הנקראות ביותר

"חבל לכם על הזמן, אף אחד לא יצליח מולנו"

בפעם הראשונה לאחר ניצחונם המפתיע במכרז ההפרטה של אל על, ורגע לפני ההשתלטות הסופית על חברת התעופה הלאומית, מתפנים דדי ואיזי בורוביץ' לסקור את האימפריה הלא אחידה והעולצת שלהם. רשימה חלקית: סופרמרקטים בקלאב מרקט, גרנית הכרמל, טמבור, ניו פארם, תחנות הדלק של סונול, התפלת מים בקציעות, חברות התעופה ארקיע ואל על. פתאום יש לשני האחים תאבי השישליק קונגלומרט בינלאומי רב זרועות בשווי שלושה-ארבעה מיליארד דולר, המנוהל ממשרדים דולפים בשדה דב. דדי בורוביץ' מסביר איך זה מתנהל: "מועצת מנהלים אצלנו זה חמש דקות, כשאיזי מגיע אליי הביתה בבוקר ואנחנו יוצאים מהבית. לפעמים זה מבט ביני ובין איזי"

בשלב שדדי בורוביץ' נוטל את ידי ומתחיל לקרוא לי את העתיד בכף היד כבר ברור למדי שמדובר במדיום עם אינטואיציות מורכבות.

"אני לא צריך את כף היד ולא את הקפה. אני רואה את האנשים. אין עובדים שלי, יש עובדים איתי. כולם אצלי עוברים מבחנים, אבל אני קורא אותם לפני המבחנים".

בינתיים מצלצל הטלפון, עמי סגיס על הקו. "עמיל'ה, אתה לא יודע מי יושבת מולי", מזדחח בורוביץ', "היא חושבת שהיא מסבנת אותי, אבל היא לא יודעת שאני גאון. תשאלי אותו, הוא הולך אחריי באש ובמים".

- אתה חשדן.

"בך אני נותן כעת אמון. ב-99.9 אחוז מהמקרים לא עוברים אותי. בפגישה ראשונה אני יודע אם אפשר להאמין. כשאני עושה את עצמי חשדן, אני חוקר אותך".

- נדפקת?

"כן, להתאכזב מאנשים, כן. לפעמים עושים עסקים עם אנשים שלא צולחים איתם - לא את תעלת סואץ - שלולית. לפעמים אין ברירה אז עושים. לא צריך לפחד מלעשות. במלחמה יש הרוגים, אז מה, את לא כובשת? בטח כובשת".

סוברו בורוביץ' לא נעתר בקלות לראיון, ואליו הוא מתייצב בחברת שותפו ואחיו התאום, איזי בורוביץ'. דדי: "אנחנו לא אוהבים תקשורת. לא רואים אותנו בטלוויזיה. אנחנו לא משחקים את הצנועים, אנחנו צנועים. אצלנו יושבים במשרד עם דלתות פתוחות. זה בנשמה שלנו".

- המשרד שלכם באמת רגוע מבחינה עיצובית, יחסית להצלחה שלכם.

"חלוקי נחל זה בדרך כלל לא על תקרה. אני רגיל לחלוקי נחל בנחל, לא למעלה. יש עובדים בגרנית הכרמל שרוצים לראות אותנו. המנכ"ל אמר להם: 'הרגע דדי יצא מכאן'. הם לא האמינו, כי מי שיצא מהמשרד יצא בסוברו. העובדים שלנו נוסעים במכוניות יותר גדולות משלנו. זה לא שאני לא רוצה, אני לא יכול. לא הבגדים ולא הסביבה עושים אותך. הבן אדם זה הדבר הכי חשוב. "הכול בגלל צורת החיים שלנו. אנחנו לא יוצאים בערבים מהבית, אנחנו אוהבים חיי בית. לא רואים אותנו בקבוצות, אותה קבוצת אנשי עסקים שעוברת מחתונה לחתונה.

"ביקשתי מאיזי להתראיין, הוא לא רצה. אמרתי לו, 'לא נגלה כלום, מה אתה דואג'. פשוט השנאה הזו כשיש תמונה שלנו בעיתון. מחוסר ברירה אנחנו מדברים לעתים רחוקות כי אלה חברות ציבוריות".

ארבע!

עליית המדרגה שנתנה ביטוי לעוצמתם הכלכלית של האחים איזי (ישראל) ודדי (דוד) בורוביץ' נרשמה במאי 1998, אז הפתיעו את המשק כשרכשו את חברת גרנית הכרמל מידי חברת ההשקעות משאב, שהייתה בבעלות משותפת של התאגידים כור וכלל.

התאומים בורוביץ' גייסו את תאגיד הסחר הבינלאומי גלנקור וחתמו על המחאה של 197 מיליון דולר כדי לרכוש 56 אחוז ממניות גרנית, החברה האם של סונול. גרנית נעשתה זרוע ההשקעות העיקרית שלהם, ובאמצעותה רכשו ב-2001 את טמבור.

ב-2001 הגדילו האחים את היקף פעילותם ורכשו את השליטה ברשת השיווק קלאב מרקט בהשקעה של 100 מיליון דולר, והם פועלים להעביר את הרשת ההפסדית לפסי רווחיות.

האחים בורוביץ', 64, שנעשו גורם דומיננטי בקהילת העסקים הישראלית, מנהלים את הקבוצה, שהיקפה מוערך בכשלושה-ארבעה מיליארד דולר, ממשרדים ישנים וקטנים במתחם ארקיע בשדה דב.

דדי, סגן אלוף במיל', הקים בשנות השבעים את חברת כנף, שהייתה לימים שותפתה של ארקיע. בתחילת שנות השמונים, כשארקיע נקלעה לקשיים ולחובות של יותר מ-100 מיליון דולר, הוביל בורוביץ' קבוצת משקיעים לרכישתה יחד עם איזי, שמשמש מנכ"ל החברה. השניים הבריאו את ארקיע והפכו אותה לחברת תעופה רווחית.

הארץ "אנחנו לא משקיעים בחו"ל", אומר דדי, "הפכנו להיות מספקי העבודה הגדולים בארץ. אנחנו מעסיקים 14-10 אלף איש. יותר מעניין אותנו לבנות ולעשות מאשר כסף. יכולנו למכור את העסקים שלנו כבר הרבה פעמים. אנחנו הדוגמה לשימוש בכסף לעשייה".

איזי: "אנחנו, בניגוד לאחרים, עושים רק בארץ. לא צריך לספר על זה שאנשים הוציאו את יכולות הייצור למדינות אחרות אחרי שעשו פה את הכסף.

"אנחנו מחכירים מטוסים לחברות תעופה זרות. עושים כל המאמץ שהשיפוץ של המטוסים יהיה בישראל, גם אם זה עולה לנו יותר, כי כך חונכנו, כי אנחנו רוצים לתרום. לתעשייה האווירית הבאנו הכי הרבה שעות עבודה, עשרות אלפי שעות עבודה.

"בעולם השם שלנו ידוע פי אלף מאשר כאן. יכולנו לפרוש, אבל כמו שחונכנו אנחנו אוהבים להיות מעורבים בתעשייה, להתמודד עם אתגרים. אנחנו עושים הרבה למען המדינה הזו.

"בכיתה ח' הלכנו לבתי ספר חקלאיים, כדורי וכנות, שהיה קשה להתקבל אליו, ושנינו היינו די פושעים".

דדי: "איזי היה פושע גדול".

איזי: "אני הפרופסור היחיד באוניברסיטת תל אביב בלי תעודת בגרות, כי אין תעודת בגרות בכדורי".

דדי: "איזי ואני היינו מ"ממים בנח"ל. היינו הכי טובים, לא הייתה פרוטקציה".

איזי: "אני מרגיש היום כמו בתנועה. זה סטייט אוף מיינד. גדלנו בתנועה המאוחדת. אבי, זיכרונו לברכה, היה אומר שהאדם הכי מאושר הוא זה שעובד עד יומו האחרון. טייסים יכולים לטוס עד גיל 80. החוק לא מאפשר להם לעשות את זה. ואז כשטייס מפסיק לטוס הוא בבת אחת מזדקן".

קרבי איזי: "החבר'ה סביבנו כולם קרביים. החברים שלנו הולכים איתנו מכיתה א'. יש לנו גם חברים מהקהילה העסקית, אבל הם חברים בגלל שהם חברים אמיתיים, לא בגלל שהם אנשי עסקים".

דדי: "איזי התחתן בגיל 20 עם יעל לינדנר שהייתה בלהקת הנח"ל. גם לי הייתה מישהי משם, אבל היא תפסה אותי על חם".

לאחר השירות הצבאי נסע איזי ללמוד בארצות הברית. הוא המשיך לדוקטורט ולפרופסורה. דדי התחיל לעבוד בחברת פליינג טייגר, כמלגזן בחברת המטען. "מגיל 16 ידעתי שאני הולך להתעסק בתעופה. עשיתי רישיון טיס מסחרי ורישיון קצין שלישי על אונייה".

בגיל 20, עם שחרורו משירות סדיר, יצא דדי בורוביץ' ללמוד מנהל עסקים בניו יורק עם אחיו צביקה ואיזי. הוא שב לארץ כדי לסייע בניהול העסקים המשפחתיים, לאחר שאביו לקה בהתקף לב. העסקים המשפחתיים כללו את הד ארצי ושלוש מאפיות.

איזי: "אבא שלי היה הראשון שהפריט עסקים במדינת ישראל. הוא לקח שתי מאפיות של המשביר".

אחר כך הקים דדי את חברת כנף, שכללה מטוס פייפר אחד שקנה. החברה עסקה בהטסת כרזות מעל הים. בשנת 67', כשביקשו לבצע סקר גאופיזי של סיני, הלך דדי למכרז וזכה. באומץ רב השתתף בטיסות מאוד מסוכנות לצורך הפרויקט. התוצאה הייתה שהחברה גדלה ל-23 מטוסים. אחר כך נמכרו 50 אחוז מכנף לארקיע, והיא הפכה ל"כנף ארקיע".

ב-1980 החליט בגין להפריט קצת עסקים. ארקיע נמכרה לבורוביץ' עם חוב של 100 מיליון דולר תמורת התחייבות להחזיר את החובות.

דדי: "כשקנינו את ארקיע הופיעה הכותרת: 'דדי בורוביץ' חייב 100 מיליון דולר'. הותקפנו הרבה בתקשורת. מאז היו לנו הרבה מלחמות.

"מה שכתוב בעיתון ומי אמר למי זה לא חשוב. אבל אין ברירה, צריך ללמוד לשחק עם התקשורת. תקשורת זה דבר שאסור לזלזל בו. הקמנו את מטרו אינטרנשיונל שהפכה לטאואר בחמישה ימים. היא הרוויחה הון כסף ודפקה את אל על, ששכחה לטוס לאילת ישר".

התיישרנו ב-2001 רכשו הבורוביצ'ים את קלאב מרקט, שהפסידה 120 מיליון שקל ב-2001, ומאז, לפי דיווחי הבעלים, "התיישרה לגמרי".

דדי: "היא ירדה במצבת כוח האדם. 2,600 איש פוטרו, היא סגרה 20 חנויות ופתחה במקומן 18 חדשות. בהנהלת קלאב מרקט היו 80 איש. כולם הלכו. הבאנו 20 מנהלים במקומם".

- אתה מרגיש שהצלת את גינצבורג דקה לפני שנחשפו ההפסדים של המשביר וגינצבורג הפך לשק חבטות?

"כשלקחתי את גינצבורג ישבתי איתו לשעה שיחה, יותר מזה לא עניין אותי. גינצבורג הוא אחד המנהלים הטובים ביותר בארץ. לא עניין אותי כל מה שאמרו עליו. השמיצו אותו בלי להבין מה שהוא עשה במשביר. גינצבורג עשה טעות כשחשב שהוא יכול לשקם את המשביר. הוא האמין שיקבל את התמיכה ממועצת המנהלים. הוא יצא לדרך וחשב שיש תמיכה כספית, ולא קיבל תמיכה. אפילו שהוא היה מנכ"ל הוא עדיין היה חייל. גינצבורג לא נכשל במשביר. הכישלון של המשביר היה פי עשרה יותר גרוע לולא גינצבורג. היה נוח להשמיץ אותו וללכלך אותו. 100 מיליון שקל הפסד במשביר נוצרו כי כבר קודם היו בצל ההפסד".

- אתה לא מצטער.

"היו לנו 20 מועמדים לנהל את קלאב מרקט, כולל מי שמנהל רשתות מתחרות. תראי את גינצבורג, איזה גיבוי יש לו. כשלקחנו אותו חשבנו שהוא טוב, היום אנחנו חושבים שהוא מצוין. הוא הקים סביבו צוות ניהולי מעולה. הוא לידר. יכולת הניתוח שלו היא מצוינת. בתוך שלוש שנים קלאב מרקט תהיה הרשת הגדולה בארץ".

- איך תעשו את זה?

"אנחנו מומחים לאנשים. יש יותר מ-40 מנהלים שעובדים איתנו מעל 30 שנה. תראי לי עוד דבר כזה. זה אומר משהו".

איזי: "התכונה המרכזית של שנינו היא לקרוא בן אדם מהר מאוד. הכי חשוב זה אינטגריטי, לפני כל דבר אחר. בעולם של היום אין ברירה. כשהיה עולם יותר פשוט יכולת לדעת אם המידע שמוצג לפניך הוא נכון. היום המידע כל כך מורכב, אין זמן לנתח".

- איך אתה מחבר עולמות מקוטבים כל כך - תעופה, רשת שיווק, תחנות דלק ותקשורת?

דדי: "כשאיזי ואני קנינו חברות חשבו שאנחנו קופצים וקונים כל מה שבא ליד. אבל האמת היא שהכול היה מתוכנן. לבנות רשת של חברות שכולן קשורות לקמעונאות. לשווק כרטיס טיסה זה כמו לשווק צבע או למכור 'הארי פוטר'. יש לנו פורום שיווק של כל החברות, שתמי מוזס-בורוביץ' עומדת בראשו. זה הלב שמפעם בכל העסק".

- תמי קיבלה 50 מיליון דולר על חלקה ב"ידיעות אחרונות"?

"ב-50 או 60 מיליון דולר היא לא הייתה מוכרת. אני לא קיבלתי דולר אחד ממשפחת מוזס. תמי הקימה את 'רייטינג', שעבר בתוך שנה מהפסד לרווח. היום הוא מוכר 100 אלף עותקים. מבצע משותף של סונול עם קלאב מרקט - עשינו אותו בחמש דקות. כל הרשתות מנסות להעתיק אותו.

"קלאב מרקט וסונול הם הגוף שקונה הכי הרבה משקאות קלים בארץ. משפחת בורוביץ' ביחד הם הקונים הכי גדולים. זמן תקשורת אנחנו קונים הרבה יותר בזול, כי אנחנו קונים בשביל כל הקבוצה. זמן טלוויזיה, מודעות בעיתונים. לחברת מפל יש 11 אלף מותגים - זה שלנו, הארי פוטר למשל, ואנחנו משתמשים בזה. כל שבועיים מתכנס הפורום, וכל אחד צריך להגיד איך עשה ומתי עשה. תמי (מוזס) התלבשה על איזי ועליי כמו כפפה ליד. פורום השיווק הוא דבר ענקי עם כוח עצום. מאיפה הכוח השיווקי בא? מהגודל. מאוסף היחידות ביחד. יש חוט שדרה. בכל החברות האלה שולטת משפחת בורוביץ'. כל היקף הקבוצה שלושה-ארבעה מיליארד דולר".

- גם חברת אחזקות ראוי שתהיה בה סינרגיה. עדיין רשימת העסקים שלכם מוזרה ולא קשורה.

"אין שום דבר הכרחי. כל העסקים בקבוצה מורכבים באותה מידה. אין הבדל בין עסק של מימון מטוסים, שהוא העסק הכי קשה בעולם ושם אני בין הראשונים בעולם, ובין רשת שיווק. יש לנו 34 מטוסים שטסים בכל העולם. זה דבר מסובך פי אלף מלנהל את עלית, אבל מבחינת ניהול זה קל או קשה כמו לנהל את עלית. אני שונא לטוס, אבל זה נראה לי הכי קל בעולם. אפשר ללמד קוף לטוס".

סגיס - סיפחת אליך לגרנית הכרמל את עמי סגיס, שגם הוא ספח ביקורת והשמצות על הפרישה המפתיעה משופרסל המידרדרת אחרי שקיבל לידיו בונוס של שני מיליון שקל בהבטחה שהוא נשאר.

"מה שקרה לעמי סגיס זה רמאות של התקשורת. הוא אחד המנהלים הכי טובים בארץ. הוא הודיע שמונה חודשים לפני שעזב לאי.די.בי שהוא רוצה לעזוב. אמרו לו, קח שני מיליון שקל ותישאר. זה בגלל שהוא מנהל גרוע או מנהל טוב? הבעיה היא למה התקיפו אותו. זה לא מעניין אותי אם אמרו עליו שהוא גרוע. סגיס הוא אדם צנוע. הוא מעולם לא השתמש בתקשורת כדי לקדם את ענייניו. הוא נתקל בענקים כמו רני רהב שסובבו את כל התקשורת נגדו. דליה לב, ידענו מעיתונאים שהיא משמיצה אותו. כואב לו שזה כתוב, אבל זה לא השפיע עליו. כולם רוצים אותו לחברות הכי טובות בארץ. קחי את גינצבורג וסגיס, תציעי להם לנהל רשת מתחרה עם משכורת פי שלושה, הם בחיים לא ילכו. הם לא יעזבו לעולם".

- איך המיומנויות שלו בתפעול ולוגיסטיקה באות לידי ביטוי בגרנית הכרמל? אולי הוא מתבזבז בתפקיד?

"היכולות שלו באות לידי ביטוי בצורה מדהימה. הוא עושה סדר בגרנית בצורה שאיני זוכר מישהו שמתקרב לזה. הוא כבר איתנו שלושת רבעי שנה, והוא למד להכיר את גרנית, שכוללת את סונול, סופרגז, טמבור, גרנית נכסים וטמבור אקולוגיה (התפלת מים). לא תיאמן יכולת הקליטה וההבנה שלו.

"אחרי איזי, סגיס הוא המנהל מספר שתיים במשק. אני לא הייתי יכול לנהל את ארקיע, לא הייתי יכול לנהל את גרנית כמו סגיס. אני הרבה פעמים נדהם ממהירות הקליטה ומהיסודיות שלו. יש לנו 200 תחנות דלק. הוא היה בכולן. הוא מכיר את הבעיות הספציפיות של כל תחנת דלק, את כל נושא התפעול. טמבור אקולוגיה, שלא הייתה שווה כלום, הקימה מתקן המתקת מים בקציעות. עמי נבחר על ידי כל השותפים פה אחד כיו"ר, והדבר הכי חשוב, שהוא לא מקטר. הוא עובד כמו חמור, ואין לו טענות לאף אחד.

"יש לנו את המנהלים הכי טובים, גינצבורג וסגיס. הילכו שניים יחדיו בלתי אם נועדו?"

- איזה "נועדו"? הם בכלל היו ברוגז.

"מברוגז אפשר לעשות גם שולם. את יודעת למה אוהבים לעבוד איתי? את רואה את הדלת פתוחה, היא אף פעם לא סגורה. אף אחד מהעובדים לא מפחד ממני, אבל אני מתחייב לך - כולם מעריכים אותי".

- יעקב גלברד רוצה להרים בעתיד קבוצה קמעונאית. הוא דיבר איתך?

"אני לא אחראי על הרצון של אנשים. יותר קל להרים רשת חדשה מאשר לרכוש קיימת. אני הלכתי לרשת מפורקת, כך גם לארקיע ולגרנית, שהייתה במצב קשה מאוד".

- למה אתה שומר על שקיפות בקלאב מרקט? אתה הרי לא חייב לדווח על התוצאות הכספיות, זו לא חברה ציבורית.

"אם את לא מסבירה לחייל מה קורה בקרב, הוא נעשה חייל גרוע. בפרסום התוצאות אני מעביר מידע לא רק לעובדים, אלא גם לחברים של העובדים. גם כשמפסידים רבעון בארקיע אנחנו מוציאים את התוצאות. אנחנו לא מומחים רק להצלחות, אלא גם לכישלונות. למה אני צריך שירוצו שמועות? אני שם מאזן ומוציא אותו" (דופק על השולחן).

איזי: "הרבה יותר טוב שתאכיל את התקשורת מאשר שהתקשורת תאכיל אותך. תן מידע ביושר, כי אם אחר כך העיתונות תמצא שלא היית ישר, תשלם מחיר כבד. או שלא תגיד - או שתגיד מדויק".

דדי: "אלה שמוציאים אנרגיה להילחם בקלאב מרקט - שמפריעה לכולם - חבל להם על הזמן שהם מבזבזים, כי אף אחד לא יצליח מולה. מה שהיא עשתה בשנה, אף אחד לא עשה".

- בשביל מה אתה מנפיק את ניו פארם?

"אנחנו לא לוקחים את הכסף הביתה. אנחנו עושים את זה כדי להשיג את סופר פארם. אני מתחייב שניו פארם תשיג את סופר פארם בתוך ארבע שנים. קלאב מרקט תהיה הכי גדולה בתוך שלוש שנים.

"הכסף הגדול שסופר פארם שמה בפרסום, אני מברך אותה על זה, כי כשמבינים שיווק ופרסום, ואני למדתי מתמי, אז מבינים שעל כל דולר שהוא שם בפרסום - חצי דולר הוא משקיע בשבילי, ואני בכלל מעריך אנשים שמשקיעים בשבילי כסף".

ניו פארם יש לציין שניו פארם של הבורוביצ'ים, המזנבת בסופר פארם של ליאון קופלר, מוכרת בהיקפים נמוכים בהרבה משל המובילה בשוק. היא מפעילה 37 חנויות עצמאיות, ועוד שמונה חנויות במסגרת ג'מבו, סניפי החברה האחות קלאב מרקט. את שנת 2003 היא סיימה עם היקף מכירות של של 500 מיליון שקל, עלייה של 20 אחוז לעומת הכנסותיה אשתקד. "בפברואר תהיה ההנפקה של ניו פארם", אומר דדי. "ננפיק 25 אחוז מהרשת לפי שווי של 34-28 מיליון דולר, ולא משנה אם השוק יהיה גרוע".

- למה אתה מנפיק את ניו פארם ולא את קלאב מרקט?

"קלאב מרקט צריכה עוד להתרחב הרבה יותר מכפי שהיא כיום. היא תלך להנפקה בזמן המתאים. היא עוד צריכה להתעבות. ניו פארם יותר קטנה. בהנפקה את מקבלת תמורה על מה שעשית כל השנים. בשנה וחצי לא מכינים להנפקה. עשינו תרגיל בקלאב מרקט שאף אחד לא יכול לקרוא. מכיוון שאי אפשר להיכנס לתל אביב, איגפנו את תל אביב בשישה סניפים של ג'מבו שמשכו את כל הקהל החוצה. זה כמו שעושים קרב הגנה בצבא. השתגעתי מזה שאף אחד לא הצליח לקרוא את הכיוון שלנו.

"יורם דר אמר לי שהוא בחיים לא האמין שגינצבורג ינהל ככה את החברה. מי הצליח לקחת חברה הרוסה ולהרים אותה כך? הוא לקח את הצוות הניהולי הכי טוב בארץ, ויחד הם ניצלו את התפר של צליחת התעלה. הם עושים שם נסים ונפלאות".

- בכמה סיימה קלאב מרקט את השנה?

"ברווח תפעולי של קרוב ל-100 מיליון שקל. מהפסד של 180 מיליון שקל שצברה ב-2000 ו-2001, ועוד 40 מיליון שקל חורים, הובלנו אותה לרווח. תזרים מזומנים של יותר מ-100 מיליון שקל, תוך כדי התקפה על היעד. לפטר 2,600 איש, לפתוח 11 סניפים, להוציא 80 מנהלים. תקפנו את אזור המרכז מסביב, ועכשיו אנחנו עוברים לאסטרטגיה של כניסה לתוך תל אביב, שיתכוננו".

- תיכנסו לתל אביב בפורמט שכונתי?

"אסור להיכנס בפורמט שכונתי. לפחות מ-3,000 מ"ר אין עתיד. היום הרשתות הגדולות צומחות ל-60 אחוז. למי אנחנו מפריעים היום? גם לשוק הכרמל וגם לתקווה. דוכן בשוק הכרמל, שעלה בעבר מיליון דולר, היום שווה רק 200 אלף דולר. שווקים זה דבר נהדר, אבל זה מה שקורה. היום ב-27 דונם בכל ג'מבו אתה מוצא חצי מהשטח של שוק הכרמל".

שותף?

- ובכל זאת, קלאב מרקט עומדת עם ידיים למעלה מול תופעת הטיב טעם וחברותיה.

"הנישה של בשר טרף היא 15 אחוז, וזה יישאר ככה. אנחנו לא נוגעים שם. הרשתות הפרטיות תמיד היו ויהיו. יש להם באחוזים אותו יחס שהיה להם. לנהל חנות אחת או שתיים אין בעיה (רומז על חצי חינם, וש"ר), אבל כשיקימו עוד שלוש חנויות נראה אותם אז מנהלים את זה. הם יצטרכו להשקיע 30 מיליון דולר במרכז לוגיסטי. זה לא כל כך פשוט להרים רשת".

- שוב עולים פרסומים על מגעים לחיבור עם שותף אסטרטגי מחו"ל.

"מה זה שותף אסטרטגי? יכול להיות שאנחנו נהיה שותפים אסטרטגיים של אחרים. יש לנו ידע ויכולת. אני חושב שזו תהיה הטעות הכי גדולה בעולם להכניס שותף מחו"ל. אני לא צריך, אני לא רוצה, אני לא מאמין בזה. זה שטויות במיץ עגבניות. באה חברה מקסיקנית שמייצג מרקוס כץ ואמרה לנו, 'קח תנהל את החברה, היא מפסידה'. איזי לקח את זה על עצמו, והחברה עברה לרווח. אנחנו יכולים לתרום לחברה מחו"ל. אנחנו לא צריכים חברה מחו"ל שתיכנס כשותפה".

- גם לא כדי להתחבר למקורות קנייה גלובליים?

"אם אני לא יודע לקנות אצל מי שאני רוצה העסק שלי לא שווה שום דבר. השימוש במושג שותף אסטרטגי בארץ יצא משליטה. אנחנו לא רוצים לשמוע את המילה. אני צריך שותף אסטרטגי שיגיד לי מה לעשות?"

איזי: "דדי הוא יזם מספר אחת במדינת ישראל. לכן אנחנו משלימים אחד את השני. כי אחרי היזמות צריך לבוא הניהול".

שופרסל

- אתה מתענג על הבלגן בשופרסל?

דדי: "זו תהיה חברה מצוינת. יש בה משבר ניהולי. הבעלים הנוכחיים, נוחי, הוא בחור רציני, וגם צביקה לבנת (שותף של בורוביץ' בממ"ן), ואני מאמין שהם ימצאו את הדרך להנהלה טובה. אנחנו מנצלים ניצול עסקי את המצב שלהם. הסניפים שאנחנו פותחים מרוקנים אותם.

"השאיפה של הרשתות הפרטיות היא להמשיך לגדול, זה טבעו של האדם. מי מהפרטיים שיהיה חכם ימשיך לנהל את העסק בצורה משפחתית ולא ינסה להפוך לרשת. המעבר מחנות פרטית לרשת זה כמו ממזרח למערב".

- הם לא עומדים בפיתוי.

"זה מה שקורה בדרך כלל. יש להן תוחלת כל עוד יישארו פרטיות. כשהיה לי פייפר אחד הרווחתי איקס. כשהיו לי שניים הרווחתי שלושת רבעי איקס על כל אחד, וכשהיו לי שלושה, הרווחתי רק חצי איקס על כל אחד.

"חצי חינם זה יופי, זה דבר משפחתי. טיב טעם נכנסו בנישה נכונה מאוד, אבל יקומו עוד מתחרים בנישה הזו של מכירות בשבת ובשר לא כשר, והטובים ינצחו".

- מה יהיה הדבר הגדול הבא בקבוצה?

"אנחנו בשקט דומייה עושים המתקת מים בקציעות. אנחנו צרכני המשקאות הקלים הכי גדולים. ומה מתברר? שמים מינרליים עולים יותר מחצי ליטר סולר. אמריקה מתייבשת, אוסטרליה מתייבשת. תעודת הכניסה לבניית מתקני התפלת מים והמתקת בארות בחו"ל תהיה למי שכבר עשה מים בארץ".

פיטורים דדי מגיע לפגישה אחרי שלפנות בוקר סגר עסקה למכירת חמישה מטוסים של ארקיע. יממה שלמה כבר לא ישן, אבל הוא נמרץ ומרוגש, מרוצה שהתפנה לו היום לשיחה.

"מכרתי חמישה מטוסים בשש לפנות בוקר. אני לא אוהב למכור מטוסים, אבל שכנעו אותי. הם הכניסו לנו 15 מיליון דולר. יש לנו 34 מטוסים, נקנה במקומם או שני גדולים או 12 קטנים. עם תחילת בעיית התיירות בעקבות האינתפאדה פיטרנו עובדים, והכול נעשה בהסכמה עם פסיכולוגים וברוח טובה. גם לפטר אנשים - שזה הדבר הכי כואב בחיים - צריך לדעת. המסר היה שעדיף שיהיה טוב לחלק מאשר לכולם יהיה רע. את הדבר הזה היה צריך להחדיר. הצלחנו להחדיר את המשפט לכולם ולנסות לסדר למפוטרים מקומות עבודה. אנשים זה אנשים, זה בדיוק בשורשים שלנו.

"מועצת מנהלים אצלנו זה חמש דקות, כשאיזי מגיע אליי הביתה בבוקר ואנחנו יוצאים מהבית. לפעמים זה מבט ביני ובין איזי. הגמישות שלנו בקבלת החלטות היא פי אלף לעומת המתחרים".

איזי: "הייתי צריך לצמצם 15 מנהלים בארקיע. כמעט התחלתי לבכות. ארקיע זה משפחה. אותו דבר בקלאב מרקט וגרנית. ככה חונכנו. הנה, פיטרתי סמנכ"לית, ואני עושה לה קבלת פנים בבית לרגל הפרידה".

דדי: "איזי ואני, אנחנו גלובלים. השם שלי הוא בין השלושה הכי טובים בעולם במימון מטוסים. מימון בנקים זה כסף קטן לעומת זה. אין לנו בעיה לעשות פי עשרה רווח, לקנות חדר קטן במנהטן ולמכור מטוסים".

אל על איזי בורוביץ' הודיע לעובדי ארקיע שאין בכוונתו למכור אותה עקב הכניסה לשותפות ב-20 אחוז באל על. ההערכה היא שארקיע תצטרך להפסיק לפעול בתחומים שבהם פעלה משום שהיא עשויה לקבל את השליטה בחברת התעופה הלאומית. התחום הבעייתי העיקרי הוא המעבר של ארקיע לטיסות בקווים סדירים, קווים שהועברו לה מאל על עצמה. כמו כן, לא תצא לפועל תוכניתה של ארקיע לשתף פעולה עם ישראייר בהפעלת קווי טיסות שכר לניו יורק - יעד הפעילות העיקרי של אל על.

איזי מתח ביקורת נוקבת על אופן הנפקת אל על. הוא טען שכרוכש מניות ראשי וכבעל הסיכויים הגבוהים ביותר לקבל שליטה בחברה עם מימוש האופציות ב-2004, הוא אינו יכול לתרגם את השקעתו להשפעה ניהולית באל על, מכיוון שלפי תנאי האופציות ארוכות הטווח, 50 אחוז מההנפקה לא תימכר עד דצמבר 2004.

דדי: "בסוף נראה לי שננהל גם את אל על. נתאים את עצמנו לחוקי מדינת ישראל. אם הממונה יחליט שמותר לנו להתעסק רק בתחום אחד, נעביר את הפעילות הבינלאומית של ארקיע לאל על, וארקיע תישאר בפעילות הפנים ארצית.

"המותג של ארקיע במימון מטוסים בעולם שווה בלי גבול. מטוסים זה הרבה יותר חמור מיהלומים. פעם אחת לא עמדת במילה, כל ה-40 שנה שלך בתחום הולכת פייפן".

- מה התרחישים שאתה צופה בהתחשב בעובדה שהממונה לא מתכוון לאפשר לכם שליטה ניהולית באל על אם תמשיכו להחזיק בארקיע?

"הרגולטורים מסבכים את המצב, אבל אנחנו נדע איך לפתור את הסיבוך, נפשט אותו. בארץ נורא קשה. אני מבין את כל אנשי העסקים שמפסיקים לפעול בארץ. העסק שלנו הוא מימון מטוסים. אנחנו חיים מלקחת חברות במצב לא טוב ולנהל אותן. אנחנו לא מאמינים בחברות טובות, אלא במנהלים טובים. יש לי הרגשה לפי כל הקבוצות שהתחרו על אל על שאף אחד לא הלך בלי להתייעץ איתנו כבעלי מקצוע".

הפרטה

- איך אל על מנוהלת היום, לדעתך?

"טוב שהפריטו אותה ובזמן. זו חברה עם חובות עצומים. כדי שתתגבר היא צריכה אנשי מקצוע. כשאני רואה מטוסים מסוג אחד ומטוסים מסוג אחר, אין דבר כזה".

- נניח שהשתלטת על אל על, איך אתה ממצה סינרגיות בינה ובין ארקיע?

"אם נקנה את אל על, אל על תעשה את כל הפעילות התעופתית וארקיע תעשה את פעילות מימון המטוסים. יש לנו 34 מטוסים שטסים בעולם. אנחנו צריכים להגיע ל-60, לחדש את הליין. בארקיע יישאר הליסינג של המטוסים במיליארד דולר. ההחכרה של מטוסים, פעילות חובקת עולם, מרוויחה יותר מארקיע ואל על ביחד".

- בכמה אתה מעריך את היקף העסקה, שמקדם הסיכון בה גבוה ביותר?

"אל על חייבת למעלה ממיליארד דולר. זו עשויה להיות אחת הבעיות שבגללן לא ניכנס. השאלה הגדולה של אל על היא מה הערך השערוכי הנקי של החברה, כשמכרת את כל הרכוש ושילמת את כל החובות - מה נשאר. אנחנו נעשה את הערכת השווי לבד, אנחנו יודעים את זה יותר טוב מכולם. אנחנו נוכל להפוך את אל על לחברה הכי טובה בארץ. אני משוכנע שאם היא תהיה שלנו היא תהיה אחת החברות הטובות בעולם במונחי רווח, שירות, סוגי מטוסים, קווים. אנחנו בין הטובים.

"אני אוהב לעשות מלחמות, לעשות אותן בשקט. שלא תחשבי שאני פוציל'ה. כשמנסים לפגוע בי הראש שלי עובד. אני חי במלחמות. עולם העסקים זה ג'ונגל".

יחיא דדי לא מתעצל. הוא מראה לי מסמכים ועדויות לכך שכשאחד מעורכי הדין הגדולים פגע בו הוא אסף עליו חומר מפליל. "הבאתי אותו לכאן, הוא התפתל מהפחד שזה יתפרסם.

"אני לא עושה מהומה ולא ברוגז. אני לא רוצה לנצח מישהו עד הסוף, כי לא צריך. יש מלחמות של מוחות, קנאות, המון חוסר יושר, ואני לא אוהב לנצח אותם עד הסוף. בן אדם שכבר מכיר אותי - למה להחליף אותו במישהו אחר. הוא כבר יודע שלא כדאי להתעסק איתי. אני אוהב גם לסלוח וגם לשכוח".

- למי נתונה ההערכה שלכם?

איזי: "מכל המפורסמים בכלכלה שעבדתי איתם, לא מעריך אף אחד. רק את סמי יחיא. כי אם אני בניתי את עצמי בעשר אצבעות, הוא בנה את עצמו ב-20 אצבעות. הוא החבר הכי טוב שיש. יליד נווה שרת, אזור של עוני. הוא מצא עבודה באינסטלציה בלונה פארק. היום יש לו את הלונה פארק, סופרלנד, צפארי, מימדיון. אותו אני מעריך יותר, לא את אלה שלמעלה, שקיבלו ללמוד.

הוא התחיל מאפס. היום שווים הנכסים שלו 100 מיליון דולר".

דליה לב מכחישה נמרצות את ההאשמה כאילו השמיצה את עמי סגיס: "לא היו הדברים מעולם. נהפוך הוא. לא תמצא אף מילה שאמרתי נגד עמי סגיס בשום שלב לעיתונות".

רוצה להשאר מעודכן/ת בנושא הסיפורים הגדולים של השבוע?
אני מאשר/ת קבלת תוכן פירסומי מגלובס
נושאים נוספים בהם תוכל/י להתעדכן
נדל"ן
גלובס טק
נתוני מסחר
שוק ההון
נתח שוק
דין וחשבון
מטבעות דיגיטליים
✓ הרישום בוצע בהצלחה!
עקבו אחרינו ברשתות