דור שלם של מנהלים צריך ללמוד איך לעבוד עם ארגוני עובדים, ויש לו סיבות טובות לעשות זאת

יותר עובדים מעוניינים להצטרף לאיגוד ובארה"ב התמיכה הציבורית בארגוני עובדים גבוהה כפי שהייתה ב־1965. בעידוד דור חדש של מנהיגי עובדים, רבים רואים בהתאגדות ביטוי של אכפתיות לחברות שלהם. אך רוב החברות לא ערוכות. במשך רוב המאה האחרונה, כשעובדים התאגדו ודרשו שינוי, התגובה המיידית הייתה מלחמה בכל הכוח, מפחד שהוועדים יפגעו בערך לבעלי המניות. במחצית השנייה של המאה ה־20 חברות ליטשו את מיומנויות ההתנגדות להתאגדות, חוקי העבודה היו חלשים מכדי להרתיען, והאיגודים איבדו הרבה מכוחם - עד כדי כך שלרוב המנהלים כיום יש ניסיון מועט עם עבודה מאורגנת.

● לא עבדתם תקופה? כך תסבירו את הפערים בקורות החיים למעסיקים
● מתדמית לאסטרטגיה: האבולוציה של תפקיד מנהל הקיימות
● איך תטרגטו לקוחות בלי להפר את כללי האתיקה?

במאמר זה, המבוסס על תובנות משולחן עגול שערכנו בשיתוף תוכנית ההזדמנויות הכלכליות של מכון אספן והמכון לעבודה ומחקר תעסוקתי של MIT, אנו מציגים גישה שיתופית יותר - ויעילה יותר - להנהגת כוח עבודה מאורגן (ולארגון שלו).

מאזן הכוחות

כל צעד בתהליך הוא הזדמנות לבנות אמון ולפעול להצלחה בטווח הארוך - או לתקוע מקלות בגלגלים. אם בונים מערכות יחסים מוצלחות, עובדים וחברות קוטפים את הפירות, בהם סיפוק גבוה יותר לעובדים (ושימור שלהם), אפשרויות הכשרה, שירות לקוחות טוב יותר, דרכים חדשות לשילוב טכנולוגיה ועוד.

בעוד שלא כל נציג איגוד יהיה שותף בנפש חפצה במערכת יחסים מועילה, העובדים לרוב ירצו מעורבות מכובדת משני הצדדים. בעלי העניין יצפו שהצד שיש לו יותר כוח יקבע את הסטנדרטים. גם אם זה לא נדמה כך למנכ"ל בשלב ההתאגדות, לחברות יש לרוב הרבה יותר כוח מלעובדיהן. אנו ממליצים למעסיקים להוביל ולהתחיל ברגל ימין, בלי קשר להתנהגות הצד השני.

להגיע לחוזה

הבסיס הוא מיקוח קולקטיבי: הגעה להסכם חוזי בין חברה וכוח העבודה שלה כפי שהוא מיוצג על ידי ארגון. הדיונים יכולים להיות טובים או גרועים, תלוי איך מנהלים אותם. הנה כמה קווים מנחים.

הניחו שאתם לא מבינים את העובדים: הרבה חברות טוענות שאיגוד הוא "צד שלישי" עם מניעים חיצוניים - לדוגמה, להגדיל את מספר החברים. חברות משתמשות בהנחה זו כתירוץ להתעלם מחששות מוצדקים של עובדים. זו נקודת התחלה מזיקה. לכל קבוצת עובדים מאורגנת יש בקשות, והצעד הראשון שלכם צריך להיות לשאול מהן.

השקיעו בהכשרה: כדי לעזור לחברה לנווט במהלך המו"מ, שקלו לשלוח נציגים של הוועד ושל ההנהלה לתוכניות הכשרה חיצוניות, כדי לפתח את הכישורים ולחזק את מערכות היחסים.

בקשו ייעוץ ממומחה ששותף ליעדים שלכם: חלק מהחברות מחזיקות עורך דין או יועץ חיצוני כדי לנהל מו"מ עם העובדים. פסלו כל מי שקשור לחברה שמתמחה ב"הימנעות מאיגודים", הן לעתים קרובות נמנעות מלהגיע להסכמים או מעכבות אותם, פוגעות במוניטין של חברות ולא מצליחות לבנות מערכת יחסים פרודוקטיבית עם כוח העובדים.

קבעו כללי יסוד: היפגשו בשלב מוקדם עם נציגי הארגון כדי להגדיר כללים למו"מ - לדוגמה, תדירות הפגישות, איך צריכים שני הצדדים לתקשר עם התקשורת ועם הציבור והאם להקים תת-ועדות. קביעת הכללים יכולה מאוד להקל על ההתחלה ולעצב כיצד ייראו בהמשך דיונים משמעותיים יותר.

החליטו על מה להתמקח: חוקי העבודה כוללים רק כמה נושאים עליהם ניתן לנהל מו"מ - בעיקר שכר, שעות ותנאי העבודה. עם זאת, עובדים היום מפרשים "תנאי עבודה" לא רק כבטיחות פיזית אלא גם כערכי החברה, מדיניות לגבי שינוי האקלים ומדיניות חברתית. בין אם החוק דורש שתערכו מו"מ על הנושאים האלה או לא, עדיף שתתמודדו אתם חזיתית אם אתם רוצים ליצור תהליך בונה אמון.

שאלו את עצמכם: מה טוב לכולם? הגביע הקדוש הוא חוזה שנותן לעובדים מה שהם רוצים ומחזק את החברה. אם אתם רואים מו"מ כמשחק סכום אפס שבו כל רווח לעובדים עולה לכם, תחמיצו הזדמנויות להשקיע בהצלחת העובדים באופן שייטיב עם החברה.

מעבר לחוזה ומעבר לחברה

כמו בכל מערכת יחסים עסקית קונסטרוקטיבית, אתם צריכים להיצמד לעיקרון של 'אין הפתעות' כדי לבסס אמון. נהלו דיאלוג מתמשך עם הצד השני ועדכנו לגבי התפתחויות עסקיות. עדיף שמנהיגי עובדים ישמעו על שינוי מכם מאשר שיקראו אותו בחדשות או ישמעו אותו מחבר ארגון ממורמר.

חברות מאמצות את הרעיון של התנסות בעבודה מאורגנת, ונוהלי העבודה הטובים ביותר יתבררו ועשויים לשמש כבסיס לתיקון חוקי העבודה המיושנים בארה"ב. לדוגמה, באירופה חברות מאפשרות "ועדות עבודה" שנציגיהן נבחרים על ידי העובדים כדי לייעץ במגוון נושאים, שכיום אינן חוקיות בארה"ב.

העובדים של היום רוצים חוזה חברתי חדש. אם מנהיגים עסקיים יתגמשו כדי ליצור כללים חדשים לעבודה עם עובדים מאוגדים, אנו נוכל להכין את הכלכלה והחברה שלנו לשגשוג.

© Harvard Business School Publishing Corp