המטכ"ליסט שפיצח את הקוד של תעשיית הפודטק: "את התרבות הארגונית הבאתי מהצבא ומנטפליקס"

ערן גפן, מנכ"ל G^Team חברה לייעוץ אסטרטגי, בשיחה עם אביב וולף, מייסד ומנכ"ל רימילק

אביב וולף מרימילק יודע משהו על תזוזה מהירה של ארגון. בתוך שנים בודדות הוא הצליח לעשות את הבלתי אפשרי בתעשיית הפודטק. החברה שהקים גייסה 150 מיליון דולר, קיבלה את אישור ה־FDA, נכנסה לשוק ופתחה מפעלים בארה"ב ובאירופה בשיתוף פעולה עם חברות החלב הגדולות בעולם. כל זאת בתעשיית המזון האטית, מלאת הרגולציה והמגבלות הלוגיסטיות והתפעוליות. מדובר בהישג יוצא דופן.

● "זה לא עוד מותג טבעוני, אני מתכוון להחליף לחלוטין את תעשיית החלב" | 40 עד 40
● משווי של 30 מיליון דולר ל-450 מיליון בשנתיים: זה הסטארט-אפ המבטיח של גולשי אתר גלובס

ספר מה זה הרימיליק.
"רימילק היא חברה שפיתחה תהליך לייצור של חלב פרה ומוצרי חלב פרה מבלי להשתמש בפרה. בעצם על בסיס תהליך ביולוגי שמושתת על תסיסה של שמרים אנחנו מייצרים חומר גלם זהה לחלב שיוצא מהעטין של הפרה ומשתמשים בו לייצור מוצרי חלב עם אותו הטעם, אותו המרקם ואותם ערכים תזונתיים".

● "זה כנראה האנד־גיים שלו": האם פג הקסם של המותג נתניהו? 
● בלוג הרכב שהפך מתחביב לזירת מסחר בשווי יותר ממיליארד דולר
● כך כבשו תלמידות הסמינר החרדיות את צמרת מבחני מועצת רואי החשבון 

מה זה אומר בתכל'ס?
"אנחנו בעצם מתחרים עם פרות ומנסים לגבש תהליך ייצור מזון יעיל, זול, בריא וטעים יותר מהמערכת הקיימת בשביל לנתק את השימוש בבעלי חיים".

נראה לי שהן ישמחו שתתחרו בהן, לא?
"הן בעדנו".

מה מצב החברה כיום?
"החברה יושבת בפארק המדע בנס ציונה, מעסיקה כ־100 עובדים. מאז ההקמה ב־2019 גייסנו כ-150 מיליון דולר".

איפה עומד מבחינת יישום בשוק?
"עד לא מזמן האתגר שלנו להיכנס לשוק היה העלות. לאחרונה באמת היו לנו כמה פריצות דרך משמעותיות בעולם, ונפתח לנו שוק שאנחנו מתחילים תהליך מסחור בו, השוק האמריקאי. בקרוב מאוד אנחנו מתכננים להשיק בו כמה קטגוריות של מוצרים. בעצם קיבלנו כמה אישורים בארה"ב מה-FDA. יש לנו שותפים שחתמנו איתם על הסכמים. מלבד זאת, פה בישראל חתמנו על שותפות עם החברה המרכזית למשקאות, שהיא הבעלים של טרה והיא בעצם ה-go to שלנו לצרכן הישראלי".

בעולם השותפים שלכם הם מפעלים.
"כן, דמיין מפעל בירה עם מכלי תסיסה של ארבע־חמש קומות, רק שהם מייצרים חלבוני חלב. את זה אנחנו עושים היום בשלושה מפעלים בעולם שהסבנו אותם למטרות שלנו".

בזמן יחסית קצר הגעתם למפעלים במדינות אחרות, לשותפים שיפיצו אתכם או ישתמשו בחלבון בשביל מערך הייצור שלהם. איך זה קרה? מה כוח־העל שלך?
"הרקע שלי קצת לא קונבנציונלי, בטח ליזם פודטק. בצבא הייתי לוחם בסיירת מטכ"ל, שירתי שבע וחצי שנים. זה יכול להישמע קצת מפתיע, אבל הרבה מהעקרונות הארגוניים למדתי שם: הרוח היזמית של לחלום בגדול ו'השמים הם הגבול', חופש הפעולה והיעדר תקרת זכוכית, זה ממש חריג. למדתי שם איך ארגון יעיל עובד.

"כשהשתחררתי ישר התרוצצתי במסדרונות היזמות, חיפשתי רעיונות, שותפים, דברים שאפשר להצמיח. נכנסתי באופן אינטואיטיבי לעולמות תוכן מוכרים, והקמתי סטארט־אפ בתחום של אבטחת סייבר עם שני שותפים. זה היה ניסיון מדהים כי הצלחנו לא רע: גויס כסף ולקוחות ולכאורה כל מה שאתה מחפש בסטארט־אפ, אבל מבחינתי זו הייתה תמונה חלקית מאוד ביחס למה שחיפשתי. אז החלטתי שאני עושה קאט למרות הפוטנציאל והאנרגיות והעובדה שדברים הלכו בכיוון הנכון.

"באיזשהו אופן אמרתי: אוקיי, כל מה שאנחנו קמים אליו בבוקר ומנסים להשיג אותו זה בגדול איך מוכרים את החברה כמה שיותר מהר, וזה הרגיש לי ממש בזבוז זמן".

למרות שמבחינה כלכלית זה היה יכול להיות מדהים.
"נכון. זו כנראה הדרך המהירה ביותר להתעשרות צעירה. אבל באיזשהו מקום תפסתי את עצמי ושאלתי כמה מהזמן שלי ומהזמן שלנו כבני אדם מושקע בפתרון בעיות מאוד מאוד כבדות וגדולות? ההתעסקות האינטנסיבית ביזמות בעולם תוכן שפחות התחברתי אליו גרם לי להבין שאני קצת מבזבז את הזמן".

אז אתה בעצם מגיע לתחום שאתה לא מבין בו, אתה לא מדען חלבונים. איך אתה יודע מה לעשות?
"המסע הזה באמת מתחיל מנקודה שבה אין שום פונקציה מדעית־טכנולוגית שיכולה להוריד את המחשבות אל הקרקע. אבל אני חושב שדווקא בשלב הזה הסתכלתי על הבעיה ממקום של 'הכול אפשרי', שכל מה שאני אומר אפשר ליישם.

"ואז התבייתי די מהר על על עולם המזון, כי זו אחת הבעיות הכי גדולות בעיניי, ותחום אחד מאוד מאוד בלט לי - כי הוא גם מייצג בעיה ענקית וגם שום סטארט־אפ לא מנסה לפתור אותה בצורה עמוקה. בשביל לפתור את בעיית תעשיית החלב צריך להצליח לייצר את אותו המוצר באותה העלות. לשכנע את הצרכנים שחלב סויה הוא טוב ושגבינת קשיו היא משהו שאפשר להתפשר אליו - יש לזה שוק, אבל קטן, וזה לא מה שיאפשר לנו באמת להזיז את המחט, כי בסוף אנחנו רוצים להוריד את פליטת הפחמן בעשרות אחוזים. אז באמת מה שאותי ממש הדליק הוא העובדה שיש פה תעשייה ענקית במצוקה כלכלית אמיתית, אני אפילו לא מדבר על האתגר הסביבתי".

איך ידעת לעשות מחקר שוק?
"למדתי קצת את הבעיה הזאת ואת ההשפעות שלה ובדקתי מי מנסה לפתור אותה. כשראיתי שאף אחד לא מנסה, אמרתי 'הנה'. ואז הגעתי לנקודה שבה הידע והאינטלקטואל שאני מייצג נעצר".

הגעת לתקרת הזכוכית.
"כן. התחלתי לחפש שותף מהעולם הזה. זה היה אחד הדברים הכי קשים שעשיתי".

לא היינו יושבים פה אם לא היית מפצח את הדבר הזה.
"אז באמת פרסתי את היריעה מאוד מאוד רחב, נפגשתי עם עשרות דוקטורים ופרופסורים, אנשי אקדמיה ותעשייה בתחום. אני בעצמי לא ידעתי להגדיר מה אני צריך, אבל לאט־לאט, מפגישה לפגישה, הבנתי מהר יותר מה הסגמנט.

"חיפשתי מישהו שבא אול אין בדיוק כמוני. חיפשתי אנשים שגם מבינים את העולם היזמי, ואני חושב שזו הייתה מסננת טובה, שמיינה אנשים שהם לא רק המוח המדעי שיכול לספק את הפתרון, כי בסוף CTO חייב להיות יזם, זו פונקציה כל כך דרמטית".

ולמה זה היה כל כך קשה?
"השלב הזה של הגילוי, לפני שיש שותף, עברתי אותו בתקופה יחסית קצרה, ובכל פעם נכנסתי למחשבה של 'רגע, אולי זה לא זה וצריך להחליף דיסקט'".

ואיך שכנעת בסוף מישהו להצטרף?
"כשפגשתי את אורי כוכבי (שותפו של וולף היו - ע"ג) הוא הבין ישר על מה אני מדבר. הוא גם היה האדם ה־60 שנפגשתי איתו בערך, אז הראיון עבר התבשלות מסוימת. אורי הבין ישר על מה אני מדבר. לא הייתי צריך להסביר את זה יותר מחמש דקות. הוא אמר לי: תן לי שלושה־ארבעה שבועות לחשוב על זה.

"אחרי שלושה־ארבעה ימים הוא חזר אליי ואמר: אני בפנים. זה היה מדהים, גם כי היה קליק, ובסוף זה אדם שעשה דוקטורט במכון ויצמן, נמצא בתעשייה כבר איזה 12 שנה, והחליט לעזוב את המשרה והביטחון שיש לו ופשוט להצטרף".

נפגשת עם 60 אנשים בניסיון למצוא מי שיסכים להיות שותף שלך. בהנחה שאורי שלא היה מגיע, מתי היית עוצר?
"שאלה מצוינת. הרבה מהתגובות שקיבלתי על רימילק בתקופה הזאת הרגישו לי כמו 'בוא'נה, איך לא חשבו על זה קודם'. לכן הייתה לי את אמונה חזקה מאוד שזה יקרה. קשה לי לנקוב במספר שהייתי עוצר בו, אבל הרגשתי שיש לי עוד הרבה כוח".

"מתעלמים מסקפטיות"

אני רוצה לרוץ איתך רגע בזמן. מתי היה הקושי הבא המשמעותי בתהליך?
"אני חייב לומר שדי רחוק קדימה. אחרי שגייסנו די הרבה כסף והטכנולוגיה הוכיחה את עצמה, חשבנו איך אנחנו יוצאים מהמעבדה ופוגשים את הצרכן. הקושי היה בלבנות את האסטרטגיה הנכונה, את ה־go to מרקט, להטעין את הארגון לאסטרטגיה הזאת".

איך ניגשתם לבחור אותה?
"רוצה את התשובה האמיתית? נכנסנו לזה בלי שום הכוונה, בלי שום מחשבה, אינטואיטיבית. זה גם הסיפור שסיפרנו למשקיעי הסיד. הם פשוט זרמו לתוך זה. רק אחרי חודשים הבנו שאנחנו צריכים לעשות את זה בצורה יותר מושכלת, ואחרי כשמונה חודשים היינו בתהליך פנימי אסטרטגי".

עשיתם פשוט דיונים? בידלתם את זה? אמרתם 'זה המודל העסקי, יש לנו אופציה להיות האופרייט, יש לנו את אופציית המשווק, יש לנו את אופציית קוקה־קולה שנותנת לך את הנוסחה'?
"שאלנו קודם כל מה אנחנו מחפשים, מה חסר לנו באסטרטגיה הנוכחית. האם אנחנו רוצים יותר קונטרול על ההשקה? אנחנו רוצים לשלוט במותג? חשבנו מה הקריטריונים שהכי חשובים לנו, איך אנחנו מייצרים גם יתרון בר־קיימה לטווח ארוך אל מול התחרות, כי בסוף אנחנו לא רוצים להיות רק הספק של חומר הגלם ושבעוד עשר שנים מישהו יעשה את זה קצת יותר טוב".

יש משהו מעניין מאוד במחשבה שלך: הצבת לך יעד גבוה מאוד, וממנו גזרת אחורה. אמרת: אני לא אבנה את זה שלב־שלב, אני אסמן את היעד ונגזור לאחור מה כל שלב צריך להיות בשביל להצליח.
"כן, יש בזה משהו מאוד לא lean startup classic".

אז אמרת: אני צריך להפוך מחברת טכנולוגיה לחברת מזון. על מה שמת דגש ביכולות שלך?
"חד־משמעית להביא את האנשים הנכונים".

מה זה אומר?
"החברה הייתה צריכה את האנשים הכי תותחים והכי מוכשרים בעולמות הביולוגיה. הבאנו עשרות רבות של מדענים. רוב החברה עד היום היא R&D".

מה לגבי השינוי של התרבות הארגונית במעבר מחברת מזון לארגון מייצר. איזה פאזה שם צריך לשנות?
"לא חושב שצריך לשנות, אלא להוסיף אונה במוח. רימילק היא עדיין חברה מאוד טכנולוגית עם אתגרים מדעיים בליבה, אבל היינו צריכים להוסיף יכולת, להיות גם בצדדים הצרכניים־שיווקים, שבסוף זה לא מדע, זה מזון".

אז איך אתה סוגר את הפער?
"אז בנקודה הזאת הבנו שאנחנו צריכים לחזק את הארגון מבחינת אנשים שמגיעים מהעולם הזה, והתמקדנו בלגייס את הלידרים שבאמת יוכלו לבנות את האונה הנוספת הזאת. גם ברמת המשקיעים חיפשנו אנשים שמכירים, שיודעים, זה היה סופר סופר־חשוב".

איך מייצרים את ההרמוניה בין כולם?
"הבסיס הוא, כמו שאמרנו, אנשים מוכשרים מאוד, והדבר השני הוא תקשורת פתוחה עם שקיפות מוחלטת בין כולם, גישה תרבותית של לשתף הכול. החלק השלישי החופש לפעול, לאפשר לכל אחד לקבל החלטות באופן די אנרכי. עיקרון נוסף הוא באמת לייצר תרבות של חברה שחולמת בגדול, מתעלמת מהסקפטיות, שחושבת שהכול אפשרי".

 ערן גפן / צילום: מנחם רייס

המייסד של נטפליקס (ריד הייסטינגס) אמר שבחברה הקודמת שלו הוא עשה טעות בגלל שהוא רצה שהיא תהיה מצטיינת: הוא שם הרבה מאוד יעדים והרבה מאוד חוקים שיביאו אותו לשם, אבל אז הוא גילה שהטאלנט שמוכן לעבוד לפי ספר חוקים כזה הוא לא הכי טוב בעולם. אז הוא אמר: אני צריך לייצר את העקרונות ולייצר להם מרחב. את זה הוא יישם בנטפליקס.
"הדוגמה של נטפליקס היא בול־בול מה שאנחנו מאמינים בו, ואני רואה המון חפיפה בין התרבות הארגונית שהיא מייצרת לבין התרבות הארגונית שאני חוויתי בצבא, של באמת פחות תהליכים ויותר חופש לעובדים לקבל החלטות בצורה אוטונומית".

בצורה של 'יש לך חופש אבל תהיה אחראי'.
"פחות בגישות המסורתיות של מנהל שנותן משימות ובסוף אתה כעובד מבצע אותן. אבל זה לא משהו שארגון יכול בבת אחת להוריד".

כי זה בא עם עוד הרבה דברים - אחריות, פוליטיקה ארגונית, זה כמו להחליף מים מתוקים במי ים באקווריום, זה אקוסיסטם.
"אחד הדברים שבנטפליקס מדברים עליהם וברימילק לא יישמנו הוא שאין מדיניות לימי חופש, כלומר שכל אחד ייקח כמה שהוא רוצה, הוא יודע מה המשימות שלו. זו תרבות שההיעדר טאלנטים כנראה הייתה מתרסקת".

"גם אחראי וגם הזייתי"

איפה עובר הגבול בין נאיביות, הזייתיות, ל'אני יודע על מה אני מדבר'? כשהתחלת אמרת: אני רוצה לשנות את העולם ושלא נצטרך פרות, אבל לא באמת הכול אפשרי. אז אני יכול לדמיין שני טיפוסים - אחד כזה חולמני ואחד שהוא אחראי.
"אני חושב שיזם צריך קצת משניהם, הוא חייב להיות קצת הזייתי".

גם למשקיעים אתה מוכר חלום?
"זה ברור שיש פה ריסק ענק על היכולת לפתור את זה, אבל היינו צריכים תוכנית פעולה ברורה מאוד לאיך אנחנו יכולים לעשות את ה־100% כדי לדעת אם זה אפס או אחד. אז עשינו את כל מה שאפשר".

אבל אתה מתקשר את זה?
"תראה, בהתחלה המשקיעים בסיד ידעו חד־משמעית שזה או אפס או אחד. את הכסף הראשון גייסנו ממש על המצגת, אני לא ידעתי מה זה מעבדה אז. לכן זה היה להם ברור שבסוף במובן מסוים אנחנו צריכים לשכנע ולמכור את הסיפור הזה".

ומאיפה הביטחון העצמי שזה יצליח? שזו לא תסמונת המתחזה?
"זה עניין של אופי, זה להציב יעד וברגע הזה להפסיק לשכנע את עצמי שזה אפשרי".

אבל מאיפה היכולת הזאת?
"אני חושב שהתעצבתי בדרך הזאת בצבא, שם אתה מקבל משימה ואתה אומר 'אין מצב' ואתה צריך להאמין בזה. אז אתה יושב ובודק שלב־שלב, מפרק את הקוביות ורואה.

"זה משהו מאוד אותנטי באופי שלי, של היזמים, של החברה, פשוט לכוון לשמים. לא עברנו שיעור באיך להאמין בעצמך ולחלום בגדול. משהו בכל האווירה אצלנו מרגיש כמו 'החבר'ה האלה על גבול המשוגעים'. זה צוות מייסד של אופטימיסטים חסרי תקנה".

מה היעד הבא שלכם?
"לצאת לשוק הרחב בארה"ב ובישראל".

אתם תהיו מאחורי הקלעים?
"לא, יהיה ברור חד־משמעית שזה אנחנו. זו החלטה מפוקסת מאוד אסטרטגית, לא אגו או שיגעון גדלות. אנחנו רואים מה קורה סביבנו. היום כל חברות המזון והחלב הגדולות - יוניליוור, נסטלה - פותחות מחלקות שעושות תחליף חלבון או משתפות פעולה עם כאלה".

זה מרוץ קשה. זה לא מה שהיה.
"אנחנו יוצאים מנקודת הנחה שבעוד חמש־שש־שבע שנים אנחנו לא היחידים, ואז השאלה היא איזו פוזיציה תפסנו בשוק ברגע שנסגר חלון ההזדמנויות הזה, ולכן אנחנו מאמינים בעוצמה של המותג כמבדל תחרות משמעותי".

יהיה מי שגיד: להקים מותג בארה"ב זה משחק קשה מאוד, הרוב לא מצליחים.
"אנחנו כן מאמינים שמצאנו את ה־win-win, סוג של מודל שמאפשר לנו לפגוש את הצרכן בצורה משמעותית".

מה היום הקושי הניהולי האישי שלך?
"כמות השינויים שאני מרגיש שהייתי צריך לסגל בעצמי כמנכ"ל של החברה היא אולי 20 פאזות שונות בתקופה הזאת".

והדבר הבא?
"לנהל חברת מזון שמסתכלת בצורה הרבה יותר מוכוונת צרכנים ורווחים וייצור ואיך אנחנו עושים אופטימיזציה לדבר הזה".

ערן גפן הוא מייסד G^Team, חברה לייעוץ אסטרטגי, שעוזרת לחברות לפתח מנועי צמיחה חדשים . הוא בעל ניסיון בעבודה עם מנכ"לים והנהלות של החברות המובילות בארץ ובעולם, בהן קוקה קולה, וולט, מיקרוסופט, שטראוס וקימברלי קלארק. חברה קודמת שהקים נרכשה על ידי WIX. גפן מפעיל את הפודקאסט "חצי שעה של השראה" ומחבר הספר "יוצרים צמיחה - כך הופכים יצירתיות עסקית לתוכנית עבודה" .