד רלוונטיות למקומות העבודה. לדוגמה, שומרים על צניעות. מדובר בדרך נחמדה בתיאוריה. עם זאת, היא עלולה לטפח, באופן לא מכוון, התנהגויות הפוגעות ביכולת שלכם לעלות לפסגה - במיוחד במקומות עבודה שמתגמלים אנשים בעלי ביטחון או נוטלים יוזמה ליצור קשרים עם מנהלים בכירים או עם בעלי עניין.

כדי להבין אילו כישורי מנהיגות מעריך הארגון שלכם, כדאי לערוך ניתוח מהיר. בחנו כיצד התקדמו העובדים האחרונים בצוות שלכם, ותשאלו את עצמכם: מה הרקע שלהם, אילו משרות הם איישו, עם מי וכיצד בילו את זמנם, ואיך הם הופיעו בעבודה כל יום?

כעת, תשאלו את אותן השאלות לגבי העובדים שלא קיבלו את הקידום שהם רצו. אילו נושאים או דפוסים עולים בתשובות שלכם?

שלב שני: תאתרו את מוקדי הכוח

שלב זה עוסק בהגדרת היעד שלכם וההבנה של הסביבה. את מי אתם צריכים להרשים כדי להגיע לאן שאתם רוצים להגיע?

אם זה לא ברור מיד, צרו "מפת כוח". גלו כיצד עובד תהליך הקידום, תוך התמקדות במי שצריך להרשים בכל רמה. זו בדרך כלל שיחה שתרצו לנהל עם המנהל שלכם. בפגישה הבאה שלכם אחד על אחד, תשאלו: "אני סקרן כיצד נוצרות הזדמנויות צמיחה בחברה. איך התהליך עובד?". אם המנהל שלכם נותן לכם תשובה מעורפלת, דברו עם מישהו במשאבי אנוש, מנהל בכיר או עמית שקודם לאחרונה, שיודע את הפרטים הקטנים של הארגון ועשוי לספק לכם את המידע הדרוש.

ברגע שתדעו מי בעל ההשפעה הגדולה ביותר על עתידכם בארגון, תבררו מה הוא מעריך ומי ומה משפיע עליו. עם מי הוא מבלה ולמי הוא מקשיב? עם מי הוא מתייעץ? תחשבו כמו בלש, ותחקרו אותו - בדקו את פרופיל הלינקדאין שלו, פוסטים במדיה החברתית או תוכן אחר שפורסם.

בנוסף, שוחחו עם עמיתים שמכירים את אותו בכיר, ושימו לב למה שהם אומרים או עושים בפגישות החברה. במקביל, אם יש לכם הזדמנות, תשאלו אותם על הערכים והמטרות שלהם בארגון. לדוגמה, בהפסקת קפה או בארוחת צהריים, תשאלו: "מהם היעדים העיקריים שלך עבור החברה השנה? איך נראית לך ההצלחה כאן? ממה אתה הכי מודאג?".

שלב שלישי: תמצאו את "הספונסרים"

שלב שלישי עוסק כולו בפעולה. עכשיו זה הזמן להבטיח שהעבודה שלכם תהיה גלויה לבעלי העניין, ושיש לכם רשת חזקה ותומכת. מה ניתן לעשות? לבלוט ולהשפיע.

1. כדי לבלוט ולהשפיע, תתחילו לארגן שיחות של אחד על אחד עם מנהלים, עמיתים לעבודה ואפילו עמיתים לשעבר בארגון. השיחות האלו יכולות להיות קצרות, מאולתרות, מזדמנות או בהפסקה.

תשאלו את עצמכם מה אתם צריכים לעשות כדי לבלוט בארגון? איזה גורם - פנימי או חיצוני - יכול לעזור לכם להתכונן? לעיתים קרובות יותר, תמצאו הזדמנויות להפגין את הערך שלכם בתרגילים קבוצתיים שיתופיים. במסגרות אלו, תחשבו מה אתם יכולים להציע שיעזור לבעלי העניין להגיע ליעדים שלהם.

2. חפשו "ספונסרים" בתוך הארגון. אותם "נותני חסות", כפי שאני מכנה אותם, הם אנשים משפיעים ומוכרים בתוך הארגון. הם עשויים להגיש את שמכם למשימות מפתח, לציין את אתכם לטובה בפני הממונים, ואף לדרוש שתקבלו תוספת שכר.

אסטרטגיה זו יעילה במיוחד. בדרך זו, תוכלו להראות שאתם משקיעים מחשבה ומאמץ בעבודה שלכם, ויוצרים קשרים הדומים לשותפות. יחד עם זאת, חשוב לזכור שפגישה אחת לא תהפוך מישהו ל"נותן חסות" בין לילה. הצעד הראשון הוא לגרום לאותו אדם להתעניין בכם. לאחר מכן, תהיו תשמרו איתו על קשר עקבי.

יישום המיומנויות המודגשות לעיל יכול להציב את הקריירה שלכם במסלול המהיר לצמיחה - וברגע שתתחילו, הדברים יהפכו לקלים יותר. כך, עם הלך הרוח והמיקוד הנכונים, תצליחו להגיע לשלב הבא בקריירה שלכם.

© Harvard Business School Publishing Corp