מנהלים, איך תדעו אם זה הזמן לספרינט או למרתון?

רשימה זו מבוססת על פרק מספרו של ערן גפן, מייסד G^Team, חברה לייעוץ אסטרטגי

זה היה יום מיוחד, לא עוד יום ראשון. תכננתי אותו זמן רב, חשבתי שאני יודע מה אני הולך לעשות בו. קו הזינוק חיכה לי, האדרנלין כבר פמפם בדם. עמדתי לצאת בריצה אל דרך חדשה במסע שלי. זה היה היום שבו הקמתי את G^Team והמחברת שלי הייתה מלאה תוכניות ומשימות.

אלא שאז עצרתי לשאול את עצמי שאלה אחת פשוטה, שבעקבותיה השתנו כל התוכניות שלי. אני רק יכול לרמוז שזה נגמר בבית חולים עם עוגת גבינה.

התהליך הזה, של הקמת חברה חדשה, הציב אותי שוב באתגר המבלבל: האם אני בספרינט או במרתון? הראשון מצריך כוח מתפרץ והשני סבולת לאורך זמן. ההבדל הזה משמעותי במיוחד בתהליכי חדשנות של חברות, בהקמת סטארט־אפ, בתחילת תפקיד, גם בהתמודדות עם מציאות חדשה.

ספרינטים. פעם, כשהקמתי סטארט־אפ, כתבתי תוכנית מושקעת. שכרתי מומחה עסקי, שלימים נעשה שותף שלי, ויחד, בעשרות רבות של שעות עבודה, חיברנו 95 עמודים עם ניתוח שוק, מגמות, מודלים כלכליים, אקסלים של הכנסות ותחזיות.

כשהצגנו ליזם יוסי ורדי את הסטארט־אפ, שלפנו את ה"ספר" בגאווה. ורדי עלעל בו בסקרנות ואז אמר: "תוכניות עסקיות שייכות לז'אנר ספרותי שאני אוהב מאוד. קוראים לו מדע בדיוני". בעצם הוא התכוון, אחרי עשרות שנים של השקעות בחברות החדשניות ביותר, שכשבונים משהו חדש, תכנון קדימה על בסיס שורה של הנחות יסוד ובנייה של מוצר שאפתני על סמך זה - זה פשוט חסר ערך וגם מסוכן.

בעולם מעורער תמידית אין טעם להיכנס למרתף כדי לפתח תיאוריות ולבנות מוצר מושלם, רק כדי לגלות בסוף שהוא לא רלוונטי. נדרשת שיטה אחרת. קוראים לה Lean Startup (סטארט־אפ רזה), והיא ישימה לא רק בחברות הזנק, אלא בכל תהליך חדשנות.

Lean Startup היא מתודולוגיה לפיתוח עסקים ומוצרים שהושקה ב־2008 והפכה לגישה גלובלית עם בסיס מדעי. מטרתה היא לקצר מחזורי פיתוח ולגלות במהירות אם מודל עסקי מוצע הוא בר־קיימה. השיטה אומרת שצריך לגשת לבעיה עם כמה היפותזות ואז לגבש במהירות מוצר או שירות - אבל בגרסה הרזה ביותר, מה שנקרא MVP. הגרסה צריכה להיות כל כך בסיסית שנהוג לומר על כך: "אם המוצר לא מביך אותך, אתה כנראה משיק אותו מאוחר מדי".

המשך הספרינט הוא השקת המוצר ללקוחות אמיתיים, קבלת פידבק, ניתוח התנהגויות והסקת מסקנות. השאיפה היא לעשות את כל המעגל הזה כמה שיותר מהר ולצאת כמה שיותר מהר לעוד סבב, מהיר אפילו עוד יותר, של ניסיונות עם מוצרים חדשים, בלופ של גלגל תנופה שהולך ומאיץ בקצב מסחרר.

זה נשמע קל ליישום, אבל מרבית הארגונים נופלים למלכודת הליניארית של תכנון ארוך מדי, עם יותר מדי דיבורים, פחות מדי מעשים ובעיקר נפילה בקונספציות והתאהבות במוצר, שכרוכה בהשקעה של יותר מדי משאבים, כסף וזמן.

מרתון. מהצד השני יש את "מה לא ישתנה?". הפעם הראשונה ששמעתי את הצירוף הזה הייתה כשמנכ"ל אמזון ג'ף בזוס נשאל במסיבת עיתונאים "מה אתה חושב שהולך להשתנות בעשר השנים הבאות?". בזוס ענה מיד תשובה מבריקה בעיניי: "זו שאלה טובה, אבל שאלה טובה יותר היא - מה לא ישתנה ב־20 השנים הבאות?".

מבחינת אמזון מה שלא ישתנה לעולם הוא הרצון של אנשים לקנות דברים בזול ולקבל אותם מהר. היא משקיעה מיליארדים כדי להבין איך להוריד מחירים ולהאיץ את הליך השילוח. "כשיש לך משהו שאתה יודע שהוא נכון", אמר בזוס, "אתה יכול להרשות לעצמך להשקיע בזה הרבה אנרגיה לאורך זמן".

גם אני מנסה ליישם את הכלל הזה. אני באמת מאמין שהצורך הבסיסי של כל אדם, ארגון ועסק הוא לצמוח, וכדי לעשות את זה הם חייבים להביט פנימה בדיוק ואז החוצה ביצירת ערך.

 ערן גפן / צילום: מנחם רייס

כשאתה נכנס למרתון, אתה לוקח על עצמך יעד שמדויק לך, ולכן אתה מוכן לשלם את המחיר ולהיות סבלני, לא לזגזג, לא לעצור אפילו כששורפות לך הרגליים. כשהקמתי את החברה, חתמתי עם עצמי על חוזה שקראתי לו 1,3,5. המספרים האלה הם שנים, ולכל אחת מהשנים הוגדרה תמה אחרת, כלומר מבט רחוק מאוד קדימה. ריצת מרתון מחייבת אותך לדעת את הכיוון הכללי, להאמין במשהו, לשמור אנרגיות.

חשוב לדעת להבדיל. בעולם המקצועי אנחנו בכל רגע נתון רצים שתי ריצות במקביל, כי אין קו סיום, אין שריקת מנצחים, יש גם את המרתון וגם את הספרינט. אנחנו כל הזמן עושים ביניהם סוויץ', לפעמים כמה פעמים ביום. החוכמה היא לדעת מצד אחד להבין מהו המרתון שלנו, שם לא נישבר גם אם כולם יגידו לנו ההפך, ומצד שני לדעת מהם הספרינטים שלנו, מהן הנחות העבודה שאנחנו חייבים לבדוק כמה שיותר מהר באמצעות הוצאתן לאוויר העולם במהירות. רק אם נעשה את שני הדברים האלה היטב, ובעיקר נדע לא להתבלבל ביניהם, נוכל להתקדם בצורה משמעותית.

ליהנות מהריצה. באותו יום ראשון להקמת החברה החדשה משהו העיק עליי. עמדתי בפקק בדרך למשרד החדש וניסיתי לפענח לעצמי מה אני מרגיש. הבנתי שזה לחץ. אבל אז שאלתי את עצמי באיזה סוג ריצה אני. ובזמן שהתלבטתי, הבנתי משהו חשוב יותר שהוביל לשינוי בתוכניות. במקום לנסוע לעבודה, עצרתי לקנות עוגות, פחזניות ומלאי קפסולות קפה ענק, והלכתי להניח אותם במחלקת טיפול נמרץ ילודים באיכילוב. כמה שנים קודם לכן, אריאל הבת שלי נולדה שם - והם הצילו את החיים שלה.

לא עשיתי את בשבילם (אף על פי שהם עפו על עוגת הגבינה). עשיתי את זה בעיקר בשבילי. סימנתי לעצמי להוריד לחץ, ואת הבוקר הראשון שלי בעבודה העברתי בכלל מחוץ לעבודה, בשביל הנשמה. משהו שיזכיר לי שכל הקריירה והעשייה המקצועית נועדו לשרת אותי ואת המשפחה שלי ולא ההפך.

הבנתי שבין שזה ספרינט ובין שזה מרתון, אני הולך להקפיד במיוחד הפעם ליהנות מהריצה.

ערן גפן הוא מייסד G^Team, חברה לייעוץ אסטרטגי, שעוזרת לחברות לפתח מנועי צמיחה חדשים . הוא בעל ניסיון בעבודה עם מנכ"לים והנהלות של החברות המובילות בארץ ובעולם, בהן קוקה קולה, וולט, מיקרוסופט, שטראוס וקימברלי קלארק. חברה קודמת שהקים נרכשה על ידי WIX. גפן מפעיל את הפודקאסט "חצי שעה של השראה" ומחבר הספר "יוצרים צמיחה - כך הופכים יצירתיות עסקית לתוכנית עבודה".