ותודה לטום קלנדרה שהביאנו עד הלום

באוקטובר האחרון, כמעט עשר שנים לאחר שנוסדה, הגיעה ג'אקדה לנאסד"ק, כמעט אנונימית. שבועיים לאחר ההנפקה היא פרצה לתודעה. לא בזכות חתימת חוזה או הסכם עם חברת ענק. גם לא בזכות איזה מוצר הורג. ג'קאדה עלתה לכותרות בזכות טום קלנדרה, פרשן CBSmarketwatch.com, שהפך לרועה עדר המשקיעים; מילה שלו מחוללת מהומות, וכך היה עם ג'אקדה.

רן עוז, מנכ"ל ג'אקדה ישראל ו-CFO, מסביר: "בשבועות הראשונים לאחר ההנפקה המניה ירדה מתחת למחיר ההנפקה. לא הייתה לזה סיבה אמיתית. קלנדרה פנה אלינו, כי הוא הכין סדרת כתבות על חברות חלום שהנפיקו ואיבדו משוויין. הוא הגיע בגישה שלילית לגמרי, כאילו סתם הנפקנו, כאילו לקחנו כסף על כלום. המטרה שלו הייתה להראות חברות שמוכרות סיפורי סבתא ומפסידות.

"במהלך התחקיר הוא החליט שהוא אוהב את החברה. הכתבה הראשונה היתה מאוד חיובית וההשפעה היתה מדהימה. ביום אחד נסקה המניה ב-40%. האנשים בחברה הסתובבו בהיסטריה, כל כמה רגעים המניה עלתה בדולר. זה היה מופרע".

אתם מאלה שנדבקים למסך?

"אנחנו לא נוהגים להסתכל ולא מעודדים את העובדים לעשות את זה. מניה עולה ויורדת. זה השוק".

אחרי שבועיים, קלנדרה ציין שוב את ג'אקדה לטובה - והופ: עוד זינוק של עוד עשרות אחוזים. ג'אקדה מצאה את עצמה נסחרת ב-130% מעל מחיר ההנפקה, בלי שום סיבה נראית לעין.

אולי זה עשה לכם נזק. העדר הגיע עם קלנדרה, אבל גם המשיך איתו הלאה למחוזות אחרים.

"קשה למדוד את הדברים האלה. נכון שהמניה קפצה למעלה בלי קשר לפעילות שלה, ואחר כך ירדה. מצד שני, זה הביא חשיפה טובה. הירידות שבאו אחר כך לא השתוו לעליה. לא בטוח שכל העדר שקנה מניות אחרי ההמלצות של קלנדרה הגיע לשם בגלל החברה. יכול להיות שהם קנו כי הוא כתב שהמניה נסחרת מתחת למחיר. אני חושב שהוא עשה לנו שירות טוב. בכל מקרה זה הרי לא בשליטתנו. אנחנו מאמינים שאנחנו יודעים לנווט את החברה בכיוון הנכון, במסלול שהתווינו. אנחנו יודעים שכל שבוע יש הייפ אחר, אבל צריך לזכור שבטווח ארוך, חברה שמגדילה את נתח השוק שלה, שנמצאת בצמיחה, שמוכרת - היא חברה שתצליח".

ג'אקדה היא late bloomer, כזו שמתנהלת בקצב מחושב. היא נוסדה בשנת 1990 ולא מיהרה לשום מקום. יוסי הולנדר, (אחיו של גדעון הולנדר, ממייסדי המימד החדיש שנמכרה ל-BMC ב-650 מיליון דולר) ונמרוד גלעד, שהכירו במהלך שירותם הצבאי, ייסדו את החברה. המשקיעים הראשונים היו האח גדעון ובועז דותן, ממייסדי אמדוקס, שגם מכהנים במועצת המנהלים. עד 1993, הם ישבו בחדר במימד החדיש (אז עוד קראו לה המימד הרביעי) וחשבו. אחרי שלוש שנים היו בחברה שישה עובדים.

רק ב-1994 יצאה החברה לגיוס הון ראשון. קרן סטאר הובילה את הגיוס, 2.65 מיליון דולר בשווי של שבעה מיליון דולר. פרוטות.

עוז: "כשהתחלנו את הפעילות, חשבנו שהשוק האירופי שקרוב יותר יהיה נקודה טובה לפריצה. עד סוף השנה היה ברור שאירופה היא לא מקום טוב להתחיל בו, וגם שהמוצר עוד לא בשל. הוא היה סופר מורכב ומלא בעיות". בשנת 1995 החברה התנערה, גייסה הנהלה חדשה והגדירה מחדש את השוק. עוז: "הבנו שהפוקוס הוא הדבר הכי חשוב. המוצר הראשון בעצם נתן חלונות, ולהרבה ארגונים זה לא היה דחוף או צורך לוחץ. הלחץ היה בבתי התוכנה. החלטנו על כיוון של OEM עם ISV. הקמנו חברה בארה"ב, בחרנו באטלנטה - מה שהתברר כהחלטה מצוינת - זול יותר מבוסטון או עמק הסיליקון, קל יותר עם העובדים ופשוט לשלוט בכל ארה"ב. רצינו לא לעבור את מחסום שבע השעות. בסוף 1995 הרגשנו שזה נכון לגייס שוב".

ג'אקדה גייסה 3.3 מיליון דולר שהתחלקו בין סטאר שהשקיעה שוב והקרנות ג'מיני, אדוונט, כלל הון סיכון, וג'רוזלם פאסיפיק (הקרן הראשונה של JVP).

כל כך מעט מרבים וגדולים?

"במרווח הזמן בין הגיוסים הצלחנו לשכנע את הבנק שכדאי לעזור לנו. בסיבוב השני גייסנו 3.3 מיליון דולר, כי זה מה שהיינו צריכים. בשנת 1996 כבר מכרנו לבתי תוכנה ושחררנו את הגרסה השנייה שעבדה על ויז'ואל בייסיק. בפברואר 1997 הוצאנו את הגרסה לג'אווה, המוצר השלישי, שתפס יותר מהר וחזק".

עד אז נקראה החברה CST, ובעקבות הצלחת המוצר החברה רצתה להתחבר לשם החם. עוז: "שברנו את הראש כי סאן לא אהבו את זה. יש להם זכויות על השם".

ג'אקדה לא רצו להתנגש בענק: "המוצר תפס והפך למותג מוכר, והבנו שאין סיבה לקדם שני שמות. ואז מנהל השיווק הלך לקנות מכונית ונתקל בג'יפ של GM בשם בראוודה. הוא אהב את השם חסר המשמעות והתחיל לשחק איתו עד ג'אוודה שהיה קצת מסורבל. ככה הגענו לג'אקדה".

בשלב הזה החל הגיוס השלישי, הצנוע, בג'אקדה.

ניסיתם לדלדל כמה שפחות?

"הגיוס השלישי היה גיוס בהמשכים. בסופו של דבר אספנו חמישה מיליון דולר מ-Q&H וגולדמן סאקס לפי שווי של 24 מיליון דולר. התחלנו עם Q&H, וגולדמן סאקס הצטרפו מאוחר יותר. הגישה שלנו היתה, שאם יש מישהו שמוכן לתת כסף - צריך לקחת אותו ולהמשיך הלאה".

פחדתם שלא ירצו להשקיע בכם?

"היו קרנות שגילגלו אותנו מכל המדרגות, שאמרו לנו שאנחנו משוגעים. אז היו כללי משחק שונים לגמרי. היום אני רואה אנשים שישבו חודשיים ואין להם שום הבנה עסקית, מגייסים מיליונים".

בסוף 1997 החלה ג'אקדה במכירות ישירות, מהלך לא טיפוסי לחברות ישראליות קטנות, שבדרך כלל מעדיפות הסכמים ושותפים אסטרטגיים. עוז: "החלטנו למכור, ולא רק לבתי תוכנה. עד אז היינו מאד ממוקדים בסביבת IBM בארה"ב. הרי 80% מבתי התוכנה בעולם הם שם. הג'אקדה לג'אווה הוא מוצר שפונה לארגונים גדולים, הוא פותר בעיה כואבת, יש אינטרס לקחת את ההחלטה לרכוש אותו. ב-1998 פעלנו בשני מודל מכירה שונים: בבתי התוכנה יש לקוחות שמבינים את הצד הטכנולוגי, ואחרי שהם מחליטים לקנות אפשר במשך שנים לצבור תועלת משיתוף הפעולה. ללקוחות ישירים אתה צריך כל פעם למכור מחדש. לא משנה איזה עסקה גדולה סגרת, אחריה צריך לסגור עוד אחת. כל פעם מהתחלה".

לדברי עוז, החברה לא חששה מהמעבר למכירות ישירות, כי הלכה בדרך ידועה לה: "מההתחלה ובהשפעת המשקיעים והמייסדים החלטנו להקים חברת צמיחה. IPO זה רק עוד דרך לגייס כסף כמו הנפקה פרטית או עוד קו אשראי מהבנק. זו לא הייתה המטרה. זה רק מנוף לגידול וצמיחה, ולא המטרה. רצינו להגיע לבורסה רק אחרי שהחברה מבוססת ודומיננטית בשוק. אני יודע שזה לא אופנתי".

לך תדע, אולי הייתם במקום אחר היום אם הייתם מגיעים קודם לניו יורק. יכולתם להשתתף בחגיגה.

"IPO זה תהליך מעיק. כשהחברה הייתה בשלבי בניית התשתית זה היה מאמץ לא כדאי. זה לא היה סתם שחיכינו. 1998 היתה השנה של הטיפול בלקוחות והקמת מערך התמיכה, השיווק והמכירות. הגיוס השלישי סייע להקמת מערך השירותים של החברה. המוצר דרש מתן שירות. לקוחות רבים רצו נוכחות שלנו בעת היישום, וזה הפך להיות חלק נאה מההכנסות שלנו. היום הכנסות החברה מתפלגות ל-60% ממכירות ישירות ומתן שירותים ו-40% ממכירות OEM. ב-1998 בקושי כיסינו את העלויות. היום אנחנו מרוויחים 50%-40% מהשירותים".

בגיוס הרביעי נכנסה לג'קאדה הקרן האמריקאית HVP מבוסטון. בסך הכל גויסו 3.8 מיליון דולר נוספים. HVP השקיעה בעבר בחברה ישראלית אחת בלבד - בקווב. עוז: "הם רצו להיכנס ביותר כסף. אבל בשביל מה לגייס יותר, אם אתה מאמין שזה הולך להצליח? הם אמרו שלא כדאי להם להיות מעורבים בסכומים כאלה. אנחנו אולי שמרנים, אבל פעלנו על פי תוכניות מדוקדקות. רק ב-1999 הרגשנו נוח מהפעילות של החברה, ראינו שרבעון אחרי רבעון אנחנו מצליחים להגדיל את המכירות - וראינו שכדאי למנף את החברה ולצאת לציבור. בשלב הזה המאמץ של ההנפקה הציבורית היה קל יותר. החברה היתה מוכנה. התכוננו חמש שנים: משנת 1994 כבר היו לנו דוחות אמריקאיים - וזה עלה כסף. לא היינו צריכים כסף לפעילות, אלא להתרחבות. יכולנו להנפיק חלק גדול יותר של הקבוצה - אבל בחרנו במעט".

עוז מדבר על עוד סיבות לצאת לציבור: "ההנפקה איפשרה פריצה למודעות ונוכחות בשוק. חוץ מזה, חשבנו גם על המשקיעים שחיכו משנת 1994. הם אמנם לא דחקנו בנו, אבל ידענו שזה יהיה לטובת כולם, החברה והמשקיעים. בנוסף, לאופציות יש שווי, ועבורנו זו הדרך לתגמל את העובדים. כולם מקבלים - גם המזכירה שעובדת בחצי משרה ועונה לטלפון בערב. זו הייתה דרך להשאיר את העובדים ולהגיע למצב של רכישת חברות אחרות עם טכנולוגיה משלימה, שיכולה להרחיב את בסיס הלקוחות".

אבל לא רכשתם.

"בדקנו כמה אופציות מעניינות יותר או פחות. הבעיה היא שחברות לא תמיד מחוברות למציאות מבחינת המחיר שלהן. לנו, מצידנו, כדאי לשלם עשרה מיליון דולר עבור חברה שתגדיל את הערך שלנו. בינתיים אנחנו בודקים".

בקופה של ג'אקדה מונחים 55 מיליון דולר.

"בינתיים הכסף לא נשרף בפעילות שוטפת. השנה נגדיל את הנוכחות שלנו באירופה. אנחנו רצים למרחקים ארוכים, ועובדים בשלושה מישורים עיקריים: מאמץ שיווקי, הגדלת המכירות ומישור כוח האדם.

"מישור עבודה נוסף שהצטרף בשנה האחרונה הוא הקשר עם המשקיעים. גילינו שצריך להשקיע בהם זמן. אחוז מסוים מההנפקה נרכש על ידי משקיעים אירופיים, למרות שבכלל לא עשינו road show באירופה. לכן, בשבוע שעבר נסענו לאנגליה ונפגשנו עם המשקיעים שעד אז בכלל לא הכרנו".

אז איך הם שמעו עליכם?

"רק עכשיו הסתבר לנו שחלקם היו בישראל במשלחת משקיעים שליהמן בראדרס ארגנה. הם ביקרו אצלנו והתלהבו. הסיפור שלנו מתרחש אולי לא בקצב האהוב על האמריקאים, אבל האירופים אוהבים את השיטתיות שלנו - ולכן הם גם משקיעים".

כל זה טוב ויפה, אבל המנייה של ג'אקדה אחוזת תזזית מאז ההנפקה, שנסגרה על 11 דולר. המניה גירדה את גבול ה-40 דולר בנובמבר, ירדה ל-18 דולר ושבה ל-35 דולר בתוך כמה חודשים. בין מארס למאי היא נסחרה גם ב-6 דולר ולאחרונה היא באזור ה-12 דולר, שמשקף שווי חברה של 244 מיליון דולר.

למה אתם מתנדנדים?

"אני לא יכול להסביר את זה. קל לי להסביר מה עשינו ואיך אנחנו עובדים. אבל את זה אני מתקשה להסביר. בכל מקרה, לא פרסמו עלינו המלצות שליליות. בכל הרבעונים האחרונים אנחנו מצליחים להשיג את התחזיות. כשהמניה ירדה התחלנו להילחץ - ונרגענו אחרי שדיברנו עם האנליסטים. הם צחקו עלינו ושלחו אותנו לראות חברות אחרות שצללו עמוק מאיתנו. אז נרגענו ואנחנו ממשיכים הלאה, ומתכוונים לצמוח ב-50% בשנה". במונחים של היום, זה לא נשמע בשמיים.

"הכל יחסי. אפשר להראות צמיחה של 300%, אבל כמה זמן אפשר להצליח לדבוק בקצב כזה? אנחנו מנסים לבנות חברה עם שיעורי צמיחה שחוזרים על עצמם לאורך זמן. יכולנו להכפיל ולשלש את הוצאות המכירה, והיינו מראים מספרים גבוהים יותר. אבל זה לא יעיל ולא בריא לארגון לצמוח בקצב היסטרי. אנחנו לא בביזנס הזה. אולי אנחנו לא באופנה".

יש חברות שכן עושות את זה.

"אנחנו מכירים חברות שמוכרות כמונו ומפסידות פי ארבע. לכל דבר יש מחיר. זה מאפשר לנו לדעת שאנחנו יכולים לעמוד ביעדים האלה, כולל ב-2001. זה לא דמיוני עבורנו. יש לנו הרבה הסכמים שבאים לידי ביטוי בטווח ארוך, וגם חוזי המכירה הישירה שלנו הם לטווח ארוך. אנחנו מתעקשים לחתום חוזים ארוכים, ככה יותר מחצי מההכנסות שלנו מובטחות כל רבעון. אנחנו מאמינים שגידול מונוטוני זה יפה".

עוד לא רואים את היופי הזה בשורת הרווחים.

"הרווחנו 11.2 מיליון דולר ב-1999. ב-1998 הרווח הגולמי הגיע ל-63%, השנה הוא כבר עמד על 73%. זה הופך יותר רווחי. אנחנו בונים את החברה כדי שתרוויח יותר ולא רק תגדיל את המכירות. ב-1999 הגדלנו מאד את מערך המכירות. אנחנו רוצים לעלות מדרגה, וזו הסיבה שהרווחים לא מדהימים. יכולנו להקריב את הגידול ולהראות רווחים יפים יותר".

איך תיראה שנת 2000?

"נשתדל לשמור על איזון ולא להפסיד, אבל אין לנו ציפיות לרווחים אסטרונומיים. ההשקעה של הקמת המערך באירופה תגבה מחיר. המכירות בארה"ב יכסו, כך אנחנו מקווים את רוב המחיר הזה".

המוצרים של ג'אקדה מאפשרים מעבר ממערכת מיינפריים לאינטרנט, מאשרים כתיבת קוד רגילה (קובול או RPG) שמתורגמת לג'אווה. בנוסף היא מספקת את השירות לחברה או גובה אחוזים מההכנסות על הסבת המערכת לאינטרנט. בין לקוחותיה: BMW, וולוו, פורש ודיימלר קרייזלר, חברות ביטוח כמו פרודנשיאל ובתי תוכנה גדולים כגון PMSE, שמוכרת כל שנה ב-600 מיליון דולר. לג'קאדה יש הסכם OEM עם החברה.

מה לכם ולמכוניות?

"הסתבר לנו שזה שוק סגור. המערכת שלנו לא בהכרח פותרת בעיות של יצרני מכוניות, אבל אחרי שהצלחנו להתאים בהצלחה לאחד מהם, גם האחרים ממהרים ליישם".

לדברי עוז התחרות מגיעה משני כיוונים: "בסקטור EAI, שם יש חברות כמו ויטרה, ויאון או אקטיב. יש להם פתרונות יפים אבל רק לפרויקטים קטנים ולא מורכבים. כשצריך לפתוח יותר מסכים בתוכנה זה הופך להיות פתרון יקר, מסובך וארוך. הסקטור השני שאנחנו מתמודדים מולו הוא של החברות שמספקות חיבורים (connectivity), אמולציה ונגזרות, חברות כמו וורלד דטה, סיגל, IBE ואחרים. הם עושים הדבקת מסך גרפי כאימולציה אבל מאבדים את היכולות להכנסת שינויים ולאינטגרציה".

מתחרים נוספים הם חברות הייעוץ מבית דלויט טוש וארנסט אנד יאנג, CSC ו-IBM.

אם אתם כאלה מיוחדים, למה לא סחפתם את השוק?

"כי לא ידעו עלינו. זו אחת הסיבות שיצאנו לציבור - שיידעו עלינו יותר. לא מעט לקוחות אמרו לנו, שאם הם היו יודעים עלינו קודם, הם לא היו צריכים לבזבז כל כך הרבה כסף לפני כן".